通信企業(yè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系

1、 戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)理體系的設(shè)計(jì)人力資源內(nèi)訓(xùn)教程之二2004-71課程內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)管理績(jī)效目標(biāo)管理績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理全景案例績(jī)效管理全景案例2004-72企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理2004-73績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題1、“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象現(xiàn)象2、流于形式現(xiàn)象、流于形式現(xiàn)象3、考核當(dāng)、考核當(dāng)“大棒大棒”現(xiàn)象現(xiàn)象2004-74績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位績(jī)效管理

2、的戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配人力資源平臺(tái)2004-75戰(zhàn)略實(shí)施控制圖 組織系統(tǒng)（組織與人）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)AC戰(zhàn)略結(jié)束SFB控制過(guò)程如下：步驟1：設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)。步驟2：“組織系統(tǒng)”在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S。步驟3：對(duì)輸出結(jié)果S經(jīng)過(guò)分析，處理后得出反饋信號(hào)B。差異信號(hào) C=AB，作為“組織系統(tǒng)”的輸入。步驟4：“組織系統(tǒng)”在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S。 如果S不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來(lái)調(diào)整輸出結(jié)果。2004-76績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 公司總目標(biāo)部門(mén)目

3、標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)2004-77績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具的工具企業(yè)文化的強(qiáng)化作用企業(yè)文化的強(qiáng)化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用2004-78績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造v農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由土地和勞動(dòng)創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由土地和勞動(dòng)創(chuàng)造v工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由資本、企業(yè)家和勞動(dòng)創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期由資本、企業(yè)家和勞動(dòng)創(chuàng)造v新經(jīng)濟(jì)時(shí)期由企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞動(dòng)創(chuàng)造新經(jīng)濟(jì)時(shí)期由企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞動(dòng)創(chuàng)造 對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的認(rèn)定，就決定了價(jià)值的分配權(quán)。2004-79績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)

4、績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)1、經(jīng)營(yíng)績(jī)效述職報(bào)告體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效述職報(bào)告體系2、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系3、以任職資格位基礎(chǔ)的職業(yè)化評(píng)價(jià)體系、以任職資格位基礎(chǔ)的職業(yè)化評(píng)價(jià)體系4、以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系、以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系5、以績(jī)效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)價(jià)體系、以績(jī)效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)價(jià)體系 通過(guò)以上五大評(píng)價(jià)體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類(lèi)立體架構(gòu)評(píng)價(jià)體系。2004-710績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值分配價(jià)值分配v結(jié)果直接影響價(jià)值創(chuàng)造者是否還會(huì)創(chuàng)造價(jià)值結(jié)果直接影響價(jià)值創(chuàng)造者是否還會(huì)創(chuàng)造價(jià)值v主

5、要是確定分配機(jī)制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)主要是確定分配機(jī)制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)v關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)的客觀性關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)的客觀性v價(jià)值分配的形式：價(jià)值分配的形式：1、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機(jī)會(huì)、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機(jī)會(huì)2、經(jīng)濟(jì)利益：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等、經(jīng)濟(jì)利益：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等2004-711績(jī)效管理是提升管理的有效手段績(jī)效管理是提升管理的有效手段提高計(jì)劃管理有效性提高計(jì)劃管理有效性提高各級(jí)管理者的管理水平提高各級(jí)管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問(wèn)題暴露企業(yè)管理問(wèn)題2004-712 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系2004-713績(jī)效績(jī)效績(jī)效的來(lái)源，即企業(yè)價(jià)值來(lái)源績(jī)

6、效的來(lái)源，即企業(yè)價(jià)值來(lái)源o股東利益最大化股東利益最大化o創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧o事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡o顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意度 企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績(jī)效”就必須在外部客戶(hù)和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識(shí)員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置。2004-714績(jī)效績(jī)效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績(jī)效員工的績(jī)效o體力工作者的工作及其生產(chǎn)率體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動(dòng)作、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動(dòng)

7、作2、將每個(gè)動(dòng)作所需體力和時(shí)間記錄下來(lái)，將不需要的步、將每個(gè)動(dòng)作所需體力和時(shí)間記錄下來(lái)，將不需要的步驟淘汰掉驟淘汰掉3、找出最單純、最簡(jiǎn)單、最省力、最快捷的方法完成、找出最單純、最簡(jiǎn)單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動(dòng)作排序，并重新設(shè)計(jì)工作所需工具、將這些動(dòng)作排序，并重新設(shè)計(jì)工作所需工具 通過(guò)生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時(shí)性等明確的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量2004-715績(jī)效績(jī)效如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)如何看待和判定體力勞動(dòng)者和知識(shí)員工的績(jī)效員工的績(jī)效o知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率知識(shí)工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？、任務(wù)是什么？2、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性、知識(shí)工作者必須自己

8、管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一、不斷創(chuàng)新必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)5、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也重要、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也重要6、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識(shí)、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作2004-716績(jī)效績(jī)效什么是績(jī)效什么是績(jī)效（有以下幾種觀點(diǎn)）（有以下幾種觀點(diǎn)）o“績(jī)效績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)”o“績(jī)效績(jī)效”=“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”o“績(jī)效

9、績(jī)效”=“行為行為”o績(jī)效績(jī)效=結(jié)果結(jié)果+過(guò)程（行為）過(guò)程（行為）o績(jī)效績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期能做什么（預(yù)期收益）收益）2004-717績(jī)效幾種主要定義適用情況對(duì)照表 績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)o 體力勞動(dòng)者o 事務(wù)性或例行性工作的 人員結(jié)果或產(chǎn)出o 高層管理者o銷(xiāo)售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員o 高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)o 強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工o 發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)o 強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類(lèi)人員做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人

10、員2004-718績(jī)效管理與績(jī)效考核的本質(zhì)區(qū)別績(jī)效管理與績(jī)效考核的本質(zhì)區(qū)別案例：王經(jīng)理的煩惱案例：王經(jīng)理的煩惱2004-719績(jī)效管理不是什么？績(jī)效管理不是什么？o簡(jiǎn)單的任務(wù)管理簡(jiǎn)單的任務(wù)管理o評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)表o尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳o人力資源部的工作人力資源部的工作o迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒o只在績(jī)效低下時(shí)使用只在績(jī)效低下時(shí)使用o一年一次的填表工作一年一次的填表工作o績(jī)效考核績(jī)效考核o對(duì)事不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人2004-720績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是什么？1、績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與、績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如

11、何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。o期望員工完成的工作目標(biāo)期望員工完成的工作目標(biāo)o員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響o員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效和提高員工的績(jī)效o工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么o指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦闹该饔绊懣?jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法辦法2004-721績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是什么？2、績(jī)效管理的程序包括計(jì)劃、績(jī)效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核教練、考核/檢查、回報(bào)檢查、回報(bào)

12、/反饋四個(gè)循環(huán)。反饋四個(gè)循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理首先是管理績(jī)效管理首先是管理績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果2004-722績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別 績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理 判斷式 計(jì)劃式 秋后算賬 問(wèn)題解決 成敗 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與過(guò)程 人力資源程序 管理程序 關(guān)注過(guò)去績(jī)效 關(guān)注未來(lái)的績(jī)效2004-723基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)績(jī)效管理是一個(gè)

13、系統(tǒng)1、組織績(jī)效、組織績(jī)效2、流程績(jī)效、流程績(jī)效3、崗位績(jī)效、崗位績(jī)效2004-724基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs2004-725 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效組織責(zé)任體系績(jī)效組織責(zé)任體系2004-726績(jī)效目標(biāo)管理績(jī)效目標(biāo)管理2004-727公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI公司的業(yè)務(wù)

14、重點(diǎn)確定思路公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定思路業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)與手段策略目標(biāo)與手段關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)客戶(hù)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)、手段NO公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)與手段2004-728業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟步驟一：確定組織目標(biāo)步驟一：確定組織目標(biāo)常見(jiàn)的組織目標(biāo)：o在目標(biāo)市場(chǎng)上處于第一位或第二位o為全球該行業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者o公司經(jīng)營(yíng)成功o獲得高增長(zhǎng)的現(xiàn)金流量o建立高品牌知名度，以便在將來(lái)創(chuàng)造一種高邊際利潤(rùn)的業(yè)務(wù)o提供基礎(chǔ)性服務(wù)2004-729業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟步驟步驟2：確定業(yè)務(wù)的重點(diǎn)：確定業(yè)務(wù)的重點(diǎn)常見(jiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)：o

15、市場(chǎng)領(lǐng)先o客戶(hù)滿(mǎn)意o利潤(rùn)保證o技術(shù)創(chuàng)新o產(chǎn)品領(lǐng)先我們公司存在的價(jià)值是什么？我們公司存在的價(jià)值是什么？公司要想成功、要實(shí)現(xiàn)設(shè)定的公司要想成功、要實(shí)現(xiàn)設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，我們應(yīng)該重點(diǎn)做好哪預(yù)期目標(biāo)，我們應(yīng)該重點(diǎn)做好哪些工作？些工作？哪些工作是最關(guān)鍵的？哪些工作是最關(guān)鍵的？2004-730業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟步驟步驟3：確定策略目標(biāo)與手段：確定策略目標(biāo)與手段o每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的內(nèi)容是什么？如何保證業(yè)務(wù)重點(diǎn)能夠達(dá)成？o每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)實(shí)施的關(guān)鍵措施或手段是什么？o衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？o為了達(dá)成業(yè)務(wù)重點(diǎn)，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時(shí)間、精力和才能？2004-731

16、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟步驟步驟4：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)o明確戰(zhàn)略目標(biāo)o確定關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域（KPA）o設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)o分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)o融入管理系統(tǒng)2004-732業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟 不同行業(yè)的不同行業(yè)的KPA一覽表一覽表工業(yè)部門(mén)類(lèi)別KPA石油、煤炭原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、音響設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)能力市場(chǎng)、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)和技術(shù)能力汽車(chē)、電梯、家電銷(xiāo)售能力、售后服務(wù)膠卷、啤酒銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 12004-733產(chǎn)品不同生命周期和階段中的產(chǎn)品不同生命周期和階段中的KPA

17、一覽表一覽表 投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)廣告宣傳、爭(zhēng)取開(kāi)辟銷(xiāo)售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)、開(kāi)拓新銷(xiāo)售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)、滲入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)選擇市場(chǎng)區(qū)域、改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、增加花色品種加強(qiáng)和顧客的關(guān)系、降低成本縮減生產(chǎn)能力、保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人力資源使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域研究開(kāi)發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開(kāi)發(fā)新品種面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域成功的關(guān)鍵因素銷(xiāo)售、消費(fèi)者的信息、市場(chǎng)份額對(duì)市場(chǎng)需求的敏感、推銷(xiāo)、產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)回收投資、縮

18、減生產(chǎn)能力2004-734業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)確定的步驟步驟步驟5：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值 確定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要對(duì)指標(biāo)值進(jìn)行界定。才能使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可衡量、可達(dá)到。 但指標(biāo)值得確定往往需要?dú)v史數(shù)據(jù)作為支撐。 數(shù)據(jù)積累！2004-735部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)方法公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)的策略目標(biāo)部門(mén)職責(zé)部門(mén)策略目標(biāo)手段和KPI流程要求2004-736示例：示例：A公司各一級(jí)部門(mén)公司各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、指標(biāo)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、目標(biāo)之間的關(guān)系表目標(biāo)之間的關(guān)系表NO公司級(jí)業(yè)務(wù)

19、重點(diǎn)公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)與策略目標(biāo) 各一級(jí)部門(mén)各一級(jí)部門(mén)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)策略目標(biāo)市場(chǎng)部生產(chǎn)部人力資源財(cái)務(wù)部1市場(chǎng)拓展銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額毛利率回款客戶(hù)滿(mǎn)意客戶(hù)滿(mǎn)意度銷(xiāo)售隊(duì)伍 建設(shè)人員達(dá)標(biāo)率2 產(chǎn)品優(yōu)化 與完善產(chǎn)品穩(wěn)定市場(chǎng)需求反饋周期采購(gòu)缺陷率、加工合格率研發(fā)周期物料及時(shí)齊套率、供貨及時(shí)率產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本降低老產(chǎn)品功能開(kāi)發(fā)2004-737示例：示例：A公司各一級(jí)部門(mén)公司各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、指標(biāo)與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、目標(biāo)之間的關(guān)系表目標(biāo)之間的關(guān)系表3管理改進(jìn)企業(yè)文化 建設(shè)評(píng)價(jià)與分配制度建立公司政策認(rèn)知度、實(shí)施效果隊(duì)伍建設(shè)骨干員工流失率工作效率提高部門(mén)需求及時(shí)滿(mǎn)足率、需求部門(mén)滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)信息提供、分析及

20、時(shí)有效性員工滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度、服務(wù)有效、投訴次數(shù)4用戶(hù)滿(mǎn)意工程服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)合同執(zhí)行客戶(hù)需求及時(shí)響應(yīng)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度采購(gòu)控制采購(gòu)成本控制、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率2004-738崗位工作重點(diǎn)與崗位工作重點(diǎn)與KPI 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)模型企業(yè)文化與價(jià)值觀部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的策略目標(biāo)崗位職責(zé)崗位PI與關(guān)鍵行為流程要求2004-739示例：示例：區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量標(biāo)準(zhǔn)（區(qū)域經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量標(biāo)準(zhǔn)（PI） 應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)（衡量標(biāo)準(zhǔn)（PI）1、銷(xiāo)售策略：、銷(xiāo)售策略：為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷(xiāo)售策略市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額的利潤(rùn)2、銷(xiāo)售目標(biāo)

21、：、銷(xiāo)售目標(biāo)：為了完成區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售任務(wù)，制定銷(xiāo)售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷(xiāo)售任務(wù)區(qū)域銷(xiāo)售總額3、渠道建設(shè)：、渠道建設(shè)：為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各分區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶(hù)的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量4、利潤(rùn)：、利潤(rùn)：為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，提高銷(xiāo)售額，控制價(jià)格和銷(xiāo)售費(fèi)用利潤(rùn)額5、風(fēng)險(xiǎn)控制：、風(fēng)險(xiǎn)控制：為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫(kù)存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理準(zhǔn)備金率6、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：為了區(qū)域市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展，建設(shè)一支能征善戰(zhàn)的銷(xiāo)售隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)率、骨干員工流失率2004-740 績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程2004-741績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)

22、程 教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋考核/檢查績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程2004-742績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿(mǎn)意的績(jī)效的過(guò)程。和什么樣的績(jī)效才是滿(mǎn)意的績(jī)效的過(guò)程。1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提3、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情2004-743績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效計(jì)劃階段問(wèn)題核查表績(jī)效計(jì)劃

23、階段問(wèn)題核查表問(wèn)題回答o 員工所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么？o 員工所在職位的績(jī)效指標(biāo)是什么？o 員工考核期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)是什么？o 員工工作目標(biāo)或任務(wù)中，哪些是最重要的？o 如何判別員工是否取得了成功？o 員工工作好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響？o 員工為什么要從事它做的這份工作？o 管理者如何幫助員工達(dá)成工作目標(biāo)或任務(wù)？o 員工達(dá)成工作目標(biāo)或任務(wù)過(guò)程中有無(wú)外部障礙？o 員工有完成該目標(biāo)或任務(wù)所需的知識(shí)、技能嗎？o 目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中如何進(jìn)行有效的監(jiān)控？o 雙方就應(yīng)負(fù)責(zé)任、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成了共識(shí)？2004-744如何制定績(jī)效目標(biāo)？如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念績(jī)效目標(biāo)來(lái)源

24、績(jī)效目標(biāo)衡量原則績(jī)效目標(biāo)： 結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo)oSMARToSMTABCo5W2HoSUMMIT績(jī)效目標(biāo)種類(lèi)部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)管理者/員工/組織共同參與2004-745如何制定績(jī)效目標(biāo)？如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源o公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)o崗位職責(zé)o內(nèi)、外部客戶(hù)的需求2004-746如何制定績(jī)效目標(biāo)？如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)的類(lèi)型績(jī)效目標(biāo)的類(lèi)型o結(jié)果目標(biāo)1、員工在特定的條件下必須達(dá)到的階段性成果2、舉例：本年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)份額提高本年底，在預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)份額提高2%2%； 上半年度貨款回收目標(biāo)達(dá)到上半年度貨款回收目標(biāo)達(dá)到2 2千萬(wàn)人民

25、幣；千萬(wàn)人民幣；o行為目標(biāo)1、員工在完成目標(biāo)成果過(guò)程中的行為表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求2、舉例：本年底，將公司的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)政策在本部門(mén)本年底，將公司的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)政策在本部門(mén)宣傳、推廣，讓每位員工都清楚；宣傳、推廣，讓每位員工都清楚； 與客戶(hù)一起商討，明確如何改善送貨服務(wù)；與客戶(hù)一起商討，明確如何改善送貨服務(wù)；2004-747如何制定績(jī)效目標(biāo)？如何制定績(jī)效目標(biāo)？績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量數(shù)量成本成本o 產(chǎn)品的數(shù)量o 處理零件的數(shù)量o 接聽(tīng)電話(huà)的數(shù)量o 銷(xiāo)售額/利潤(rùn)o 見(jiàn)客戶(hù)的次數(shù)o 支出費(fèi)用的數(shù)額o 實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量質(zhì)量時(shí)間時(shí)間o 合格品的數(shù)量o 錯(cuò)誤投訴率o 投訴數(shù)量o 期限200

26、4-748績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法與程序績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法與程序傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法參與性的目標(biāo)設(shè)定方法參與性的目標(biāo)設(shè)定方法v公司內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)并不是分散的，它們?cè)诮M織系統(tǒng)公司內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)并不是分散的，它們?cè)诮M織系統(tǒng)的縱向上，相互聯(lián)系在一起。的縱向上，相互聯(lián)系在一起。v在員工具體設(shè)置目標(biāo)時(shí)，往往不僅要考慮員工個(gè)人的在員工具體設(shè)置目標(biāo)時(shí)，往往不僅要考慮員工個(gè)人的目標(biāo)，還存在共同的目標(biāo)。目標(biāo)，還存在共同的目標(biāo)。v目標(biāo)不僅在上、下級(jí)之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位目標(biāo)不僅在上、下級(jí)之間存在縱向聯(lián)系，在平行崗位之間實(shí)際上也存在橫向聯(lián)系。之間實(shí)際上也存在橫向聯(lián)系。2004-749績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效輔導(dǎo)

27、階段持續(xù)不斷的績(jī)效溝通做好數(shù)據(jù)的收集和記錄2004-750績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋考核過(guò)程的種種誤區(qū)1、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確2、近因效應(yīng)3、光環(huán)化傾向（暈輪效應(yīng)）4、寬容化傾向5、完美傾向6、中間化傾向7、好惡傾向8、邏輯推斷傾向9、輪流坐莊10、人際關(guān)系化傾向 2004-751考核方法考核方法績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法歸類(lèi)一覽表績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法歸類(lèi)一覽表 類(lèi)類(lèi) 別別適用范圍適用范圍事實(shí)記錄法關(guān)鍵事件法；能力、績(jī)效、態(tài)度記錄法；指導(dǎo)記錄法；溝通記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實(shí)依據(jù)相對(duì)考核法強(qiáng)制分布法；任務(wù)標(biāo)桿法；排序比較法、配對(duì)比較法主要用于上級(jí)主管考核與調(diào)整絕對(duì)考核法圖示尺度法；目標(biāo)管理法；記

28、號(hào)尺度法；要素定義法；等級(jí)統(tǒng)一法；加減分評(píng)價(jià)法主要用于初評(píng)量表測(cè)評(píng)法問(wèn)卷測(cè)評(píng)法；行為錨定評(píng)價(jià)法；情景模擬法；素質(zhì)測(cè)評(píng)法主要用于潛力評(píng)價(jià)和適應(yīng)性評(píng)價(jià)2004-752績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中誤區(qū)的修正績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對(duì)在工作績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題都有了清楚的了解選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)工具；每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足 在實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評(píng)價(jià)工具綜合使用，如采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法對(duì)工作目標(biāo)和行為目標(biāo)進(jìn)行界定，在管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，又有強(qiáng)制分布法進(jìn)行約束與規(guī)范，最后在評(píng)語(yǔ)部分要求采用關(guān)鍵事件法，對(duì)員工工作過(guò)程中的行為加以說(shuō)明。2004-753在績(jī)效考核中應(yīng)避免的幾種易出

29、現(xiàn)問(wèn)題在績(jī)效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問(wèn)題誤區(qū)誤區(qū)規(guī)避措施規(guī)避措施1、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評(píng)價(jià)法，用描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績(jī)效計(jì)劃階段對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范2、近因效應(yīng) 分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法3、暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人要能夠意識(shí)到這點(diǎn)；其次，加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)也有助于避免這問(wèn)題產(chǎn)生4、居中趨勢(shì) 采用強(qiáng)制分布法；加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)制分布法；以客觀績(jī)效為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng) 以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過(guò)二次考核與上級(jí)溝通7、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)

30、建立員工投訴制度；加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級(jí)考核為監(jiān)督2004-754 幾種主要績(jī)效評(píng)價(jià)工具的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)圖示尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)較為簡(jiǎn)便；能為每一個(gè)員工提供一種定量的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題有可能發(fā)生交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢(shì)以及圖示尺度法所存在的其他問(wèn)題可能會(huì)引起員工的不同意見(jiàn)，而且當(dāng)所有員工的績(jī)效事實(shí)上都較為優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平強(qiáng)制 分布法在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例關(guān)鍵 事件法有助于確認(rèn)員工的何種績(jī)效為正

31、確，和種績(jī)效為錯(cuò)誤；確保主管人員是對(duì)員工的當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)難于對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種行為錨，評(píng)價(jià)結(jié)果精確設(shè)計(jì)較為困難目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同耗費(fèi)時(shí)間2004-755考核反饋技能考核反饋技能目的目的o讓員工了解主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法讓員工了解主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法o共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方面面o共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)2004-756考核反饋技能考核反饋技能如何做好績(jī)效反饋如何做好績(jī)效反饋o選擇適宜的時(shí)間、地點(diǎn)選擇適

32、宜的時(shí)間、地點(diǎn)o掌握面談十大原則掌握面談十大原則1、建立并維護(hù)彼此的信賴(lài)； 2、清楚說(shuō)明目的和作用；3、鼓勵(lì)下屬說(shuō)話(huà)； 4、注意全身心的傾聽(tīng)；5、集中在工作和績(jī)效上； 6、聚焦未來(lái)，而非過(guò)去；7、強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)； 8、避免沖突與對(duì)抗；9、找出雙方待改進(jìn)的地方；10、做好記錄。2004-757考核反饋技能考核反饋技能 績(jī)效診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙 有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？ 有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？2004-758考核反饋技能考核反饋技能對(duì)幾類(lèi)型員工的反饋舉例：對(duì)幾類(lèi)型員工的反饋舉例：1、明星型員工能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。

33、反饋時(shí)應(yīng)在適當(dāng)時(shí)機(jī)殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。2、潛力型員工潛力十足，能力不錯(cuò)，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時(shí)應(yīng)先溝通、傾聽(tīng)，再對(duì)癥下藥。3、領(lǐng)袖型員工地下主管，興風(fēng)作浪，意見(jiàn)相左。反饋時(shí)在適當(dāng)時(shí)機(jī)與之懇談。4、抱怨型員工事事覺(jué)得不滿(mǎn)意，情緒傳染其他同仁。反饋時(shí)私下交流，尋找并解決問(wèn)題。5、抗拒型員工守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時(shí)讓其看到其他人變革帶來(lái)的好處。6、“文盲”型員工知道努力方向，績(jī)效差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)報(bào)告一團(tuán)糟。反饋時(shí)應(yīng)針對(duì)性地加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)。2004-759績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門(mén)的人力

34、資源開(kāi)發(fā)促進(jìn)公司和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估2004-760績(jī)效付薪績(jī)效付薪期望理論的動(dòng)機(jī)模型期望理論的動(dòng)機(jī)模型動(dòng)機(jī)與期望評(píng)價(jià)和分配的公正性個(gè)人能力努力程度目標(biāo)設(shè)定的合理性目標(biāo)的意義目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2004-761員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃 員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃表員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃表姓名：職位：所在部門(mén)：上司：制定時(shí)間：改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)原因目前狀況期望目標(biāo)改進(jìn)措施改進(jìn)時(shí)間員工簽名：上級(jí)簽名：2004-762績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)2004-763分類(lèi)分層考核體系分類(lèi)分層考核體系 不同類(lèi)別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)

35、不同類(lèi)別、層級(jí)人員的考核設(shè)計(jì)分類(lèi)、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計(jì)劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度操作、事務(wù)類(lèi)人員基于績(jī)效原則的計(jì)量考核考核表月度2004-764示例：營(yíng)銷(xiāo)公司考核內(nèi)容示例：營(yíng)銷(xiāo)公司考核內(nèi)容 層級(jí)層級(jí)職位職位考核內(nèi)容考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場(chǎng)領(lǐng)先；利潤(rùn)增長(zhǎng)；組織文化；客戶(hù)資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷(xiāo)售部經(jīng)理銷(xiāo)售額；回款；利潤(rùn)；市場(chǎng)占有率；顧客滿(mǎn)意、成本控制市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)拓展、

36、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)需求調(diào)查、客戶(hù)關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷(xiāo)售額和利潤(rùn)；回款；客戶(hù)關(guān)系；費(fèi)用控制業(yè)務(wù)員銷(xiāo)售計(jì)劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費(fèi)用管理；客戶(hù)滿(mǎn)意2004-765考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任考核責(zé)任o目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾o過(guò)程輔導(dǎo)過(guò)程輔導(dǎo)o評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)o反饋反饋2004-766考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核程序考核程序o績(jī)效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績(jī)效計(jì)劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求o績(jī)效輔導(dǎo)階段：管理工作過(guò)程；收集、整理考績(jī)效輔導(dǎo)階段：管理工作過(guò)程；收集、整理考核依據(jù)核依據(jù)o考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)考核及反饋階段：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素；綜合評(píng)價(jià)；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)

37、人力資源價(jià)；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報(bào)人力資源部部2004-767考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序員工申訴流程員工申訴流程 考評(píng)結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評(píng)結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向更高一級(jí)主管或人力資源部門(mén)申訴；更高一級(jí)主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對(duì)申訴者予以答復(fù)。2004-768考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí) 等級(jí)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)三個(gè)（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡(jiǎn)單易造成中庸主義，大家都好，拉不開(kāi)距離四個(gè)（ABCD）沒(méi)有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)

38、果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個(gè)（SABCD）能拉開(kāi)距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問(wèn)題；難于判斷2004-769考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)1、經(jīng)理/直接主管評(píng)價(jià)2、自我評(píng)價(jià)3、下屬評(píng)價(jià)4、同事評(píng)價(jià)5、客戶(hù)評(píng)價(jià)6、360度評(píng)價(jià)2004-770考核等級(jí)與考核關(guān)系考核等級(jí)與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級(jí)法？1、明確等級(jí)法和比例控制的用途2、明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)至關(guān)重要3、等級(jí)確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價(jià)值觀與文化需要”4、確定等級(jí)并不等于各級(jí)別的人員都用同樣的等級(jí)2004-771考核實(shí)施考核實(shí)施 準(zhǔn)備 實(shí)施 優(yōu)化 結(jié)果運(yùn)用考核實(shí)施四步驟考核實(shí)施四步驟2004-77

39、2考核實(shí)施考核實(shí)施實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)實(shí)施時(shí)的幾個(gè)需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績(jī)效管理制度推行委員會(huì)或工作小組2、對(duì)所有管理者和員工進(jìn)行細(xì)致、有針對(duì)性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個(gè)或某幾個(gè)部門(mén)試點(diǎn)4、自上而下實(shí)施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化6、等到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系2004-773 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系2004-774成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件有效實(shí)施績(jī)效管

40、理的三個(gè)方面o績(jī)效目標(biāo)體系o績(jī)效管理過(guò)程o建立統(tǒng)一、完備的績(jī)效考核制度2004-775成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件“環(huán)境”的作用不容忽視 企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)和推行時(shí)，一定要考慮自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。 績(jī)效管理本身就是企業(yè)文化和氛圍的一部分，它是維持文化（強(qiáng)化行為規(guī)范和價(jià)值觀）的一個(gè)工具。2004-776成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件績(jī)效管理的推行可能伴隨著管理者和員工觀念及行為規(guī)范的改變 高層領(lǐng)導(dǎo)既是績(jī)效管理政策的設(shè)計(jì)師，又是推行的倡導(dǎo)者。離開(kāi)高層的支持和推動(dòng)，再合適的績(jī)效管理制度往往也是流于形式。 中基層管理者是績(jī)效管理的執(zhí)行者。要管理

41、實(shí)際就是要績(jī)效。所以，認(rèn)清自身責(zé)任，掌握好績(jī)效管理理念、方法，大力推動(dòng)和有效實(shí)施績(jī)效管理，使管理者義不容辭的責(zé)任。2004-777成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件成功實(shí)施績(jī)效管理的必備條件沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)o成立高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的推進(jìn)委員會(huì)o成立各部門(mén)或系統(tǒng)的推進(jìn)小組o成立以人力資源部為主導(dǎo)的支持和咨詢(xún)小組o由支持和咨詢(xún)小組向推進(jìn)委員會(huì)及推進(jìn)小組培訓(xùn)，并向全體員工宣傳o推進(jìn)小組及支持和咨詢(xún)小組對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)2004-778管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理

42、管理者回避或不愿進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的幾個(gè)原因o公司用的表格沒(méi)有什么意義，純粹是乏味的文字游戲o我沒(méi)有時(shí)間o擔(dān)心績(jī)效考核使得員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量o我不愿意同員工爭(zhēng)吵2004-779管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理管理者本人支持績(jī)效管理，但不知如何應(yīng)用培訓(xùn)解決；同時(shí)告知績(jī)效管理的好處o使管理者不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事情中o通過(guò)賦予員工必要的責(zé)任，幫助他們進(jìn)行自我管理，從而節(jié)省你的時(shí)間o減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解o通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因來(lái)減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)，包括重復(fù)犯錯(cuò)的問(wèn)題o通過(guò)績(jī)效管理，員工將知道你期望他們做什么，可以做什么樣的決策，工作干到

43、什么程度，何時(shí)需要幫助。這有利于管理者抓大放小，從而節(jié)省時(shí)間，提高效率。2004-780管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績(jī)效管理中的角色o高層：1、氛圍營(yíng)造者；2、資源支持者； 3、政策設(shè)計(jì)師；4、制度的推動(dòng)者。o中基層：1、宣傳員角色； 2、基礎(chǔ)信息提供者； 3、評(píng)價(jià)者角色； 4、被評(píng)價(jià)者角色。2004-781管理者與績(jī)效管理管理者與績(jī)效管理人力資源部與績(jī)效管理o人力資源部是績(jī)效管理制度的組織制定者o人力資源部是績(jī)效管理制度實(shí)施的組織者o人力資源部是績(jī)效管理制度實(shí)施的咨詢(xún)者o人力資源部是績(jī)效管理制度的培訓(xùn)、宣傳者2004-782成功實(shí)施績(jī)效管理要決技術(shù)：技術(shù)：指績(jī)效目

44、標(biāo)體系、績(jī)效管理程序與方法、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與完善組織：組織：組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)或推進(jìn)小組，是否真正澄清了人力資源部在績(jī)效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。人：人：主要指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級(jí)管理者對(duì)與績(jī)效管理理念、方法的掌握和大力推動(dòng)，以及自身角色的認(rèn)知；公司所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)環(huán)境：環(huán)境：公司實(shí)施績(jī)效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)落實(shí)2004-783 績(jī)效管理全景案例績(jī)效管理全景案例2004-784高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理者的界定高層管理者的界定o公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理公司總經(jīng)理

45、、副總經(jīng)理o公司一級(jí)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理公司一級(jí)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理2004-785高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員的工作特點(diǎn)高層管理人員的工作特點(diǎn) 要承擔(dān)公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和策略目標(biāo)的制定要承擔(dān)公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和策略目標(biāo)的制定問(wèn)題，更要承擔(dān)將戰(zhàn)略和策略有效落實(shí)的重任！問(wèn)題，更要承擔(dān)將戰(zhàn)略和策略有效落實(shí)的重任！ 通過(guò)考核這個(gè)工具和手段，目的在于促進(jìn)通過(guò)考核這個(gè)工具和手段，目的在于促進(jìn)高層管理人員理清思路，抓住重點(diǎn)，明確責(zé)任；高層管理人員理清思路，抓住重點(diǎn)，明確責(zé)任；通過(guò)有效管理，落實(shí)公司戰(zhàn)略，不斷提升公司通過(guò)有效管理，落實(shí)公司戰(zhàn)略，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2004

46、-786高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員述職報(bào)告制度考核內(nèi)容考核內(nèi)容 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) o經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及業(yè)界最佳比較o不足/成績(jī) 客戶(hù)客戶(hù)o客戶(hù)滿(mǎn)意度o內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部流程內(nèi)部流程o部門(mén)業(yè)務(wù)策略與中心工作o核心競(jìng)爭(zhēng)力提升措施o目標(biāo)管理與決策改進(jìn)o組織與流程建設(shè) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)o員工職業(yè)化技能提升o組織氣氛指數(shù)o干部培養(yǎng)o職業(yè)素養(yǎng)愿景與戰(zhàn)略2004-787高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員述職報(bào)告制度述職內(nèi)容述職內(nèi)容o不足與成績(jī)不足與成績(jī)o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及最佳基準(zhǔn)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及最佳基準(zhǔn)比較o競(jìng)爭(zhēng)力提升的措施競(jìng)爭(zhēng)力提升的措施o組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)o預(yù)算與下一階段承諾預(yù)算

47、與下一階段承諾o資源要求資源要求2004-788高層管理人員述職報(bào)告制度高層管理人員述職報(bào)告制度考核周期、形式及結(jié)果運(yùn)用考核周期、形式及結(jié)果運(yùn)用o考核周期：考核周期：一年或半年o考核形式：考核形式：副職對(duì)正職述職；下級(jí)對(duì)上級(jí)述職o結(jié)果運(yùn)用：結(jié)果運(yùn)用：與收入掛鉤；與異動(dòng)掛鉤2004-789高層述職報(bào)告表（樣例）高層述職報(bào)告表（樣例） 評(píng)價(jià)卡評(píng)價(jià)卡任務(wù)或目標(biāo)完成自我評(píng)述 述職人： 日期：任務(wù)或目標(biāo)完成上級(jí)評(píng)價(jià)目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)難度完成情況評(píng)價(jià) 上級(jí)主管： 日期：2004-790高層述職報(bào)告表（樣例）高層述職報(bào)告表（樣例） 溝通卡溝通卡 存在問(wèn)題擬改進(jìn)的措施 述職人： 上級(jí)主管：2004-791高層述職報(bào)

48、告表（樣例）高層述職報(bào)告表（樣例） 目標(biāo)卡目標(biāo)卡任務(wù)年度主要任務(wù)和目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)增長(zhǎng)成本控制組織文化客戶(hù)服務(wù)目標(biāo)確認(rèn)述職人： 日期：上級(jí)主管： 日期：2004-792研發(fā)人員績(jī)效考核研發(fā)人員績(jī)效考核開(kāi)發(fā)工作的全過(guò)程開(kāi)發(fā)工作的全過(guò)程概念形成： 客戶(hù)需求調(diào)研提出、驗(yàn)證概念并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序制訂項(xiàng)目計(jì)劃概念計(jì)劃設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)：設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)測(cè)試與驗(yàn)證成功轉(zhuǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期商品化：產(chǎn)品量產(chǎn)和上市準(zhǔn)備、產(chǎn)品發(fā)布客戶(hù)服務(wù)準(zhǔn)備產(chǎn)品生命周期管理2004-793研發(fā)人員績(jī)效考核研發(fā)人員績(jī)效考核產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員類(lèi)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員類(lèi)別o項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理o開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)人員o測(cè)試人員測(cè)試人員o系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師

49、2004-794研發(fā)人員績(jī)效考核內(nèi)容研發(fā)人員績(jī)效考核內(nèi)容項(xiàng)目階段的考核內(nèi)容項(xiàng)目階段的考核內(nèi)容研發(fā)項(xiàng)目各階段主要考核指標(biāo)研發(fā)項(xiàng)目各階段主要考核指標(biāo)整個(gè)項(xiàng)目概念階段計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布階段生命周期財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)：銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)率技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)率技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)率客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)：內(nèi)部業(yè)務(wù)：上市時(shí)間、盈利時(shí)間、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度項(xiàng)目計(jì)劃完成率、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度上市時(shí)間、盈利時(shí)間、業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)決策支持度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：士氣指數(shù)、項(xiàng)目過(guò)程記錄與總結(jié)士氣指數(shù)、項(xiàng)目過(guò)程的記錄與總結(jié)士氣指數(shù)、項(xiàng)目過(guò)程的記錄與總結(jié)士氣指