房地產(chǎn)集團企業(yè)如何實現(xiàn)有效管控

1、房地產(chǎn)集團企業(yè)如何實現(xiàn)有效管控amt咨詢這幾年，對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，無疑是處于多事z秋的年代。一邊是房價節(jié)節(jié)攀升，老 訂姓怨聲載道，政府宏觀調(diào)控政策的密集出臺；另一邊是房地產(chǎn)企業(yè)迅猛的擴張。目前，除 了中海、萬科等傳統(tǒng)厲地產(chǎn)企業(yè)仍舊繼續(xù)領(lǐng)跑全國的版圖布局外，一些原本立足于本地化經(jīng) 營的房地產(chǎn)企業(yè)也抓住了土地掛牌招標政策的機會，通過獨資、合資、合作等各種投資方式 在全國開展緊鑼密鼓的爭奪性擴張，快速形成了一批跨區(qū)域的專業(yè)房地產(chǎn)集團。在這一擴張 的過程中，冇的房地產(chǎn)企業(yè)繼續(xù)享受著拿地盛宴的快感；冇的在資金鏈緊繃的壓力下艱難度 口；而有的卻在為口身的瘋狂付出代價，含淚將斬獲的成果拱手相讓。在這個過程

2、小，萬科和順馳這兩家企業(yè)可謂形成了鮮明的對比個穩(wěn)健、一個勇莽。 穩(wěn)健的背后，蘊涵著企業(yè)多年的枳累和沉淀，所以繼續(xù)穩(wěn)步向前；在勇莽背后，隱藏的是淺 浮和急躁，因此緊急全線收縮。2006年，萬科一改往口平穩(wěn)發(fā)展的姿態(tài)，將原有的“集團總部一市級公司”的二級架 構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部一區(qū)域公司一城市公司”為主線的三級組織架構(gòu)。新設(shè)深圳、上海和北 京三人區(qū)域中心公司，通過對部分人事、財務(wù)、決策等權(quán)力的下放，在全國范圍內(nèi)掀起了一 場與各地知名企業(yè)戰(zhàn)略介作、并購行動。而另一方順馳卻在2006年為前期的瘋狂圈地付出代價。先是撤消華東、華北、中 南三人區(qū)域集團，將“集團總部一區(qū)域公司一城市公司”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為

3、“集團總部 城市公司”的兩級管理架構(gòu)，緊接著孫宏斌再度i叫歸擔(dān)任董事長。但補救依然來得太晚, 為了緩解現(xiàn)金流的壓力，順馳在9月份不得不將55%的股權(quán)拱手讓給路基?！叭绻軌虬盐蘸霉?jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司。但現(xiàn)在它要為盲h擴張造 就的奇跡付出代價?！蓖跏瘜濏橊Y的總結(jié)足以引起業(yè)內(nèi)的警醒。順馳前進步伐的嘎然而止, 資金鏈繃的過緊固然是觸發(fā)因素，但資金鏈壓力是房地產(chǎn)企業(yè)在06年共同面臨的問題，造 成順馳陷入窘境而不能自拔的背厲原因值得房地產(chǎn)企業(yè)深思。值得注意的是，在前期快速擴張的過程中，很少有龍地產(chǎn)企業(yè)會在成本和效率的改善以 及管控有效性提升方而投入精力。它們該如何而臨著企業(yè)在整合、化解規(guī)

4、?？焖贁U張帶來的 一系列問題，如跨區(qū)域子公司的管理令效性、多項日管理的復(fù)雜性、項1=1的品質(zhì)保障、異地 項目成本的控制、品牌同一性等。根據(jù)z后有關(guān)媒體對其的深入了解，一系列快速擴張而衍 牛出來的問題是置順馳陷身于困境的真止原因。我們冇理由相信，隨著國家政策調(diào)控的加大以及市場環(huán)境的不斷趨緊，房地產(chǎn)廠商和消 費者対市場預(yù)期的博弈將持續(xù)加劇。在今后的兒年，很多房地產(chǎn)企業(yè)都將不得不邁入“苦練 內(nèi)功”的階段，借助管理出效益，將成為房地產(chǎn)企業(yè)新的利潤增長點。而對于快速擴張中的 歷地產(chǎn)企業(yè)，如何有效地進行集團管控，既能使得各個區(qū)域的下屬公司快速發(fā)展，乂能讓集 團總部避免失控的風(fēng)險，是這些企業(yè)能否取得成效的關(guān)

5、鍵。選擇有效的管控模式集團管控模式指的是集團對卜屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管理策略。對于專業(yè) 性歷地產(chǎn)企業(yè)而言，集團管控的核心往往主要是解決總部與區(qū)域/城市公司之間的集分權(quán)問 題。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模較小，項日公司相對集屮時，集團總部不僅將所有管理職能集中在總 部，述往往設(shè)立諸多的業(yè)務(wù)管理部門，參與項日公司的每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理，包括項目的論 證、策劃、設(shè)計、營銷、預(yù)算及成本、工程過程等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，追求跨區(qū)域 的發(fā)展成為目標，很多企業(yè)嘗試開展異地項目。這時集團公司首先感知并嘗試去解決的問題 般是異地項目開發(fā)成本的迅速增髙和反應(yīng)速度的迅速降低。原因可以歸咎于對異地環(huán)境的 不適應(yīng)、跨

6、區(qū)域交通、為了控制風(fēng)險所發(fā)生的往返審批等。隨著異地開展項1=1數(shù)量的不斷增 多，集團越來越感覺到對異地多項ii控制的困難：i方面集團擔(dān)心項ii公司失去控制，依然 需耍把很多重耍的審批權(quán)集中在集團層向；另一方面，項目公司對諸多審批造成的工作時間 損耗、運營成本不斷上升越來越不滿。這時集團總部在集分權(quán)方面會面臨越來越人的授權(quán)壓 力，管控模式的選擇的重要性也自然被認知。-般而言集團管控可以劃分為三種模式，即投資管控、戰(zhàn)略管控和運營管控。企業(yè)采用 哪種管控模式主要取決于集團的核心管控h的和功能定位，而集團的功能定位往往又取決于 企業(yè)所處階段的戰(zhàn)略需要。房地產(chǎn)企業(yè)集團的功能主要包括四個方而：業(yè)務(wù)拓展：幫

7、助各區(qū)域/城市公司成長并提高其市場地位，擴大市場份額，開拓新帀場 和開發(fā)新產(chǎn)品；管理輸出：不斷鼓勵各區(qū)域/城市公司提高營運績效，幫助企業(yè)改善營運狀況，包括降 低成本、提高品質(zhì)和提高盈利水平；業(yè)務(wù)協(xié)同：通過各區(qū)域/城市公司間的協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效益，進行核心知識分享、聚合討 價還價能力、共享品牌形象等；資源整合：利用財務(wù)杠桿和集中優(yōu)勢收購和出售企業(yè)，并在集團范圍內(nèi)進行人、財、物 等資源的優(yōu)化配置。隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，集團的管控目的將會做出相應(yīng)的變化，進而引發(fā)集團功 能定位的變化以及集團管控模式的調(diào)整。例如，萬科在06年之詢一直采用穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略, 集團管控的核心日的是控制風(fēng)險、培養(yǎng)核心能力，同

8、時保證產(chǎn)品品質(zhì)，并營造良好的吊牌和 聲譽。從這一忖的出發(fā)，集團總部的功能定位主要是立足于業(yè)務(wù)協(xié)同（包括品牌的建立與強 化、集中采購、集中研發(fā)等）、管理輸出（借鑒國外合作伙伴的管理經(jīng)驗并在國內(nèi)開展巡回 講解），人力資源的培養(yǎng)以及重點區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展。而到了 06年，萬科啟動了新一輪的快速擴張戰(zhàn)略，進入了全線布局的高速發(fā)展期，此 刻便山以控制風(fēng)險、培植基礎(chǔ)的管控目的轉(zhuǎn)向快速的市場響應(yīng)速度，并實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營的專業(yè) 化。因此集團的功能定位更多側(cè)重于利用財務(wù)杠桿開展集中收購，并幫助各區(qū)域公司積極拓 展業(yè)務(wù)，萬科通過并購迅速進入杭州市場便是例證z。同時，萬科通過設(shè)立三大區(qū)域中心 以配合集團的“3 + x”布局

9、，并將部分權(quán)力下放區(qū)域公司，從而集團由原先的運營管控模式 成功轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略管控模式，把具體的運營管理下放到了區(qū)域公司。從萬科的管控模式的轉(zhuǎn)變歷程中我們也可以看出，前期運行多年的運營管理模式為萬科 本次的快速擴張以及管控模式的成功轉(zhuǎn)變奠定了堅實的基礎(chǔ)，包括產(chǎn)品品質(zhì)的保障、品牌的 經(jīng)營、多項目管理經(jīng)驗和能力的不斷增強以及人才的培養(yǎng)等。厚積而薄發(fā)一一萬科的成功對 于國內(nèi)一些缺乏底蘊而又追求爆發(fā)式增長的房地產(chǎn)企業(yè)而言，有莫大的借鑒作用。對于專業(yè)性房地產(chǎn)而言，選擇有效的管控模式，核心就是根據(jù)集團所處階段的戰(zhàn)略需要，對 集團總部與下屬公司之i'可在職權(quán)方面作明晰的劃分，形成明確的管理權(quán)限表。確保集團

10、管理的有效性選擇了合適的管控模式，并不能保證管理的有效性。管控有效性往往依托于關(guān)鍵管理流 程和監(jiān)控體系才能得以落實。此外，核心業(yè)務(wù)運作的規(guī)范化，也是降低管理復(fù)雜度，增強管 控有效性的重要因索z-o因此，房地產(chǎn)企業(yè)一方面需要搭建介理的管控平臺，同時也需要 努力改善業(yè)務(wù)運作的規(guī)范化程度。對于管理層面而言，集團需確保實現(xiàn)對跨區(qū)域/項日的統(tǒng)一管理，包括：(1) 戰(zhàn)略規(guī)劃：制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并將其有效分解到各區(qū)域/項目公司；(2) 經(jīng)營計劃/預(yù)算的制定與考核：集團需根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定年度的綜合經(jīng)營計 劃，并將計劃層層分解到區(qū)域公司和項目，并能夠?qū)τ媱澋膱?zhí)行情況進行有效控制；(3) 資金統(tǒng)籌管理：集

11、團需確保收入與融資獲得的現(xiàn)金流能夠冇效滿足各個項h對資 金的需求，實現(xiàn)資金的價值最大化；(4) 人才培養(yǎng)與績效管理：培養(yǎng)與選拔優(yōu)秀人才，并建立有效的考核與激勵機制；対于業(yè)務(wù)運營層面：集團需實現(xiàn)項目的標準化運作以及客戶的一致性服務(wù)，包括：(1) 營銷管理：實現(xiàn)客戶信息的冇效管理以及銷售的標準化；(2) 項目管理：實現(xiàn)項目運作的標準化，實現(xiàn)項目關(guān)鍵里程碑的控制以及多項目資源 的有效配置；(3) 成木管理：實現(xiàn)各個項1=1 1=1標成木與實際成木的動態(tài)管理，及時監(jiān)控成木狀況， 并對工程變更實現(xiàn)有效控制；(4) 客戶服務(wù)：有效處理客戶投訴及服務(wù)請求，提升客戶滿意度、客戶推薦率以及集 團的品牌美譽度。對于以上的管控要索，除了明確業(yè)務(wù)的標準以及管理流程之外，信息系統(tǒng)是幫助集團實 現(xiàn)管理和監(jiān)控的有效手段。通過信息系統(tǒng)，房地產(chǎn)集團可以及時學(xué)握各區(qū)域/項1=1公司的信息，實