工程項(xiàng)目管理成虎考試重點(diǎn)

1、工程項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)提綱第一篇 工程項(xiàng)目系統(tǒng)第一章 工程項(xiàng)目和項(xiàng)目管理1、 工程項(xiàng)目：為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，以投資一定的資本在一定的約束條件下經(jīng)過決策與實(shí)施等程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。2、 工程項(xiàng)目的特點(diǎn)：（1）、具有特定的對(duì)象，即目標(biāo)明確，為具有一定功能要求的技術(shù)系統(tǒng)。（2）、具有時(shí)間限制，工程項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間是一定的，項(xiàng)目的實(shí)施必須在一定的時(shí)間范圍內(nèi)。（3）、具有資金限制和經(jīng)濟(jì)型要求。（4）、任何工程項(xiàng)目作為總體來說是一次性，不可重復(fù)，不可逆的。（5）、在特殊的組織和法律條件下運(yùn)作。（6）、工程項(xiàng)目越來越趨向于復(fù)雜性和系統(tǒng)性。3、 工程項(xiàng)目管理：項(xiàng)目主體在有限的資源約束條件下，為實(shí)現(xiàn)其目的

2、，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的管理的過程。4、 工程項(xiàng)目管理的基本（具體）目標(biāo)：在限定的時(shí)間內(nèi)，在限定的資源條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費(fèi)用圓滿完成項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目管理的目標(biāo)主要有三個(gè)方面：專業(yè)目標(biāo)（功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等）、工期目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)（成本、投資）。三個(gè)目標(biāo)通常由項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃文件、合同文件來定義。5、 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)： （1）、項(xiàng)目管理理論、方法、手段的科學(xué)化； （2）、項(xiàng)目管理的社會(huì)化和專業(yè)化； （3）、項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化； （4）、項(xiàng)目管理的國際化。6、工程項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容： （1）、按照系統(tǒng)工程方法可以分為：確定目標(biāo)、制定方案、實(shí)施

3、方案、跟蹤檢查等工作； （2）、按照項(xiàng)目實(shí)施工程可分為： A、工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目定義及可行性研究； B、工程項(xiàng)目系統(tǒng)分析，包括項(xiàng)目外部系統(tǒng)分析和內(nèi)部系統(tǒng)分析；C、工程項(xiàng)目計(jì)劃管理，包括項(xiàng)目的實(shí)施方案、總體計(jì)劃、工期計(jì)劃、成本計(jì)劃、資源計(jì)劃及其優(yōu)化；D、工程項(xiàng)目的組織管理，包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成、更方面工作于職責(zé)的分配，項(xiàng)目管理規(guī)章的制定；E、工程項(xiàng)目的實(shí)施控制，包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、變更管理等；F、工程項(xiàng)目后工作，項(xiàng)目驗(yàn)收、移交、運(yùn)行準(zhǔn)備、項(xiàng)目后評(píng)估、項(xiàng)目總結(jié)等。 （3）、按照項(xiàng)目管理工作的任務(wù)可分為：成本管理、工期管理、工程管理、組織和信息管理、合同管理。第

4、二章 工程項(xiàng)目的前期策劃1、 工程項(xiàng)目前期策劃的內(nèi)容（過程、主要工作）：（1）、工程項(xiàng)目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇；（2）、工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目定義，主要通過進(jìn)一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題，提出項(xiàng)目的目標(biāo)因素，進(jìn)而構(gòu)成項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)，通過對(duì)目標(biāo)的書面說明形成項(xiàng)目定義，具體工作包括：情況分析和問題的研究、項(xiàng)目的目標(biāo)分析、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目的審查；（3）、可行性研究，即提出實(shí)施方案，并對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，看能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2、 項(xiàng)目前期策劃工作的重要作用： （1）、項(xiàng)目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的構(gòu)思；確立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證，為項(xiàng)目的批準(zhǔn)提供依據(jù)；（2）、項(xiàng)目前期策劃工作是項(xiàng)目的決策過程；

5、（3）、項(xiàng)目前期策劃工作不僅對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)生命期，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和管理起著決定性作用，而且對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)上層系統(tǒng)都有及其重要的影響。3、 工程項(xiàng)目前期策劃工作的主要任務(wù)：是尋找并確立項(xiàng)目目標(biāo)、定義項(xiàng)目，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，使整個(gè)項(xiàng)目建立在可靠的，堅(jiān)實(shí)的，優(yōu)化的基礎(chǔ)上。第三章 工程項(xiàng)目的系統(tǒng)分析第二篇 項(xiàng)目組織第四章 工程項(xiàng)目組織概論1、 工程項(xiàng)目組織（概念）：是由負(fù)責(zé)完成特定的工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的個(gè)人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的群體。2、 工程項(xiàng)目管理組織（概念）：主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體，特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個(gè)工程管理的項(xiàng)目管理

6、部或者項(xiàng)目管理小組。3、 工程項(xiàng)目組織的基本原則：（1）、目標(biāo)統(tǒng)一原則；（2）、責(zé)權(quán)利平衡原則；（3）、適用性和靈活性原則；（4）、組織制衡原則；（5）、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性；（6）、減少管理跨度，減少管理層次，使組織趨于扁平化原則；（7）、合理的授權(quán)與分權(quán)原則。4、 工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn)：（1）、項(xiàng)目組織是為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，所以具有目的性，項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素；（2）、項(xiàng)目組織的設(shè)置應(yīng)能完成項(xiàng)目的所有工作和任務(wù)，即通過項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實(shí)完成責(zé)任者；（3）、每一個(gè)具體的項(xiàng)目都是一次性的，暫時(shí)的，所以項(xiàng)目組織也是一次

7、性的，暫時(shí)的，具有臨時(shí)組合性特點(diǎn)；（4）、項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系；（5）、項(xiàng)目組織受環(huán)境的制約，例如，政府部門，質(zhì)監(jiān)部門等按照法律對(duì)項(xiàng)目的干預(yù)；（6）、工程項(xiàng)目有自身的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目內(nèi)的組織管理有多種形式；（7）、項(xiàng)目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性、不穩(wěn)定性；（8）、由于項(xiàng)目的一次性和項(xiàng)目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。第五章 工程項(xiàng)目的組織形式1、 工程項(xiàng)目分標(biāo)策劃：就是決定將整個(gè)工程項(xiàng)目任務(wù)分為多少個(gè)包或者標(biāo)段，以及如何劃分這些標(biāo)段。2、 工程項(xiàng)目主要分標(biāo)方式：A、分階段分專業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將涉及、設(shè)備供應(yīng)、土建、電氣安裝、機(jī)械安裝、裝飾等工程

8、施工分別委托給不同的承包商。B、全包（統(tǒng)包、攬子承包、“交鑰匙”工程、“設(shè)計(jì)施工供應(yīng)”總承包），即由一個(gè)承包商承包建筑工程項(xiàng)目的全部工作，包括設(shè)計(jì)、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括前期籌劃、方案選擇、可行性研究。C、分階段分專業(yè)平行承包與全包的中間形式，即將工程委托給幾個(gè)主要的承包商，如設(shè)計(jì)總承包商、施工總承包商、供應(yīng)總承包商等。D、非代理型的CM（Construction Management）承包方式，CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。3、 企業(yè)組織中的項(xiàng)目組織：寄生式項(xiàng)目組織形式、獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式4、 弱矩陣式組織達(dá)到頂點(diǎn)形成

9、寄生式項(xiàng)目組織；強(qiáng)矩陣式組織達(dá)到頂點(diǎn)形成獨(dú)立式組織。5、 寄生式項(xiàng)目組織的應(yīng)用：在采用職能型組織形式的公司內(nèi)部經(jīng)常被用，是一種弱化的非正式組織形式，項(xiàng)目的功能和作用很弱，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組織成員沒有正規(guī)的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)。該項(xiàng)目組織不需要組織規(guī)劃、項(xiàng)目成員都是兼職，發(fā)生矛盾和沖突通常由組織協(xié)調(diào)解決，通常在項(xiàng)目的前期策劃階段采用這種組織形式。6、 寄生式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)：（1）、由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響?。唬?）、項(xiàng)目管理成本較低。7、 寄生式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)：（1）、項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對(duì)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)無法保證；（2）、由于項(xiàng)目

10、由職能部門負(fù)責(zé)，常常比較狹隘、不全面，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映整個(gè)項(xiàng)目的最佳利益和公司的總目標(biāo)；（3）、對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差；（4）、項(xiàng)目管理作為人們的一項(xiàng)附帶工作，它沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對(duì)其不重視，限制了管理人員的發(fā)展；（5）、存在其他方面對(duì)項(xiàng)目的非正式影響，有拖延決策的危險(xiǎn)，缺少對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項(xiàng)目實(shí)施，無法進(jìn)行有效的控制。8、 獨(dú)立的項(xiàng)目組織的應(yīng)用：是對(duì)寄生式項(xiàng)目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，獨(dú)立的承擔(dān)項(xiàng)目管理任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，專門的項(xiàng)目經(jīng)理專門承擔(dān)管理職能，對(duì)項(xiàng)目組織擁有完全的權(quán)力，項(xiàng)目管理權(quán)力集中，與其他項(xiàng)目、與其他企業(yè)部門沒

11、有優(yōu)先權(quán)的問題，該項(xiàng)目組織形式一般為線性組織。9、 獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)：（1）、完全將項(xiàng)目參加者的力量集中于項(xiàng)目實(shí)施上，能獨(dú)立地為項(xiàng)目工作，決策簡(jiǎn)單、迅速，對(duì)項(xiàng)目受到的外界干擾反應(yīng)迅速，協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)較少，避免權(quán)力爭(zhēng)執(zhí)和資源分配的爭(zhēng)執(zhí)，具有直線型組織的優(yōu)點(diǎn)；（2）、獨(dú)立的項(xiàng)目組織的設(shè)置能迅速有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和顧客需求做出反應(yīng)，更好地滿足顧客要求；（3）、適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的、持續(xù)時(shí)間長的項(xiàng)目，或要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大、經(jīng)濟(jì)型要求高的項(xiàng)目。10、 獨(dú)立的項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)：（1）、獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高；（2）、由于項(xiàng)目的任務(wù)是波動(dòng)的不均勻的，帶來資源計(jì)劃和供應(yīng)的困難；（3）、

12、難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行項(xiàng)目；（4）、組織的可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。11、 直線式項(xiàng)目組織的應(yīng)用：通常用于獨(dú)立的項(xiàng)目和單個(gè)中小型的工程項(xiàng)目。12、 直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)：（1）、保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)組織單元僅向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)對(duì)下級(jí)直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力即直線職權(quán)，一般不能越級(jí)下達(dá)指令；（2）、具有獨(dú)立的項(xiàng)目組織的有點(diǎn)；（3）、信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制；（4）、組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致；（5）、項(xiàng)目任務(wù)分配明確，權(quán)責(zé)利關(guān)系清楚。13、 直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)：（1）、當(dāng)項(xiàng)目較多較大時(shí)，此時(shí)企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用；（2）、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于此，

13、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出較高要求；（3）、企業(yè)部門之間信息流通滯后，質(zhì)量無保證，由于權(quán)力爭(zhēng)執(zhí)會(huì)使項(xiàng)目和企業(yè)部門之間合作困難；（4）、企業(yè)各項(xiàng)目之間缺乏交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、計(jì)劃、控制比較困難；（5）若專業(yè)化分工太細(xì)，會(huì)造成多級(jí)分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。14、 矩陣式組織形式的應(yīng)用（兩種情況）：（1）、企業(yè)同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目的實(shí)施和管理，各個(gè)項(xiàng)目起始時(shí)間不同，規(guī)模及復(fù)雜程度也不同；此外應(yīng)用在靈活的小組式的工作任務(wù)很多的企業(yè)中；（2）、進(jìn)行特大項(xiàng)目的實(shí)施，而該項(xiàng)目可分解為許多自成體系，能獨(dú)立實(shí)施的子項(xiàng)目。15、 矩陣式組織形式的優(yōu)點(diǎn)：（1）、能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目

14、目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反應(yīng)和滿足顧客要求，對(duì)環(huán)境有較好適應(yīng)能力；（2）、各種資源統(tǒng)一管理，能最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，尤其是只能部門人員和專門人才；（3）、能保證組織和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，使得人們有機(jī)會(huì)在職能部門中發(fā)展；（4）、該結(jié)構(gòu)富有彈性，能自我調(diào)節(jié)，更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合；（5）、能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有控制力的前提下充分發(fā)揮各專業(yè)只能部門的作用；（6）、打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想；（7）、促進(jìn)人們相互學(xué)習(xí)，交流知識(shí)和信息，促進(jìn)良好的溝通；（8）、組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點(diǎn)。16、 矩陣式組織形式的缺點(diǎn)：（1）、存在組織上的雙重

15、領(lǐng)導(dǎo)、雙重職能、雙層匯報(bào)關(guān)系、雙重的信息交流、工作流和指令界面；（2）、信息處理量大，會(huì)議多，報(bào)告多；（3）、必須具有足夠數(shù)量的強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)；（4）、多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門資源；（5）、易導(dǎo)致對(duì)已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊；（6）、需要很強(qiáng)的計(jì)劃性和控制系統(tǒng)，否則易造成混亂、低效率，損害項(xiàng)目目標(biāo)；（7）、矩陣組織成功的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確的項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解和定義。第六章 工程項(xiàng)目管理組織1、項(xiàng)目管理模式：（1）、業(yè)主全權(quán)管理。項(xiàng)目所有者委托一個(gè)業(yè)主代表，成立以他為首的項(xiàng)目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份進(jìn)行項(xiàng)目的整個(gè)管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位；（2）、“設(shè)計(jì)施工供應(yīng)”總承

16、包方式，由工程的總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)項(xiàng)目的宏觀管理與高層決策。（3）、采用監(jiān)理制度。業(yè)主將項(xiàng)目管理工作以合同形式委托出去，由監(jiān)理工程師作為業(yè)主的代理人，在工程中行使合同賦予的權(quán)力，直接管理工程；（4）、混合式管理模式。業(yè)主委派業(yè)主代表或工程師與監(jiān)理工程師共同工作；（5）、代理型CM（Construction Management）承包模式。CM承包商直接接受業(yè)主的委托進(jìn)行整個(gè)工程的施工管理，業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。第三篇 計(jì)劃第七章 工程項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)第八章 工期計(jì)劃1、 橫道圖（又稱甘特圖）：

17、以橫坐標(biāo)表示時(shí)間，以圖的左側(cè)縱向排列工程活動(dòng)，以活動(dòng)所對(duì)應(yīng)的橫道位置表示活動(dòng)的起始時(shí)間，橫道的長短表示工程活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。2、 橫道圖的優(yōu)點(diǎn)：（1）、能夠清楚地表達(dá)活動(dòng)的開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間和持續(xù)時(shí)間，一目了然，易于理解，并能夠?yàn)楦鲗哟蔚娜藛T所掌握和運(yùn)用；（2）、使用方便，制作簡(jiǎn)單；（3）、不僅可以安排工期，而且可以與勞動(dòng)力計(jì)劃、資源計(jì)劃、資金計(jì)劃相結(jié)合。3、 橫道圖的缺點(diǎn)：（1）、很難表達(dá)工程活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，即工程活動(dòng)之間的前后順序和搭接關(guān)系不能確定；（2）、不能表示活動(dòng)的重要性，如關(guān)鍵活動(dòng)，活動(dòng)的推遲或拖延等；（3）、橫道圖上所表示的信息量較少；（4）、不能用計(jì)算機(jī)處理，即對(duì)一個(gè)復(fù)雜的工程

18、不能進(jìn)行工期計(jì)算，更不能進(jìn)行工期方案的優(yōu)化。4、 橫道圖的應(yīng)用范圍：（1）、可以直接用于一些簡(jiǎn)單點(diǎn)的小項(xiàng)目；（2）、由于項(xiàng)目前期未作詳細(xì)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，工程活動(dòng)之間的復(fù)雜邏輯關(guān)系尚未分析出，因此用橫道圖做總體計(jì)劃；（3）、用于上層管理的了解總體計(jì)劃；（4）、作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果。5、 線性圖：是以二維平面上的線的形式來表示工程的進(jìn)度，它與甘特圖有相似的優(yōu)缺點(diǎn)，有多種形式。6、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法：是最理想的工期控制方法和工期計(jì)劃方法。7、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法與甘特圖想必具有的特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）：（1）、不僅僅表達(dá)項(xiàng)目的工期計(jì)劃，還表示了項(xiàng)目活動(dòng)的流程圖；（2）、通過網(wǎng)絡(luò)分析能夠給人們提供豐富的信息，例如最早開

19、始時(shí)間，最遲開始時(shí)間，時(shí)差等；（3）、可以十分方便地進(jìn)行工期和資源優(yōu)化；（4）、給各管理層十分清晰的關(guān)鍵線路的概念。8、 單代號(hào)連接網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點(diǎn)：（1）、有較強(qiáng)的邏輯表達(dá)能力，能清楚方便地表達(dá)活動(dòng)之間的各種邏輯關(guān)系；（2）、其表達(dá)與人們的思維方式一致，易被人們接受；（3）、繪制簡(jiǎn)單，不易出錯(cuò)，有一個(gè)關(guān)系畫一個(gè)箭桿，不需要虛箭桿；（4）、雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)是單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)的特例，理解掌握了單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)自然理解了雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)。第九章 工程項(xiàng)目成本計(jì)劃第十章 工程項(xiàng)目資源計(jì)劃第四篇 實(shí)施控制第十一章 工程項(xiàng)目實(shí)施控制系統(tǒng)第十二章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制第十三章 工程項(xiàng)目成本控制第十四章 工程項(xiàng)目質(zhì)量控制第十五章 合同控制1

20、、 合同在工程項(xiàng)目中的基本作用：（1）、合同分配著工程任務(wù)，詳細(xì)地、具體地定義著工程任務(wù)相關(guān)的各種問題；（2）、合同確定了項(xiàng)目的組織關(guān)系，規(guī)定著項(xiàng)目參加者各方面的經(jīng)濟(jì)責(zé)權(quán)利關(guān)系和工作的分配情況，所以它直接影響著整個(gè)項(xiàng)目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運(yùn)作；（3）、合同作為工程項(xiàng)目任務(wù)委托和承接的法律依據(jù)，是工程實(shí)施過程中雙方最高行為準(zhǔn)則；（4）、合同將工程所涉及到的生產(chǎn)、材料和設(shè)備供應(yīng)、運(yùn)輸、個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)和施工的分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；（5）、合同是工程過程中雙方解決爭(zhēng)執(zhí)的依據(jù)。2、 合同的生命周期：（1）、合同的形成階段。一般通過招標(biāo)投標(biāo)形成，從起草招標(biāo)文件開始到合同簽訂為止

21、；（2）、合同的執(zhí)行階段。該階段從簽訂合同開始直到承包商按合同規(guī)定完成工程并通過保修期。3、 合同管理工作過程：合同管理貫穿于項(xiàng)目管理的整個(gè)過程，并與項(xiàng)目的其他管理職能協(xié)調(diào)，合同管理工作過程在項(xiàng)目的計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段需要進(jìn)行合同的策劃、合同的起草和審查，隨后進(jìn)行招投標(biāo)；在工程施工階段，承包商需要進(jìn)行合同分析、合同交底、合同監(jiān)督、合同跟蹤、變更管理、索賠管理；在工程項(xiàng)目結(jié)束時(shí)還要進(jìn)行合同后評(píng)估。4、 合同總體策劃的過程：（1）、研究企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項(xiàng)目對(duì)合同的要求；（2）、確定合同相關(guān)的總體原則和目標(biāo)，并對(duì)上述各種依據(jù)進(jìn)行調(diào)查；（3）、分層次、分對(duì)象對(duì)合同的一些大重大問題進(jìn)行研究，列出

22、可能的各種選擇，并按照上述策劃的依據(jù)綜合分析各種選擇的利弊得失；（4）、對(duì)合同的各個(gè)重大問題做出決策和安排，提出合同措施。5、 合同總體策劃的內(nèi)容：（1）、工程承包方式和范圍的劃分，根據(jù)項(xiàng)目的分標(biāo)策劃確定承包方式和每個(gè)合同的工程范圍；（2）、合同種類的選擇；（3）、招標(biāo)方式的確定；（4）、合同條件的選擇。6、 合同種類的選擇：（1）、單價(jià)合同：在該合同中承包商僅需按照合同規(guī)定承擔(dān)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，即對(duì)報(bào)價(jià)的正確性和適宜性承擔(dān)責(zé)任，而工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)分配比較合理，適應(yīng)大多數(shù)工程，能調(diào)動(dòng)承包商和業(yè)主的積極性；（2）、固定總價(jià)合同：工程中雙方結(jié)算簡(jiǎn)單、省事，承包商的索賠機(jī)會(huì)較少，但由于承包

23、商承擔(dān)了全部風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)價(jià)中不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用較高；（3）、成本加薪金合同：與固定總價(jià)合同截然相反，工程最終合同價(jià)格按照承包商的實(shí)際成本加一定比率的薪金計(jì)算，承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主承擔(dān)全部工程量和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，承包商在工程中的成本控制積極性不高，損害工程的整體效益；（4）、目標(biāo)合同：是固定總價(jià)合同和成本加薪金合同的結(jié)合和改進(jìn)，承包商在項(xiàng)目可行性研究階段甚至在目標(biāo)設(shè)計(jì)階段就介入工程并以全包的形式承包工程，該合同形式能夠最大限度地發(fā)揮承包商工程管理的積極性，適用于工程范圍沒有完全定界或預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)較大的情況。7、 招標(biāo)方式：招標(biāo)方式有公開招標(biāo)、選擇競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、議標(biāo)等，每種方式有其特點(diǎn)及使用范圍。（1）、公開

24、招標(biāo)。業(yè)主選擇范圍大，承包商之間充分地平等競(jìng)爭(zhēng)，有利于降低報(bào)價(jià)，提高工程質(zhì)量縮短工期。但招標(biāo)期較長，業(yè)主有大量的管理工作，不限對(duì)象的公開招標(biāo)會(huì)導(dǎo)致許多無效投標(biāo)，導(dǎo)致社會(huì)資源浪費(fèi)。（2）、議標(biāo)。業(yè)主直接與一個(gè)承包商進(jìn)行合同談判，由于沒有競(jìng)爭(zhēng)，承包商報(bào)價(jià)較高，一對(duì)一的進(jìn)行合同談判，業(yè)主比較省事，無需準(zhǔn)備大量的招標(biāo)文件，無需復(fù)雜的管理工作，省事實(shí)力，大大縮短項(xiàng)目周期。（3）、選擇性邀請(qǐng)招標(biāo)也稱邀請(qǐng)招標(biāo)。業(yè)主根據(jù)工程特點(diǎn)，有目的、有條件的選擇幾個(gè)承包商，邀請(qǐng)他們參加工程投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，該方式業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，招標(biāo)所用時(shí)間較短，費(fèi)用較低，同時(shí)可以獲得一個(gè)比較合理的價(jià)格。8、 重要的合同條款的確定：（1

25、）、適用于合同關(guān)系的法律以及合同爭(zhēng)執(zhí)仲裁地點(diǎn)、程序等；（2）、付款方式；（3）、合同價(jià)格的調(diào)整條件、方式、范圍、調(diào)整方法等；（4）、合同雙方風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)；（5）、對(duì)承包商的激勵(lì)措施；（6）、設(shè)計(jì)合同條款，通過合同保證對(duì)工程的控制權(quán)力，并形成一個(gè)完整的控制體系；（7）、為了保證雙方誠實(shí)信用，必須有相應(yīng)的合同措施。9、 工程項(xiàng)目招標(biāo)程序：（1）、招標(biāo)準(zhǔn)備工作：1、組建招標(biāo)機(jī)構(gòu)，委托招標(biāo)任務(wù)；2、辦理工程招標(biāo)的各種審批手續(xù)；（2）、發(fā)布招標(biāo)信息；（3）、起草招標(biāo)文件并編制標(biāo)底，包括的內(nèi)容有，投標(biāo)人須知，合同文件；（4）、對(duì)承包商的資格預(yù)審，售發(fā)標(biāo)書；（5）、承包商做標(biāo)及標(biāo)前會(huì)議；（6）、開標(biāo)與投標(biāo)文件

26、分析，包括：1、開標(biāo)；2、投標(biāo)文件的內(nèi)容；3、投標(biāo)文件分析；4、投標(biāo)文件分析的作用；（7）、澄清會(huì)議；（8）、定標(biāo)；（9）、授標(biāo)和表后談判。10、 合同實(shí)施交底工作主要內(nèi)容：（1）、合同履行分析。對(duì)合同的執(zhí)行問題進(jìn)行研究，分析合同要求和對(duì)合同條款的解釋，將合同中的規(guī)定落實(shí)到相關(guān)的項(xiàng)目實(shí)施的具體問題和各工程活動(dòng)中；（2）、合同交底。將合同和合同分析文件下達(dá)到具體的責(zé)任人；（3）、在項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理系統(tǒng)的建立過程中 各合同規(guī)定。11、 索賠管理包括索賠和反索賠；索賠是對(duì)自己已經(jīng)受到的損失進(jìn)行追索。反索賠著眼于防止和減少損失的發(fā)生。12、 索賠管理工作過程：按照國際管理索賠過程包括（1）、索賠意向

27、通知。在引起索賠的干擾事件發(fā)生后一段時(shí)間內(nèi)向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對(duì)干擾事件提出索賠；（2）、起草并提交索賠報(bào)告。在提交索賠意向通知后一定時(shí)間內(nèi)提交正式索賠報(bào)告，該階段承包商的主要管理工作：事態(tài)調(diào)查、干擾事件的原因分析、索賠根據(jù)分析和評(píng)價(jià)、損失調(diào)查、收集證據(jù)、起草索賠報(bào)告、提交索賠報(bào)告；（3）、解決索賠。第十六章 工程項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理1、 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念：全面風(fēng)險(xiǎn)管理是用系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，以減少項(xiàng)目過程中的不確定性，不僅使各層次的項(xiàng)目管理者建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，重視風(fēng)險(xiǎn)問題，防患于未然，而且在各階段、各方面實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，形成一個(gè)前后連貫的管理過程。2、 項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理：（1）、在項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)階段，就應(yīng)對(duì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)