[人力資源管理]非人力資源經(jīng)理的人力資源管理教材

1、變革之道，成功之道變革之道，成功之道我們的約定1. 保持教室寧靜并按照座位牌就坐；保持教室寧靜并按照座位牌就坐；2. 開課音樂停止前請回到自己的位置上；開課音樂停止前請回到自己的位置上；3. 請關(guān)閉移動電話或進(jìn)入靜音狀態(tài)；請關(guān)閉移動電話或進(jìn)入靜音狀態(tài)；4. 熱情興奮，熱情興奮，100%參與參與;5. 上課期間請勿任意走動、交談、接聽電話；上課期間請勿任意走動、交談、接聽電話；6. 請勿在教室內(nèi)吸煙；請勿在教室內(nèi)吸煙；7. 注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)中；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)中；8. 處罰規(guī)則：遲到或手機(jī)響扣小組處罰規(guī)則：遲到或手機(jī)響扣小組1分并處罰個人分并處罰個人9. 獎勵規(guī)則：積極回

2、答問題視情況加小組獎勵規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分分謝謝您的合作！變革之道，成功之道變革之道，成功之道課程進(jìn)程q第一單元：認(rèn)識人力資源管理第一單元：認(rèn)識人力資源管理q第二單元：績效管理第二單元：績效管理q第三單元：人才招聘第三單元：人才招聘q第四單元：人才培養(yǎng)第四單元：人才培養(yǎng)q第五單元：員工激勵與留才第五單元：員工激勵與留才變革之道，成功之道變革之道，成功之道abc變革之道，成功之道變革之道，成功之道企業(yè)成功企業(yè)成功x x =員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式變革之道，成功之道變革之道，成功之道組織能力模型圖組織能力模型圖員工治理方式員工治理方式員工能力員工能力員工思維模

3、式員工思維模式要建立所需的組織要建立所需的組織能力，公司員工需能力，公司員工需要建立怎么樣的思要建立怎么樣的思維模式？維模式？要建立所需的組織能要建立所需的組織能力，我們公司需要和力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？擁有怎么樣的人才？要建立所需的組要建立所需的組織能力，公司應(yīng)織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員提供怎么樣的員工管理環(huán)境？工管理環(huán)境？變革之道，成功之道變革之道，成功之道能力能力思維模式思維模式治理方式治理方式結(jié)果結(jié)果變革之道，成功之道變革之道，成功之道戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)成戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)成變革之道，成功之道變革之道，成功之道職職 位位(position)績績 效效(perf

4、ormance)薪薪 酬酬(payment)人力資源管理的人力資源管理的3p職責(zé)決定職責(zé)決定職位的績效指標(biāo)（職位的績效指標(biāo)（kpi）職位價值評估職位價值評估決定職位的等級決定職位的等級,等級決定薪酬等級決定薪酬績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果影響到獎金影響到獎金變革之道，成功之道變革之道，成功之道 將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的之獲取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進(jìn)企業(yè)之發(fā)發(fā)揮最

5、有效的人力運用，促進(jìn)企業(yè)之發(fā)展；簡單的說，即為（人與事配合，事展；簡單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理何謂人力資源管理變革之道，成功之道變革之道，成功之道公公 司司 總總 裁裁 設(shè) 定 標(biāo) 準(zhǔn) ， 并 有 高 度 影 響 力 的 參 與 前前 線線 經(jīng)經(jīng) 理理 負(fù) 責(zé) 人 力 資 源 和 業(yè) 績 的 管 理 人人 力力 資資 源源 專專 業(yè)業(yè) 人人 才才 建 立 人 力 資 源 管 理 系 統(tǒng)，如 咨 詢 是 師 一 樣 支 援 前 線 經(jīng) 理 ， 并 向 其 提 供 意 見 變革之道，成功之道變革之道，成功之道前前 線線 經(jīng)經(jīng) 理理 必必 須

6、須 對對 人人 力力 資資 源源 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 將將 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 員員 工工 視視 作作 作作 主主 要要 職職 責(zé)責(zé) 每每 年年 調(diào)調(diào) 查查 下下 屬屬 時時 獲獲 得得 “ 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 指指 數(shù)數(shù) ” 每每 年年 設(shè)設(shè) 定定 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 指指 數(shù)數(shù) 提提 高高 目目 標(biāo)標(biāo) 沒沒 有有 改改 進(jìn)進(jìn) 則則 限限 制制 晉晉 升升 如如 公公 司司 未未 達(dá)達(dá) 到到 全全 球球 性性 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 指指 數(shù)數(shù) 目目 標(biāo)標(biāo) ， 則則 不不 能能 獲獲 得得 獎獎 金金 有有 所所 有有 人人 員員 發(fā)發(fā) 展展 計計 劃劃 的的 最最 新新 材材 料料 調(diào)調(diào) 查查 的的 四四 位位 經(jīng)經(jīng) 理理 將將 其

7、其 資資 料料 建建 於於 電電 腦腦 工工 作作 站站 上上 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 確確 保保 其其 員員 工工 獲獲 得得 適適 當(dāng)當(dāng) 的的 培培 訓(xùn)訓(xùn) 、 調(diào)調(diào) 動動 和和 提提 升升 更更 改改 員員 工工 報報 酬酬 必必 須須 先先 取取 得得 人人 力力 資資 源源 部部 門門 的的 意意 見見 到到 校校 園園 招招 聘聘 面面 試試 為為 所所 有有 的的 新新 任任 經(jīng)經(jīng) 理理 提提 供供 指指 令令 性性 培培 訓(xùn)訓(xùn) 和和 同同 化化 課課 程程 長長 期期 采采 用用 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 方方 式式 為為 下下 屬屬 樹樹 立立 角角 色色 典典 范范 經(jīng)經(jīng) 理理 人人 員員 一一 起起

8、 討討 論論 和和 評評 估估 其其 下下 屬屬 的的 業(yè)業(yè) 績績 利利 于于 培培 養(yǎng)養(yǎng) 經(jīng)經(jīng) 理理 人人 員員 判判 斷斷 力力 和和 洞洞 察察 力力 視視 人人 力力 資資 源源 管管 理理 為為 其其 工工 作作 的的 主主 要要 部部 分分 親親 自自 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 力力 資資 源源 管管 理理 運運 作作 培培 養(yǎng)養(yǎng) 強(qiáng)強(qiáng) 大大 的的 人人力力 資資 源源 管管 理理 技技 能能 變革之道，成功之道變革之道，成功之道peter f. druckerpeter f. drucker 彼得彼得. .德魯?shù)卖斂丝俗兏镏?，成功之道變革之道，成功之道高高能能力力低?意愿意愿 高高變

9、革之道，成功之道變革之道，成功之道評估下屬的能力和意愿評估下屬的能力和意愿列入對應(yīng)矩陣列入對應(yīng)矩陣實施改善行動實施改善行動變革之道，成功之道變革之道，成功之道姓姓名名能力能力評分評分（110分）分）意愿意愿評分評分（110分）分）人才分人才分類類顏顏色色情景管理方案情景管理方案張三99人“財”李四85王五59陳六45案例研討案例研討1 1案例研討：以下是你的四名下屬，根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)的原理，設(shè)計他們的改善方案變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道 管理提示：管理提示：1、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否被履行了的、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否被履行了的 !2、當(dāng)一項工作無

10、法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理！、當(dāng)一項工作無法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理！變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道peter f. druckerpeter f. drucker彼得彼得. .杜拉杜拉克克）的問題）的問題變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道權(quán)權(quán)重重評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)得分得分samplesample考核周期：2006年第一季度考核對象：*變革之道，成功之道變革之道，成功之道公司公司部門部門部門部門部門部門員工員工員工員工員工員工變革之道，成功之道變革之道，成功之道從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績

11、效和結(jié)果績效，從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理基于結(jié)果的績效管理素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入投入（素質(zhì)）（素質(zhì)）過程過程（行為）（行為）產(chǎn)出產(chǎn)出（結(jié)果）（結(jié)果）變革之道

12、，成功之道變革之道，成功之道綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)a a業(yè)績測評業(yè)績測評c c(kpi)(kpi)績效考核績效考核的主要內(nèi)的主要內(nèi)容容績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpikpi）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）素質(zhì)模型素質(zhì)模型考核考核采用采用360度測評度測評上級打分權(quán)重占上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占同級打分權(quán)重占20%直接下級打分權(quán)重占直接下級打分權(quán)重占30%變革之道，成功之道變革之道，成功之道素質(zhì)的表現(xiàn)形式：素質(zhì)的表現(xiàn)形式：責(zé)任心責(zé)任心定義定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時、不打折扣完

13、成的程度。1級接受任務(wù)接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價還價，能及時響應(yīng)。2級落實完成落實完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時進(jìn)行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級盡職盡責(zé)盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時，能夠主動采取應(yīng)對措施，保證不因為職責(zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級光明磊落光明磊落：主動公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動向上級報告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時主動地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時總

14、結(jié)經(jīng)驗，舉一反三，并能與人分享，共同進(jìn)步。5級克己奉公克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實際行為投入到工作中。舉例舉例變革之道，成功之道變革之道，成功之道績效管理案例分析績效管理案例分析a與b是一對好朋友，都在一家大型公司工作，a在業(yè)務(wù)經(jīng)理c底下工作。有一天，a與b這樣交談：a：“我想我跟c之間有問題了?！眀：“我不懂你的意思?！盿

15、：“我想c可能不滿意我的工作?！眀：“你怎么會這樣想呢？”a：“我只是有這種感覺罷了”b：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”a：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法。”b：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？” a：“在我開始上任時，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！眀：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”a：“我做的是我認(rèn)為最重要的事。”b：“結(jié)果呢？”a：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！眀：“我倒有個建議?！盿：“什么建議？” b：“立刻去見c，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你

16、?！盿：“可是我辦不到?！眀：“為什么辦不到呢？” a：“因為他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！眀：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?哈佛案例案例研討案例研討2 2大約三個月之后，b聽說a因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機(jī)會，b與c有一次見面，他們這樣交談：b：“c，我能跟你談幾分鐘嗎？”c：“當(dāng)然好，請坐?！眀：“我知道，幾個禮拜前您把a(bǔ)開除了?！眂：“不錯，確有這么回事?！眀：“您能不能告訴我原因呢？”c：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了。”b：“可不可以說得具體些？”c：“他把時間都花在不重要的事上

17、，而最重要的事卻沒做。”b：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”c：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”b隨即把幾個月前和a談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：小組研討：1） a與c分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100）？2）a是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3） a的問題在哪里？ c的問題在哪里？變革之道，成功之道變革之道，成功之道qplan/plan/目標(biāo)計劃與方法計劃目標(biāo)計劃與方法計劃qdo/do/教育訓(xùn)練與作業(yè)實施教育訓(xùn)練與作業(yè)實施qcheck/check

18、/過程檢核與結(jié)果檢核過程檢核與結(jié)果檢核qaction/action/改善與標(biāo)準(zhǔn)化改善與標(biāo)準(zhǔn)化變革之道，成功之道變革之道，成功之道（ ）變革之道，成功之道變革之道，成功之道比較項目比較項目傳統(tǒng)考核傳統(tǒng)考核績效管理績效管理考量點考量點結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向目的目的獎懲獎懲主管角色主管角色審判長審判長結(jié)果結(jié)果選拔干才選拔干才重點重點過去表現(xiàn)過去表現(xiàn)執(zhí)行方式執(zhí)行方式回憶與記錄回憶與記錄部屬反應(yīng)部屬反應(yīng)被動抵制被動抵制變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道人與事的匹配人與事的匹配人的條件 適才適所 事的要求專業(yè)知識技術(shù)能力工作態(tài)度個人特質(zhì)知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景生涯

19、適性適職 雙贏變革之道，成功之道變革之道，成功之道人才與人手人才與人手正面思考反面思考能力低能力高acdb變革之道，成功之道變革之道，成功之道招招 聘聘 過過 程程 設(shè)設(shè) 計計 高高 層層 原原 則則 整 個 流 程 應(yīng) 有 明 確 的 長 期 和 短 期 計 劃 ， 并 有 績 效 表 現(xiàn) 良 好 的 業(yè) 務(wù) 主 管 參 與 及 領(lǐng) 導(dǎo) 招 聘 最 好 人 才 必 須 通 過 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 須 經(jīng) 常 評 估 渠 道 效 率 招 聘 初 選 應(yīng) 基 于 明 確 、 具 體 的 能 力 要 求 面 試 時 應(yīng) 對 應(yīng) 試 者 全 面 評 估 ， 選 擇 有 長 遠(yuǎn) 發(fā) 展

20、 潛 力 者 。 同 時 也 應(yīng) 讓 應(yīng) 聘 者 對 企業(yè) 有 正 確 的 認(rèn) 識 根 據(jù) 企 業(yè) 和 崗 位 的 招 聘 要 求 （任 職 資 格），進(jìn) 行 錄 用 決 策 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 試 用 期 考 核,增強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同 選選 擇擇 渠渠 道道 初初 選選 面面 試試 錄錄 用用決決 策策同同 化化新新 人人 人人 力力 規(guī)規(guī) 劃劃 招招 聘聘 需需 求求 招招 聘聘 所所 需需 的的 人人 才才 要要 有有 計計 劃劃 性性 ， 要要 有有 用用 人人 部部 門門 充充 分分 合合 作作 ，并，并 需需 同同 化化 新新 人人 及及 試試 用用 期

21、期 考考 核核變革之道，成功之道變革之道，成功之道部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月技術(shù)部工藝工程師363?12變革之道，成功之道變革之道，成功之道人才招聘的方法論人才招聘的方法論-三級分析體系三級分析體系結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（基本素質(zhì)要求）（基本素質(zhì)要求）結(jié)合崗位勝任力要求結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）（專業(yè)素質(zhì)要求）整合評估結(jié)果整合評估結(jié)果個體特性分析個體特性分析人人崗適合度分析崗適合度分析人人組織適合度分析組織適合度分析錄用錄用變革之道，成功之道變革之道，成功之道面試評估表面試評估表能力素質(zhì)緯度問題大綱受試者行為記錄能力素質(zhì)得分

22、影響力關(guān)系建立信息搜集堅韌性顧客服務(wù)導(dǎo)向適應(yīng)性團(tuán)隊合作怎么問？變革之道，成功之道變革之道，成功之道市場部高級店鋪陳列師工作職責(zé)：工作職責(zé)：1、全國店鋪每季商品陳列規(guī)劃與執(zhí)行；2、全國陳列人員及店鋪設(shè)計人員的專業(yè)管理；3、設(shè)計及制定品牌階段性店鋪形象、道具及裝修規(guī)范；4、終端賣場陳列物料管理辦法的制定、執(zhí)行及督導(dǎo)；5、新貨架的設(shè)計開發(fā)及終端廣告中陳列裝備、陳列道具的研發(fā)。崗位要求：崗位要求：1、三年以上同等職位工作經(jīng)驗，了解國內(nèi)服裝及鞋業(yè)市場動態(tài)；2、具備豐富的設(shè)計經(jīng)驗和創(chuàng)新理念，具服裝品牌專賣平面或空間設(shè)計與工程監(jiān)控能力；具較強(qiáng)的團(tuán)隊管理能力，善于發(fā)現(xiàn)成員優(yōu)勢，并樂于與人合作；具較強(qiáng)的計劃性及

23、溝通、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行能力；能適應(yīng)出差加班。裕晟例子裕晟例子資格要求資格要求面試進(jìn)行方式面試進(jìn)行方式得分（得分（1-10分）分）評價評價總評總評面試評估表面試評估表（面試崗位：（面試崗位：市場部高級店鋪陳列師市場部高級店鋪陳列師）案例研討案例研討3 3各種評價方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)舉例維度特質(zhì)個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動結(jié)構(gòu)化面試內(nèi)驅(qū)力1 責(zé)任感2 進(jìn)取心3 協(xié)作性判斷力4 把握大局5 理性決策6 學(xué)習(xí)創(chuàng)新推動力7 創(chuàng)造服務(wù)價值8 系統(tǒng)組織9 促成結(jié)果凝聚力10 引導(dǎo)激勵11 建設(shè)團(tuán)隊12 指導(dǎo)培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。變革之道，成功之道變革之道

24、，成功之道人才測評方法的比較人才測評方法的比較評估方法評估方法 r評價中心評價中心 .65行為面試行為面試 .48-.61工作樣本測驗工作樣本測驗 .54能力測驗?zāi)芰y驗 .53現(xiàn)代人格測驗現(xiàn)代人格測驗 .39 個人履歷個人履歷 .38非行為面試非行為面試 .05-.19變革之道，成功之道變革之道，成功之道評價中心評估程序的一個例子評價中心評估程序的一個例子變革之道，成功之道變革之道，成功之道行為面試（行為面試（beibei）通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進(jìn)行深度訪談，顯露與進(jìn)行深度訪談，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為挖掘隱藏在冰山下的行

25、為人的素質(zhì)的一種面試方法。人的素質(zhì)的一種面試方法。 a. a. 一個人過去的行為能預(yù)示其未一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為來的行為 b. b. 說和做是截然不同的兩碼事說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾不是對外來表現(xiàn)的承諾 變革之道，成功之道變革之道，成功之道情境（情境（s）/任務(wù)（任務(wù)（t）行動（行動（a）結(jié)果（結(jié)果（r）在,情境下？你需要?周圍的情況如何？當(dāng)這種情況發(fā)生以后，最緊要時機(jī)是什么？你當(dāng)時對情況有何反應(yīng)？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當(dāng)時首先做了什么？

26、在處理整個事件時采取了怎樣的具體步驟。當(dāng)時你有什么感覺?你想了些什么?事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問題？你得到了什么樣的反饋？事后你有什么感想? situationsituation情景情景/ /背景背景tasktask任務(wù)任務(wù)/ /目標(biāo)目標(biāo)actionaction行動行動resultresult結(jié)果結(jié)果starstar變革之道，成功之道變革之道，成功之道要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)的觀點，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，如應(yīng)聘者

27、對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們我們”，應(yīng)問清指誰，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題題行為描述面試要點行為描述面試要點變革之道，成功之道變革之道，成功之道“團(tuán)隊合作”面試案例研討案例研討4 4變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道變革之道，成功之道一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)培訓(xùn)

28、企業(yè)培訓(xùn)需求分析需求分析崗位培訓(xùn)崗位培訓(xùn)需求分析需求分析培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃設(shè)計與開發(fā)設(shè)計與開發(fā)培訓(xùn)實施培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果培訓(xùn)效果加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移加強(qiáng)與轉(zhuǎn)移培訓(xùn)培訓(xùn)評估與反饋評估與反饋設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng)變革之道，成功之道變革之道，成功之道培訓(xùn)管理的四大步驟step1. 培訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)需求調(diào)查step2. 培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃制定step3. 培訓(xùn)實施培訓(xùn)實施step4. 培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估變革之道，成功之道變革之道，成功之道職能別培訓(xùn)職能別培訓(xùn)市場、網(wǎng)絡(luò)、市場、網(wǎng)絡(luò)、人力、企劃人力、企劃行政、財務(wù)等行政、財務(wù)等上崗前培訓(xùn)上崗前培訓(xùn)新進(jìn)人員訓(xùn)練新進(jìn)人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)階層

29、別培訓(xùn)經(jīng)理級、主管級經(jīng)理級、主管級職員級職員級其它其它專題研究會專題研究會學(xué)校進(jìn)修教育學(xué)校進(jìn)修教育第二專長培訓(xùn)第二專長培訓(xùn)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系ojtojtoffjtoffjtsdsd企業(yè)培訓(xùn)體系變革之道，成功之道變革之道，成功之道 中國聯(lián)合利華學(xué)習(xí)樹中國聯(lián)合利華學(xué)習(xí)樹聯(lián)合利華和你共同成長聯(lián)合利華和你共同成長! !管理技巧管理技巧職務(wù)功能職務(wù)功能 經(jīng)營意識經(jīng)營意識領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力演講技巧演講技巧問題分析與決策問題分析與決策團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作溝通技巧溝通技巧談判技能談判技能項目管理項目管理時間管理時間管理面談技巧面談技巧商商務(wù)務(wù) 行行銷銷銷銷售售技技術(shù)術(shù) 人人事事管管理理實際實際崗位崗位工作工作高級管理技能

30、課程高級管理技能課程經(jīng)營模擬經(jīng)營模擬基本財務(wù)培訓(xùn)基本財務(wù)培訓(xùn)聯(lián)合利華介紹聯(lián)合利華介紹高級經(jīng)營意識課程高級經(jīng)營意識課程教導(dǎo)技能教導(dǎo)技能客戶服務(wù)客戶服務(wù)變革管理變革管理變革之道，成功之道變革之道，成功之道offjt(offjt(脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)):): 滿足共通性、系統(tǒng)性的需求，給以基礎(chǔ)性的引導(dǎo)ojtojt（在職輔導(dǎo)）（在職輔導(dǎo)）: : 滿足工作需求，通過工作來訓(xùn)練，是企業(yè)培訓(xùn)的重心sdsd（自修）（自修）: :人才自我造就的臨門一腳培訓(xùn)培訓(xùn)是工作的一部分，目的是激發(fā)行動，提高工作績效是工作的一部分，目的是激發(fā)行動，提高工作績效變革之道，成功之道變革之道，成功之道ojt 70%ojt 70%off

31、 jt 20%off jt 20%書籍書籍10%10%工作中教導(dǎo)：在工作中或職場工作中教導(dǎo)：在工作中或職場上進(jìn)行的訓(xùn)練上進(jìn)行的訓(xùn)練工作外訓(xùn)練：離開工作場所工作外訓(xùn)練：離開工作場所的訓(xùn)練的訓(xùn)練自我啟發(fā)：自發(fā)性意愿的自自我啟發(fā)：自發(fā)性意愿的自我充實學(xué)習(xí)我充實學(xué)習(xí)變革之道，成功之道變革之道，成功之道何謂何謂ojtojt 主管或資深人員對部下或新進(jìn)人員，經(jīng)由實務(wù)工作中，有計劃的、重點式的并持續(xù)的針對其職務(wù)上必要的能力（知識、技能、態(tài)度）進(jìn)行培育的教育訓(xùn)練過程。變革之道，成功之道變革之道，成功之道ojt的優(yōu)點 比較實用，易掌握個別需求 不耽誤工作時間 費用較少、比較經(jīng)濟(jì) 具教學(xué)相長效果 機(jī)會教育、受限較

32、少 較具持續(xù)性且容易追蹤變革之道，成功之道變革之道，成功之道很忙、沒時間目標(biāo)與績效第一，員工培育以后再說部屬可能很快離職、浪費資源培育下屬對自己沒好處不是我的事，人才培育是人力資源部門的事部屬某些專業(yè)還比我強(qiáng)不是訓(xùn)練專家，不會做培育未能有效培育部屬的原因變革之道，成功之道變革之道，成功之道技能1技能2技能3技能4技能5技能6技能7技能8。員工a員工b員工c。姓姓名名項目項目達(dá)成狀況達(dá)成狀況變革之道，成功之道變革之道，成功之道技能評估表客戶經(jīng)理姓名：李客戶經(jīng)理姓名：李 單單 位：位： 填寫人：填寫人： 日日 期：期： 技能項目技能項目主要優(yōu)點主要優(yōu)點主要缺點主要缺點協(xié)助改進(jìn)方案協(xié)助改進(jìn)方案計劃制

33、定能制定工作計劃不能準(zhǔn)時完成，計劃沒有預(yù)見性表達(dá)說服力話術(shù)熟練 具說服力不善于人性化的感情溝通目標(biāo)客戶開發(fā)初次見面給人第一印象好陌生拜訪容易緊張 ，目標(biāo)客戶信息收集方法不多準(zhǔn)客戶跟蹤狀況跟蹤及時促成方法不多客戶的服務(wù)再開發(fā)客戶服務(wù)及時客戶關(guān)懷方式不多，目的性太強(qiáng)目標(biāo)管理有明確的目標(biāo)對目標(biāo)的達(dá)成沒迫切感自我時間管理有每天時間安排工作效率不高直接上司： 日期： 客戶經(jīng)理： 日期： 變革之道，成功之道變革之道，成功之道工作教導(dǎo)的方法ojt口訣o oj jt t口口訣訣與與步步驟驟變革之道，成功之道變革之道，成功之道有效輔導(dǎo)和培育下屬的方法有效輔導(dǎo)和培育下屬的方法建立員工滿足崗位需求的技能項目合理評估

34、員工對崗位技能的滿足情況，實施技能改善方案運用正確的工作教導(dǎo)方法建立多種部屬輔導(dǎo)方式變革之道，成功之道變革之道，成功之道部屬輔導(dǎo)的其他有效方式部屬輔導(dǎo)的其他有效方式 讀書會讀書會 周、月例會周、月例會 行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法 案例研討會案例研討會 授權(quán)授權(quán)變革之道，成功之道變革之道，成功之道猴子管理案例 有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝在公司辦公室的走廊與陳主任不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳主任，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？” 此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝得意地將問題向陳主任匯報了一番。 盡管陳主任有事在身，但還是不太好意

35、思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳主任非常認(rèn)真地聽著幾分鐘后，陳主任看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個問題，看來我一時半會兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？” 陳主任趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。 案例研討案例研討5 5變革之道，成功之道變革之道，成功之道小組討論小組討論1 1、陳主任的行為會帶來哪些不良結(jié)果？、陳主任的行為會帶來哪些不良結(jié)果？2 2、你認(rèn)為陳主任應(yīng)該如何處理李輝的問題？、你認(rèn)為陳主任應(yīng)該如何處理李輝的問題？小組討論成果，代表發(fā)言小組討論成果，代表發(fā)言變革之道，成功之道變革之道，成功之道惠普的惠普的tms 惠普近期

36、展開一項惠普近期展開一項“留住優(yōu)秀人才留住優(yōu)秀人才(talentmanage-ment system，簡稱，簡稱tms)”方案，方案，希望透過這項有計劃、量身打造的方案，留住優(yōu)秀員工。希望透過這項有計劃、量身打造的方案，留住優(yōu)秀員工。 許多企業(yè)都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？許多企業(yè)都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業(yè)口口聲聲想要留住人才，卻發(fā)現(xiàn)可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業(yè)口口聲聲想要留住人才，卻發(fā)現(xiàn)人才仍不斷流失，也未能有計劃地去培養(yǎng)。人才仍不斷流失，也未能有計劃地去培

37、養(yǎng)。惠普透過近期推動的惠普透過近期推動的“tms”方案，則是更有計劃地留住優(yōu)秀員工，為其量身打造方案，則是更有計劃地留住優(yōu)秀員工，為其量身打造留才方案。留才方案?！皩萜斩裕苿訉萜斩?，推動tms之前，首要是要把之前，首要是要把優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工定義出來。定義出來。”所謂優(yōu)秀員工，即所謂優(yōu)秀員工，即“對自己工作使命資源清楚的人；溝通能力佳，具有想要贏，對自己工作使命資源清楚的人；溝通能力佳，具有想要贏，積極的心態(tài)；可以在挑戰(zhàn)、有壓力的環(huán)境中發(fā)揮工作能力，并且愿意承擔(dān)合理的風(fēng)險積極的心態(tài)；可以在挑戰(zhàn)、有壓力的環(huán)境中發(fā)揮工作能力，并且愿意承擔(dān)合理的風(fēng)險及完成所交待的使命。及完成所交待的使命?！?/p>

38、 光是把光是把“人才人才”找出來、定義出來仍不夠，還必須去找出來、定義出來仍不夠，還必須去“讀心讀心”，了解人才的心里，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？針對他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優(yōu)秀人才，究竟在想什么？需要什么？針對他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優(yōu)秀人才，并且使他們發(fā)揮應(yīng)有的效益。并且使他們發(fā)揮應(yīng)有的效益。 很多人認(rèn)為很多人認(rèn)為“重賞之下必有勇夫重賞之下必有勇夫”，以為只要拿出高薪，不怕找不到人才。事實上，以為只要拿出高薪，不怕找不到人才。事實上，根據(jù)惠普及許多人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，許多人才口頭只要求合理的薪資福利，心中根據(jù)惠普及許多人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，許多人才

39、口頭只要求合理的薪資福利，心中卻有許多卻有許多“無形無形”的需求。的需求。 很多優(yōu)秀的人才，都希望受到別人的認(rèn)同，希望清楚了解組織對他的期待。此外，很多優(yōu)秀的人才，都希望受到別人的認(rèn)同，希望清楚了解組織對他的期待。此外，還希望有良好的工作環(huán)境，工作本身的內(nèi)容很有趣，有挑戰(zhàn)性，并能夠有表現(xiàn)的機(jī)會。還希望有良好的工作環(huán)境，工作本身的內(nèi)容很有趣，有挑戰(zhàn)性，并能夠有表現(xiàn)的機(jī)會。優(yōu)秀的人才并不會優(yōu)秀的人才并不會“自以為是自以為是”，相反地，他們希望時時接受好的主管的指導(dǎo)。，相反地，他們希望時時接受好的主管的指導(dǎo)。當(dāng)然，更希望有成長的機(jī)會，并在工作生涯中有極會被提升至更高的階層。當(dāng)然，更希望有成長的機(jī)會，

40、并在工作生涯中有極會被提升至更高的階層。案例研討案例研討6 6根據(jù)惠普的調(diào)查，有一半以上人才離職，都是因為對直屬上司的管理方式、策略方根據(jù)惠普的調(diào)查，有一半以上人才離職，都是因為對直屬上司的管理方式、策略方向不夠認(rèn)同或不滿意。由此可見，主管的領(lǐng)導(dǎo)能力向不夠認(rèn)同或不滿意。由此可見，主管的領(lǐng)導(dǎo)能力(leadership)、教導(dǎo)與指正、教導(dǎo)與指正(coach)，對員工而言，有多么重要。，對員工而言，有多么重要。此外，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代員工相當(dāng)重視平衡的此外，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代員工相當(dāng)重視平衡的“工作生活品質(zhì)工作生活品質(zhì)”，也就是說，也就是說，企業(yè)在員工發(fā)揮工作效率的同時，也應(yīng)提供員工有品質(zhì)的工作生活。企

41、業(yè)在員工發(fā)揮工作效率的同時，也應(yīng)提供員工有品質(zhì)的工作生活?；萜沼幸惶淄暾目冃Ч芾砹鞒?，這包括員工與主管在年度初期一起坐下來談，惠普有一套完整的績效管理流程，這包括員工與主管在年度初期一起坐下來談，討論員工的年度績效、工作目標(biāo)、發(fā)展計劃及所需訓(xùn)練方案。一旦達(dá)成工作目標(biāo)的討論員工的年度績效、工作目標(biāo)、發(fā)展計劃及所需訓(xùn)練方案。一旦達(dá)成工作目標(biāo)的共識，主管就要根據(jù)這些目標(biāo)，提供員工必要協(xié)助。共識，主管就要根據(jù)這些目標(biāo)，提供員工必要協(xié)助。年終打考績時，也需要透過主管與員工討論，給一個公平的考績。簡言之，整年終打考績時，也需要透過主管與員工討論，給一個公平的考績。簡言之，整個績效管理的過程，主管是很重要

42、角色，必須不斷地溝通。個績效管理的過程，主管是很重要角色，必須不斷地溝通?；萜者€有一項名為惠普還有一項名為“聚一聚聚一聚”的有趣傳統(tǒng)，即要求主管，在一個月以內(nèi)，至少的有趣傳統(tǒng)，即要求主管，在一個月以內(nèi)，至少一次或兩次與員工坐下來談。一次或兩次與員工坐下來談?！熬垡痪劬垡痪邸笨刹皇橇奶旎蚩照劊蚩刹皇橇奶旎蚩照?，因“聚一聚聚一聚”的內(nèi)容的內(nèi)容至少涵蓋下列三個重要因素：至少涵蓋下列三個重要因素：一、主管可說明公司經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)況，那些國家有成功的故事，產(chǎn)品有那些強(qiáng)勢，一、主管可說明公司經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)況，那些國家有成功的故事，產(chǎn)品有那些強(qiáng)勢，贏在那里，部門的目標(biāo)，工作的優(yōu)先順序等。贏在那里，部門的目標(biāo)，工作

43、的優(yōu)先順序等。 二、與員工個人較相關(guān)的主題，如公司內(nèi)部的獎勵計劃、薪資計劃及澄清謠言二、與員工個人較相關(guān)的主題，如公司內(nèi)部的獎勵計劃、薪資計劃及澄清謠言等。等。三、向員工表達(dá)謝意及認(rèn)同。三、向員工表達(dá)謝意及認(rèn)同。一旦被認(rèn)定是有潛力的優(yōu)秀人才，惠普可是不惜為他量身打造留才發(fā)展方案，一旦被認(rèn)定是有潛力的優(yōu)秀人才，惠普可是不惜為他量身打造留才發(fā)展方案，譬如強(qiáng)化銷售技巧、簡報技巧等?？傊高^訓(xùn)練來彌補(bǔ)有潛力人才能力的不足，譬如強(qiáng)化銷售技巧、簡報技巧等?？傊高^訓(xùn)練來彌補(bǔ)有潛力人才能力的不足，讓他學(xué)習(xí)成長。讓他學(xué)習(xí)成長。變革之道，成功之道變革之道，成功之道過去惠普的過去惠普的“hp way”在管理界

44、相當(dāng)有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培養(yǎng)多在管理界相當(dāng)有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培養(yǎng)多元化、接納、容忍的企業(yè)文化。雖然惠普全球人力資源策略大致相同，每年卻會在元化、接納、容忍的企業(yè)文化。雖然惠普全球人力資源策略大致相同，每年卻會在各國進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貑T工的想法。各國進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貑T工的想法。最近，惠普進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的并不是薪資福利，而是最近，惠普進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的并不是薪資福利，而是希望提升工作品質(zhì)，提供更多訓(xùn)練及清楚的工作生涯規(guī)劃等?；萜照J(rèn)為，這的確是希望提升工作品質(zhì)，提供更多訓(xùn)練及清楚的工作生涯規(guī)劃等?；萜照J(rèn)為，這的確是現(xiàn)代員工較重視方向?，F(xiàn)代員工較重視方向。案例研討：案例研討：具體地說，惠普是通過什么手段激勵并留住人才的？具體地說，惠普是通過什么手段激勵并留住人才的？變革之道，成功之道變革之道，成功之道需求層次理論需求層次理論著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為：人類所有行為系由需求所引起。人類所有行