打造強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力

1、在中國， 正有越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性，不惜花費(fèi)大量時(shí)間和精力進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 而另一方面， 這些花巨資打造出來的企業(yè)戰(zhàn)略卻被束之高閣， 或者在實(shí)施的 過程中受到種種阻礙半途而廢。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行問題已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的痼疾。戰(zhàn)略與績效是兩個(gè)不可分割的命題， 通過績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的實(shí)施， 通過績效考核考察 戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們希望這一組文正能夠從績效管理的角度對(duì)提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力有所幫 助。通過績效管理增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力戰(zhàn)略管理無疑是我國目前最為流行的管理理念之一， 企業(yè)家也紛紛表示出對(duì)戰(zhàn)略管理的 認(rèn)可和渴望。 但這只是表面現(xiàn)象， 在實(shí)際運(yùn)作中我國企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況： 花費(fèi)了

2、大量 的資源，運(yùn)用各種前沿、現(xiàn)代的工具，制定了非常漂亮的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，可隨后就束 之高閣， 整個(gè)企業(yè)又按照原來的經(jīng)營思路和模式運(yùn)行下去。即便有少數(shù)企業(yè)確實(shí)試圖將戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中去， 也往往因?yàn)楦鞣N障礙而半途而廢或?qū)⒃袘?zhàn)略改得面目全非， 真 正能將戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略執(zhí)行、 戰(zhàn)略監(jiān)控、 戰(zhàn)略反饋與調(diào)整這樣的完整戰(zhàn)略管理過程與企業(yè)經(jīng) 營運(yùn)作有效結(jié)合的企業(yè)少之又少。從某種程度上說， 我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理與實(shí)際經(jīng)營運(yùn)作是分離的，戰(zhàn)略管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)起的作用。 導(dǎo)致這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因可以歸結(jié)為一個(gè)： 企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力不足。 從嚴(yán) 格意義上講，我國企業(yè)所做的不是戰(zhàn)略管理，而是戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略

3、管理 “萬里長征的第一 步 ”。戰(zhàn)略實(shí)施能力不足不僅是我國企業(yè)的痼疾， 國外企業(yè)一樣難以擺脫這樣的困擾。 財(cái)富 雜志曾載文指出， 大約 70%的總裁失敗的原因是 “公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位 ”，就是戰(zhàn)略實(shí)施能力 不足。那么，如何將花費(fèi)巨大資源制定的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施下去呢？本文僅以績效管理為切入點(diǎn)來 談?wù)勅绾卧鰪?qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實(shí)施的核心手段我國很多企業(yè)的管理人員， 包括績效管理實(shí)際操作運(yùn)用人員， 對(duì)績效管理的理解多停留 在傳統(tǒng)績效管理的概念上， 即認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)， 是企業(yè)利益分配 的一個(gè)工具或依據(jù)。而國際績效管理（ BPM ）標(biāo)準(zhǔn)化組織給績效管理下的定義是： B

4、PM 是一組集成和閉環(huán) 的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財(cái)務(wù)和運(yùn)營活動(dòng)的需要； BPM 是設(shè)定策 略目標(biāo)，然后衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（Enabler）;核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型、分析和制定反映組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控等。從這個(gè)定義可以看出，企業(yè)績效管理（BPM ）是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分，是經(jīng)營管理工具，而不從屬于人力資源系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)運(yùn)作中有三個(gè)核心用途：保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 一一績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體

5、的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)；促進(jìn)組織和個(gè)人績效的改善 一一通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績 效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升；為利益分配評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)一一正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果，并作為日常精神激勵(lì)的 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。為了準(zhǔn)確說明績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，我們建立了戰(zhàn)略-績效管理循環(huán)：績效管理貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略管理過程的始終，是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算等戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容之一，而戰(zhàn)略監(jiān)控和

6、戰(zhàn)略調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)基本由績效管理來推動(dòng)完成。從另一個(gè)角度看，這也就是說績效管理對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的意義非常顯著，績效管理主導(dǎo)和推動(dòng)了戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)行。因此，績效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的核心手段。結(jié)合績效管理提升對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)在運(yùn)用某種管理方法的時(shí)候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），則企業(yè)對(duì)這種管理方法的運(yùn)用必然會(huì)出現(xiàn)各種 曲解和錯(cuò)誤，最終往往不僅不能收到預(yù)期的管理改進(jìn)效果，甚至?xí)槠髽I(yè)帶來不同程度的混亂。因此，企業(yè)在運(yùn)用管理方法的同時(shí)，還需要不斷加深對(duì)方法的學(xué)習(xí)和理解，才能將各種管理工具有效融入企業(yè)自身的管理體系并

7、發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過績效管理改善戰(zhàn)略實(shí)施， 需要從提高企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和改善戰(zhàn)略管理的實(shí)際操作兩個(gè)方面著手。企業(yè)戰(zhàn)略不能靠一個(gè)人實(shí)現(xiàn)，各級(jí)員工都應(yīng)當(dāng)加深和調(diào)整對(duì)于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)。高層管理人員亟需改變的是重制定，輕實(shí)施”的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。我國企業(yè)高層出于各種原因一般比較重視戰(zhàn)略制定過程，不僅自身積極參與， 還往往引入外腦幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略，但他們?cè)趯€(gè)人的夢(mèng)想、期望等轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略文件后往往不再努力貫徹執(zhí)行，而是當(dāng)成宣傳或思想 教育的工具。 他們沒有認(rèn)識(shí)到只是制定一個(gè)漂亮甚至是完美的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作沒有任何 實(shí)際促進(jìn)作用， 也沒有認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)完美的戰(zhàn)略而不能有效實(shí)施不如建立一個(gè)能實(shí)施的不 夠完美的

8、戰(zhàn)略。 高層管理人員應(yīng)該在戰(zhàn)略制定完成后繼續(xù)主動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施， 并堅(jiān)持用績效 管理手段監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施情況。中層管理人員則需要改變這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，即 “戰(zhàn)略是企業(yè)高層（或老總）和戰(zhàn)略規(guī)劃 部門的事情，與我無關(guān) ”。中層管理人員作為企業(yè)中具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的指揮監(jiān)控者和各種信息 的傳達(dá)聯(lián)結(jié)者， 在企業(yè)各種經(jīng)營管理活動(dòng)中的支柱作用毋庸質(zhì)疑， 當(dāng)然也包括戰(zhàn)略管理。 每 一個(gè)中層管理人員都應(yīng)當(dāng)積極參與戰(zhàn)略管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)并扮演好自身的角色： 在戰(zhàn)略制定 過程中他們是各種建議和意見的重要?jiǎng)?chuàng)造者和信息傳遞者，同時(shí)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成共 識(shí)，這是保證戰(zhàn)略完善性和可實(shí)施性的重要保證； 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中他們是戰(zhàn)略實(shí)施的直

9、接 執(zhí)行者， 他們需要明晰每一個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)并逐步積累有效的管理方法， 戰(zhàn)略實(shí)施的效果在 很大程度上取決于他們的理解和努力?；鶎庸芾砣藛T和基層員工需要改變的則是 “我只需要做好自己的手頭工作就好 ”的理念。 基層管理人員和基層員工是企業(yè)生存的基石， 如果企業(yè)基層員工都能認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并 為之努力，那么這種合力是非常強(qiáng)大的，這也是世界上許多偉大企業(yè)成功的重要秘訣之一。企業(yè)各級(jí)員工的思想轉(zhuǎn)變需要從高層開始層層宣灌， 同時(shí)輔以一定的激勵(lì)機(jī)制， 但企業(yè) 總裁的思想轉(zhuǎn)變是根本。利用績效管理改善戰(zhàn)略實(shí)施以戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段為線索來探討通過績效管理來改善戰(zhàn)略實(shí)施操作中的一般方法。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、

10、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整三個(gè)相互銜接的階段， 每個(gè)階段又是由若 干環(huán)節(jié)組成，這使得戰(zhàn)略管理形成一個(gè)閉環(huán)。1. 戰(zhàn)略制定階段使命與愿景的明確環(huán)節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)組織整個(gè)企業(yè)對(duì)公司使命和愿景進(jìn)行選擇和 明確并達(dá)成共識(shí)， 這將為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施做好思想上的準(zhǔn)備； 同時(shí)， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要帶領(lǐng)各部門 負(fù)責(zé)人思考、 明確或調(diào)整本部門的使命、 職責(zé)和在公司實(shí)現(xiàn)愿景中扮演的角色， 帶領(lǐng)全體員 工思考本崗位對(duì)于公司使命和愿景實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和意義、 本人的發(fā)展方向等問題， 這不但進(jìn)一 步強(qiáng)化了企業(yè)對(duì)使命和愿景的共同歸屬感， 而且為企業(yè)、 部門和個(gè)人績效目標(biāo)的設(shè)定做了鋪 墊并提供一定的依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié) 除了要進(jìn)行 PEST 分析（

11、即宏觀環(huán)境分析）、行業(yè)分析、客戶分析、 競爭對(duì)手分析、 內(nèi)部資源能力分析等等基礎(chǔ)工作， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡量發(fā)動(dòng)中層以上管理人員 對(duì)各種戰(zhàn)略選擇的優(yōu)缺點(diǎn)， 尤其是可實(shí)施性、 需要的資源能力進(jìn)行充分的討論和評(píng)估， 這是 可實(shí)施戰(zhàn)略方案制定的重要保證； 在戰(zhàn)略規(guī)劃方案確定后， 企業(yè)董事長與高層管理團(tuán)隊(duì)共同 商討戰(zhàn)略實(shí)施方案、 戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)價(jià)方案、 戰(zhàn)略調(diào)整方法等，并共同依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和 戰(zhàn)略規(guī)劃， 設(shè)定企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)， 及各指標(biāo)的基準(zhǔn)值和輔助的激勵(lì)機(jī)制， 這是通過績 效管理來保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。年度規(guī)劃環(huán)節(jié) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織各級(jí)人員充分討論當(dāng)年的大環(huán)境、 行業(yè)、客戶等各種外 部因素和內(nèi)部資源

12、能力后，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的基準(zhǔn)值進(jìn)行必要的調(diào) 整。2. 戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié) 企業(yè)在這一階段最重要的工作是做好績效指標(biāo)的分解和制定。 前文涉 及的我國普遍存在績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題， 其產(chǎn)生的一個(gè)重要原因就在于績效指標(biāo) 的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)。 績效指標(biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承， 才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實(shí)施、 運(yùn)營管理工具的作用。 部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級(jí)員工的績效指標(biāo)中去， 但實(shí)際 操作中往往不能實(shí)現(xiàn)有效分解，這多是因?yàn)槠髽I(yè)沒有掌握正確的操作程序和方法。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績效指標(biāo)， 需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)和需要形成 的關(guān)鍵能力， 在這兩方面的

13、基礎(chǔ)上明確企業(yè)層面的績效指標(biāo)； 各部門在企業(yè)使命、 愿景和戰(zhàn) 略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的使命 （而非職責(zé)） 明確本部門需要形成的能力，同時(shí)結(jié)合從 公司層面的分解下來的業(yè)績指標(biāo)共同確定部門的績效指標(biāo)； 各崗位同樣需要在思考崗位對(duì)個(gè) 人的能力要求和部門績效指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上確定各崗位的績效指標(biāo)， 進(jìn)而依據(jù)個(gè)人情況設(shè)定 指標(biāo)基準(zhǔn)值。企業(yè)層面的績效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)為依據(jù)，績效指標(biāo)以簡明有效的量化指標(biāo)為主； 業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的績效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)為主要依據(jù)， 輔以需形成的關(guān)鍵能力， 同 樣以容易量化的指標(biāo)為主； 職能部門和行政管理人員的績效指標(biāo)多以需形成的關(guān)鍵能力為主 要依據(jù)，輔以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，指標(biāo)多難以有效量化而且測(cè)量難度偏大。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括績效管理的報(bào)告和溝通兩個(gè)體系， 企業(yè)在這一環(huán)節(jié) 最重要的工作是保證信息系統(tǒng)的暢順， 從而確保績效管理的真實(shí)和客觀。 這里需要強(qiáng)調(diào)的是， 績效溝通一直是我國企業(yè)績效管理中的一個(gè)短板， 而這使我國企業(yè)績效管理很難實(shí)現(xiàn)其第二 個(gè)主要功能，即促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)環(huán)節(jié) 這一階段企業(yè)應(yīng)該避免人情管理， 董事會(huì)必須嚴(yán)格按照預(yù)先設(shè)定業(yè)績 指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況做出判斷，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營班子兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)承諾