星巴克成功營銷案例分析(精)

1、星巴克成功營銷案例分析從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關系資產與有形資產一樣至 關重要。1986年霍華德 舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經成為全球 最大的咖啡 零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一 個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有 5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給 品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產 品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾 不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的 傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。在過去

2、的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年商業(yè)周刊 分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的 幫寶適”(Pampe品牌排在第92位 (星巴克排名第88位，其每年在廣告上的支出大約為 3000萬美元。那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何 在？事實上，關系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質的咖啡豆一樣重 要。星巴克的核心價值觀貫穿于公司的業(yè)務始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人 與人之間的關系”。當現代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務的時候，他們越發(fā)地依賴同主要股東們的 合作關系一一使客戶們參與產品的開發(fā)、與供應商共享信

3、息資源、與合作伙伴建立 廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一 定的心得體驗并在不斷地完善。隨著知識經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)應該以星巴克公 司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的 關系”網絡。星巴克的歷程1971年在美國西雅圖“Pike Placed場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當時， 美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者占 總人口的75%; 80年代咖啡銷量進一步減少；90年代以后，咖啡消費人群基本保 持穩(wěn)定。現在，美國52%(1.07億的成人每天都喝咖啡，平均每天 3杯；另外有 28%的成人(大約5700萬不定期飲用咖啡。

4、上個世紀70年代初，咖啡消費人群不 斷地減少，但三個大學伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領域并在今后的 幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖 啡一一口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多 的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客 戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理 念，公司始終追求 市場第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建 分店。1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā) 展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲

5、取資金。他害怕自己精心挑選和烤 制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略 上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫 “SBUX, 上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā) 展補足了動力燃料。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在 附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點。由于有些分店相鄰太 近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客 戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌 的認知度，極大方便了老

6、客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解 決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一 家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所 接受。到2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業(yè)額為22億美元， 利潤9460萬美元。2001年營業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。 員工關系資產星巴克的成功主要得益于對關系理論”的重視，特別是同員工的關系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力， 兩者缺一不可。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟

7、蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理 方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工（包括臨時工提供股東期權的上市公司。通過一系列 員工關系”計劃，公司確實收 獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所 有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為 伙伴”即使星巴克公司的總部，也被命名 為星巴克支持中心”一一明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā) 號施令。星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重 大決策

8、。為了開發(fā)一個新店，員工們團結于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直 到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創(chuàng)造關系”資本，跨越企業(yè)內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關系資本的基礎。客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表 明：2/3的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比 之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成 本和剝離不良資產上。 星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓客戶服務、基本銷售技巧、

9、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A 感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都 當眾宣讀客戶意見反饋卡。當星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關系是星巴克考慮的因 素。他們發(fā)現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種?？蛻魝兡軌蚩吹揭环N新產 品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的 不一致性。供貨商資產星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、面包 廠、紙杯的加工廠等。通過我們對 關系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當企業(yè)把

10、工作的重心放在主業(yè)的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服 務的供應商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任 在采購過程中制度化”因此在進行正常業(yè)務的時候，成功企業(yè)進一步緊密供應商 的關系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應商將承擔更多的責任和義務。企業(yè)希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供應商 那里買東西那么簡易。星巴克的采購經理 Buck Hendriy說：質量放在第一位，服 務放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質量和服務方面放寬標 準。”挑選供應商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關員工都將參與進來，由 采購部門牽

11、頭，履行程序，提供范圍。產品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務部門的員工也會 參與其中，這使星巴克公司了解整個供應渠道及對今后業(yè)務的影響。為達到特殊的 質量標準，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評估，只有具 備發(fā)展?jié)摿Φ墓滩拍芘c星巴克榮辱與共。星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，所以希望長期穩(wěn)定的關 系，積極配合控制價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工一一我們花了許多時間和資金培訓他們。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇 一一價格、折扣、資 源等。作為回報，供應商的營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升。

12、由于星巴克極其 嚴格的質量標準，供應商們也會得益于星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應 商的聲譽，也會收到更多的定單。一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面34次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務評估。戰(zhàn)略性的產品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介 入的也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方 還會就生產效率、提高質量、新品開發(fā)進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業(yè) 務需求一一包括產品的趨勢發(fā)展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢 固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，

13、 通過各種聯盟來銷售和開發(fā)星巴克的產品。為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機 場、書店、酒店、百貨店來銷售產品。在星巴克嚴格的質量管理和特許銷售行為之間，產品品質的控制是有風險的，”舒爾茨說，這是一種內在矛盾”。因此，星 巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：合作者的聲譽、對質量的承諾和是否以星巴 克的標準來培訓員工。星巴克的特許業(yè)務包括業(yè)務聯盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲 娛樂部項目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS （美國最大的機場特許經營服務商。如今，星巴克的特許經營店已經發(fā)展到 900多家，包括：Barnes & Noble

14、書店，零售連鎖店 Target Alberts。n，另外美聯航與 Marriot等公司也已經 和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因為前者更容易控 制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像后者擁有加盟店的產 權，只是付費經營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者 提供的相關產品（比如運輸和倉儲等 都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的 管理費用。Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡 是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經發(fā)起一項活動把

15、書店發(fā)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes &Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設自己的零售業(yè)務，雙方都從中受 益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急于購書；而書店的人流則增加了咖 啡店的銷售額。以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務的地區(qū)或暫沒有開店計劃的地 區(qū)，設立了 Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經營星巴克咖啡，星巴 克的Hendrix說：由于該公司的經營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。當星巴克在美國中西部開始設立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯

16、 對方領地而又要確保自己的業(yè)務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙 方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客 戶。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的 咖啡是什么感覺？星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰(zhàn)略聯盟。例如：食品服務集團和指南 針集團：為公司、學校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過 同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨 零售渠道中，充分利用了現有的分銷網絡，并共同分擔了物流費用。星巴克同 Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖 啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團隊，成為星巴克 最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上 得到星巴克咖啡的樣品。不過，在