高績效團隊建設(shè)與激勵

1、LOG高績效團隊高績效團隊 建設(shè)建設(shè)與激勵激勵課程目標課程目標讓我們一切努力建立高績效與高效率團隊的原則建立高績效與高效率團隊的原則學(xué)會有效運行高績效團隊的方法和技巧學(xué)會有效運行高績效團隊的方法和技巧掌握激勵員工充分發(fā)揮他們內(nèi)心潛力的方法掌握激勵員工充分發(fā)揮他們內(nèi)心潛力的方法怎樣從傳統(tǒng)管理者成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者怎樣從傳統(tǒng)管理者成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者目錄目錄第一單元：高績效團隊認第一單元：高績效團隊認知知第二單元：高績效團隊建設(shè)第二單元：高績效團隊建設(shè)第三單元：高績效團隊激勵第三單元：高績效團隊激勵 第四單元：教練式下屬激勵第四單元：教練式下屬激勵一、個人成長與團隊的關(guān)系一、個人成長與團隊的關(guān)系人生人生“

2、三三成成”二十一世紀成功的秘訣二十一世紀成功的秘訣擁有頂尖的團隊！二、團隊的定義二、團隊的定義一一個個團團隊隊由少量的人組織，由少量的人組織，這這些人些人具具有有虧虧 補的技能補的技能，對一個，對一個共同目的、績效目標共同目的、績效目標及及方方 法法做出做出承諾承諾并彼此并彼此負責(zé)負責(zé)?！惫ぷ魅后w團隊工作管理者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者團隊成員群體與團隊不同群體與團隊不同三、團隊的基本構(gòu)成要素三、團隊的基本構(gòu)成要素團隊的迷思團隊的迷思 缺乏明確的目標、政策、標準、秩序和導(dǎo)向； 個人潛力不能轉(zhuǎn)化為組織成績； 工作動力明顯不足，成員對組織的作用不認同； 成員普遍對組織不抱希望，對上級缺乏信任； 個人目標與組織目

3、標不一致； 來自外部的挑戰(zhàn)被低估和忽視； 組織缺少英雄或榜樣。這樣的團隊其實并丌是真正意義上的團隊，這樣的團隊其實并丌是真正意義上的團隊，充其量只是一個沒價值的低績效的偽團隊。充其量只是一個沒價值的低績效的偽團隊。特征一：明確的目標特征一：明確的目標團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標；目標十分明確，具有挑戰(zhàn)性；實現(xiàn)目標的策略非常明確；面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分 解成個人目標。四、高績效團隊的七大特征四、高績效團隊的七大特征特征二：充分授權(quán)特征二：充分授權(quán)充分授權(quán)體現(xiàn)在兩個方面：1、團隊在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。2、團隊成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配

4、權(quán)。 授權(quán)給員工的時候，同時需要注意： 1、將合理的規(guī)則、程序和限制同時交給他。2、成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內(nèi)做事。3、在政策和做法上能夠支持團隊的目標。4、成員互相尊重，并且愿意幫助別人特征三：關(guān)系融洽和溝通順暢特征三：關(guān)系融洽和溝通順暢 成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。 成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系融洽。 成員會積極主動地聆聽別人的意見。 不同的意見和觀點會受到重視。特征四：賦有彈性特征四：賦有彈性 團隊成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。 團隊成員需要執(zhí)行不同的決策和功能，當(dāng)某一個角色不在的時候有人

5、主動去補位，分擔(dān)團隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和發(fā)展的責(zé)任特征五：最佳的生產(chǎn)力特征五：最佳的生產(chǎn)力 團隊有很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)也已經(jīng)達到了卓越，團隊決策的效果也會很好。這樣的團隊做任何一件事情或處理任何危機都有科學(xué)的程序。特征六：肯定與欣賞特征六：肯定與欣賞 個人作出貢獻時，會得到領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員的認可和贊美，團隊成員為此會感覺到很驕傲；團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受 到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，團隊的士氣就會提升。每個人都樂于作為團隊中的一員，都很有信心，而 且士氣高昂。如果團隊成員對于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時，團

6、隊的向心力就會很強，士氣高昂。特征七：士氣高漲特征七：士氣高漲目錄目錄第一單元：高績效團隊認第一單元：高績效團隊認知知第二單元：高績效團隊建設(shè)第二單元：高績效團隊建設(shè)第三單元：高績效團隊激勵第三單元：高績效團隊激勵 第四單元：教練式下屬激勵第四單元：教練式下屬激勵一、團隊建設(shè)的四大誤區(qū)誤區(qū)一：團隊利益高亍一切誤區(qū)二：團隊內(nèi)部不能有競爭 誤區(qū)三：團隊內(nèi)部皆兄弟 誤區(qū)四：犧牲“小我”換“大我”誤區(qū)一：團隊利益高于一切誤區(qū)一：團隊利益高于一切極易滋生小團體主義。 過分強調(diào)團隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利 益被忽視和踐踏。誤區(qū)二：團隊內(nèi)部不能有競爭誤區(qū)二：團隊內(nèi)部不能有競爭 在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于

7、打破另一種形 式的大鍋飯。 在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于團隊結(jié)構(gòu)的進 一步優(yōu)化。誤區(qū)三：團隊內(nèi)部皆兄弟誤區(qū)三：團隊內(nèi)部皆兄弟 紀律是勝利的保證只有做到令行禁止，團隊才會 戰(zhàn)無不勝。 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在 保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義誤區(qū)四：犧牲誤區(qū)四：犧牲“小我小我”換換“大我大我” 團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調(diào)團隊合 力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義。 團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去 完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊 所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。團隊績效工作群體潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊工 作 表 現(xiàn)二、高績效團隊

8、建設(shè)的規(guī)律二、高績效團隊建設(shè)的規(guī)律三、高績效團隊建設(shè)五個階段三、高績效團隊建設(shè)五個階段企業(yè)邏輯層次模型企業(yè)邏輯層次模型第一步：挖掘愿景第一步：挖掘愿景愿景與使命的價值使命的確立是戰(zhàn)略制定的起點使命的討論增強了組織的凝聚力使企業(yè)形成一種內(nèi)生的力量四、高績效團隊建設(shè)九大步驟四、高績效團隊建設(shè)九大步驟沃爾瑪沃爾瑪我們的使命是讓所有的普通人能象富人一樣購買任我們的使命是讓所有的普通人能象富人一樣購買任 何東西。何東西。微微軟軟我們的愿景驅(qū)動著我們所從事我們的愿景驅(qū)動著我們所從事的的任何任何事事情情：任何任何一一 臺電腦都使用高性能的軟件作為驅(qū)動工具。臺電腦都使用高性能的軟件作為驅(qū)動工具。一些企業(yè)的愿景

9、使命與價值觀一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 聯(lián)想集團的愿景是：聯(lián)想集團的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。 聯(lián)想電腦公司使命：聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。為客戶利益而努力創(chuàng)新。 聯(lián)想公司價值觀聯(lián)想公司價值觀成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠 信正直信正直 柯達的愿景：柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) IBM公司使命公司使命無論是一小步，還是一大步，都要帶動無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步人類的進步 IBM公司價值觀公司價值觀成就客戶

10、、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)一些企業(yè)的愿景使命與價值觀一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 迪斯尼公司愿景：迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公成為全球的超級娛樂公司司 ；迪斯尼公司；迪斯尼公司 使命：使命：使人們過得快活使人們過得快活 迪斯尼公司價值觀迪斯尼公司價值觀極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng) 造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保 持迪斯尼持迪斯尼“魔力魔力”的形象的形象 波音公司愿景波音公司愿景：在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色， 把世界

11、帶入噴氣式時代把世界帶入噴氣式時代 波音公司價值觀波音公司價值觀領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大 挑挑戰(zhàn)和風(fēng)險；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)和風(fēng)險；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)； “吃吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。蘋果電腦公司愿景蘋果電腦公司愿景讓每人擁有一臺計算機讓每人擁有一臺計算機 蘋果電腦公司使命蘋果電腦公司使命藉推廣公平的資料使用慣例，建立用藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶戶 對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。 蘋果電腦公司核心價值觀蘋果電腦公司核心價值觀提供大眾強大的計算能提供大眾

12、強大的計算能華為公司愿景華為公司愿景豐富人們的溝通和生活豐富人們的溝通和生活 華為公司使命華為公司使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力力 的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。一些企業(yè)的愿景使命與價值觀一些企業(yè)的愿景使命與價值觀一些企業(yè)的愿景使命與價值觀 萬科愿景萬科愿景成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 萬科萬科(宗旨宗旨)使命使命建筑無限生活建筑無限生活 萬科價值觀萬科價值觀創(chuàng)造健康豐盛的人生創(chuàng)造健康豐盛的人生 1.客戶是我們永遠的伙伴客戶是我們永遠的伙伴 2.人才是萬科的資本人才

13、是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制陽光照亮的體制” 4. 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 荷蘭銀行使命荷蘭銀行使命透過長期的往來關(guān)系，為選定的客層提透過長期的往來關(guān)系，為選定的客層提 供投資理財方面的金融服務(wù)，進而使荷蘭銀行成為股東供投資理財方面的金融服務(wù)，進而使荷蘭銀行成為股東最最 樂意投資的標的及員工最佳的生涯發(fā)展場所。樂意投資的標的及員工最佳的生涯發(fā)展場所。 荷蘭銀行的價值觀與經(jīng)營理念荷蘭銀行的價值觀與經(jīng)營理念誠信、尊重、團隊與專誠信、尊重、團隊與專 業(yè)，扮演了貫徹使命與實現(xiàn)愿景的重要角色。業(yè)，扮演了貫徹使命與實現(xiàn)愿景的重要角色。挖掘愿景方法：1、用體驗挖掘愿景2、“想要什么”和“不想

14、要什么”3、紙上愿景VS心中愿景4、行為顯露愿景5、激情是愿景的“溫度計”建立愿景時容易出現(xiàn)的誤區(qū)：建立愿景時容易出現(xiàn)的誤區(qū)：1、只是領(lǐng)導(dǎo)者個人一廂情愿2、領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)威方式來命令團隊成員遵守愿景3、成為一種時髦的口號第二步：設(shè)定目標第二步：設(shè)定目標目標設(shè)定的三種出發(fā)點：目標設(shè)定的三種出發(fā)點：目標三種類型：目標三種類型：SpecificMeasurableAgreeUponRealtiesTime bound具體的可衡量的 可接受 相關(guān)聯(lián) 有時限的SMART目標設(shè)定原則設(shè)定目標注意三個方面：設(shè)定目標注意三個方面：第三步：制定策略第三步：制定策略 計劃就是未來我們要做什么？ 達到什么目標？ 怎么做

15、？ 誰來做？ 什么時候完成？ 需要哪些信息和資源？為什么要做計劃？因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費減至最小，并通過設(shè)立標準進行控制。計劃的目的計劃的目的“主動主動”與與“被動被動”的過程的過程對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行管理實際上只是 對事物做出反應(yīng)，而不是主動采取行動。是在讓外部事件決定何時采取何種決策。計劃導(dǎo)向型管理，是一個主動的過程！計劃主要三個特點計劃主要三個特點制定策略三個過程制定策略三個過程第五步：貫徹執(zhí)行第五步：貫徹執(zhí)行一個一流的創(chuàng)意，三流的執(zhí)行，我寧 可喜歡一個一流的執(zhí)行，三流的創(chuàng)意馬于第四步：資源整合團隊執(zhí)行不力的現(xiàn)象與原因團隊執(zhí)行不力的現(xiàn)象與原因 1 2 34管理風(fēng)格認

16、知第六步：有效授權(quán)第六步：有效授權(quán)高 能 力低意愿管理模型管理模型低能力高意愿授權(quán)教練指令合作第七步：團隊建設(shè)第七步：團隊建設(shè)人在團隊中的干擾來自不同看法和心態(tài) 有很多額外產(chǎn)出 實現(xiàn)共贏的方法第八步：積極溝通第八步：積極溝通有效溝通的三個指標：有效溝通的三個指標：第九步：創(chuàng)新思維目錄目錄第一單元：高績效團隊認第一單元：高績效團隊認知知第二單元：高績效團隊建設(shè)第二單元：高績效團隊建設(shè)第三單元：高績效團隊激勵第三單元：高績效團隊激勵 第四單元：教練式下屬激勵第四單元：教練式下屬激勵高 品 質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理（TQM）70 年代80-90年代90年代末期創(chuàng)造新知識激勵與激發(fā)教練（Coachin

17、g）管理趨勢標準化命令與控制目標管理（MBO）你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固 定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技 術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你 買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯弗朗西斯（C . Franci s）所有行為都受激勵而產(chǎn)生所有行為都受激勵而產(chǎn)生受到高度激勵的人會努力工作以實現(xiàn)目標， 如果加上足夠工作能力及對工作的充分認識， 就會有出色業(yè)績。一、什么是激勵一、什么是激

18、勵 激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。 激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得 到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā) 地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給團隊，從而確 保團隊達到既定的目標。激勵體系遵循的循環(huán)激勵體系遵循的循環(huán) 員工努力績效評估 績效評估獎勵 獎勵員工需求二、激勵原理自我價值實現(xiàn)自我價值實現(xiàn)尊重尊重情感情感安全安全生理生理需求層次理論需求層次理論三、團隊激勵原理三、團隊激勵原理M M = = V VE EM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力 的強度。V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，戒 者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍

19、在-100%戒+100%乊間。E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果 的可能性的大小，以概率表示。期望理論期望理論OP Oa或 OP OH IPIaIPIHOP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺 IP對自己所作投入的感覺 Ia對別人所作投入的感覺 OH對自己過去報酬的感覺 IH對自己過去投入的感覺公平理論公平理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原 則 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。 小步子前進，分階段設(shè)立目標，及時給予強化。 及時反饋。強化理論強化理論平衡理論平衡理論平衡理論的前提是：平衡理論的前

20、提是： 在社會環(huán)境中生活著的人，是同他在社會環(huán)境中生活著的人，是同他自身以外的各種事件自身以外的各種事件、人、人、觀念、文化等因素緊密相聯(lián)、觀念、文化等因素緊密相聯(lián)的。因此，的。因此，他是一個社會的人他是一個社會的人，無論他是否意識到這一，無論他是否意識到這一點。所以，點。所以，他的體驗是快樂還是不快樂他的體驗是快樂還是不快樂，是喜悅還是不，是喜悅還是不幸，幸，都取決于他與其自身之外的各種因素的關(guān)系的狀態(tài)都取決于他與其自身之外的各種因素的關(guān)系的狀態(tài)。雙因素理論雙因素理論引起人們工作動機的因素主要有兩個：引起人們工作動機的因素主要有兩個：1、是保健因素、是保健因素2、是激勵因素、是激勵因素只有激

21、勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能能 消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。四、激勵原則四、激勵原則五、領(lǐng)導(dǎo)者常用的激勵方法五、領(lǐng)導(dǎo)者常用的激勵方法恐懼激勵法恐懼激勵法 誘因激勵法誘因激勵法 人性激勵法人性激勵法加薪獎金紅利特別津貼獎勵性福利分紅入股六、激勵三步曲六、激勵三步曲員工需要激勵時的信號員工需要激勵時的信號癥狀1 需要付出額外努力的時候表現(xiàn)出不合作 癥狀2 不愿自動做額外的工作 癥狀3 遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋 癥狀4 午餐時間拖長，盡量逃避工作 癥狀5 不能按時完成工作 癥狀6 不

22、能達到要求的標準 癥狀7 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事 癥狀8 工作出問題時盡埋怨別人 癥狀9 拒絕服從指示目錄目錄第一單元：高績效團隊認第一單元：高績效團隊認知知第二單元：高績效團隊建設(shè)第二單元：高績效團隊建設(shè)第三單元：高績效團隊激勵第三單元：高績效團隊激勵 第四單元：教練式下屬激勵第四單元：教練式下屬激勵1、下屬擔(dān)心犯錯而丌敢承擔(dān)責(zé)任、下屬擔(dān)心犯錯而丌敢承擔(dān)責(zé)任2、下屬覺得是為領(lǐng)導(dǎo)做事，而丌是為自己做、下屬覺得是為領(lǐng)導(dǎo)做事，而丌是為自己做事事3、領(lǐng)導(dǎo)者包攬?zhí)唷㈩I(lǐng)導(dǎo)者包攬?zhí)嘞聦贋楹稳狈ω?zé)任感？無代馬走，使盡其力。無代鳥飛，使弊其翼。管子.心術(shù)篇 使下屬對自己工作盡責(zé),讓管理者不在煩亂 是管理者未

23、來的重要技能,同時也是世界500強的先進管理理念 只有充分激發(fā)下屬意愿，提升下屬能力，才能有效授權(quán)為何要成為管理教練？企業(yè)教練先驅(qū):添.高威管理教練通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員 工績效的管理技術(shù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的演變與他人關(guān)系與他人關(guān)系 焦點焦點成果成果管理者管理者監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制 自身自身讓自己獲得成果讓自己獲得成果領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者信任與合作信任與合作 自身自身讓團隊獲得成果讓團隊獲得成果教練教練支持與協(xié)助支持與協(xié)助 他人他人讓他人獲得成果讓他人獲得成果指揮命令控制引發(fā)支持協(xié)助管理方式傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別顧問提供答案教練 有效對話引發(fā)思考自找答案管理

24、身份傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別(續(xù)) P（計劃）D（執(zhí)行） C（檢查）A（調(diào)整） 以成果為 導(dǎo)向的價值管理模式管理流程傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別(續(xù))傳統(tǒng)管理者 vs 管理教練比較比較管理者管理者教練教練分別給取焦點答問題問問題方式尋找探索作用提供答案引發(fā)對方發(fā)現(xiàn)答案職責(zé)監(jiān)控/監(jiān)管引發(fā)/支持管理教練核心價值 最大化發(fā)揮團隊效能 充分挖掘下屬內(nèi)在潛能 快速提升下屬能力 成果導(dǎo)向快速實現(xiàn)績效表現(xiàn)=潛能 - 干擾摘自添美高威工作的內(nèi)在決竅Inner Game of Work管理教練的信念 人是有改變的能力 人是會為自己作出最好的選擇 很多時候是當(dāng)事人擁有答案，教練只是幫人撥開迷霧看人之大看人之大教練與被

25、教練者的關(guān)系教練教練被教練者被教練者信任平等虧動支持催化劑催化劑指南針指南針一面鏡子一面鏡子“教練”如管理教練四大能力聆聽二、管理教練四大能力測試你的聆聽能力（1-10分）1、能夠預(yù)料別人要說什么2、常有先入為主的概念3、把不想聽直接過濾掉4、不等對方說完就考慮如何回答5、聽別人說話很難專心集中注意力6、聽別人說話覺得很無聊7、自然環(huán)境常妨礙聆聽8、不愿意接收不相關(guān)的信息9、常存有偏見聽別人說話10、常打斷別人的說話聆聽的方向聽聽聆聽聆聽全部都聽全部都聽有方向的聽有方向的聽（心聲）（心聲）聆聽作用聆聽些什么？ 出發(fā)點（動機）出發(fā)點（動機） 假設(shè) 情緒 批判批判 選擇性選擇性 主觀判斷主觀判斷

26、假裝聽假裝聽聆聽的干擾聆聽時的態(tài)度 忘我 專心 求知 開放3“R” 技巧Receive 接收Reflect 反映Rephrase復(fù)述管理教練四大能力區(qū)分區(qū)分的作用 協(xié)助對方提高對自己的了解 協(xié)助對方清晰自己的位置 開拓對方的信念范圍 支持對方向積極方面調(diào)整心態(tài)事事實實 VS演繹演繹事實事實 VS 真相真相目標目標 VS 渴望渴望成成果果 VS障礙障礙意愿意愿 VS 能力能力區(qū)分的方向區(qū)分的形式 運用問題 直接指出 通過比喻管理教練四大能力發(fā)問 引發(fā)當(dāng)事人深入思考引發(fā)當(dāng)事人深入思考 使教練更有方向更有效去聆聽使教練更有方向更有效去聆聽 教練有效的區(qū)分教練有效的區(qū)分 教練反饋區(qū)分的一種形式教練反饋

27、區(qū)分的一種形式發(fā)問的作用如何有效問話1、問什么問題能引起下屬思考？、問什么問題能引起下屬思考？2、問什么問題丌引起下屬防衛(wèi)性辯護？、問什么問題丌引起下屬防衛(wèi)性辯護？3、問什么問題才是有效的？、問什么問題才是有效的？有效問話三個特性發(fā)問的形式封閉式問題封閉式問題開放性問題開放性問題是不是、是否什么愿不愿意怎樣好不好如何多用開放性，少用封閉性“為什么為什么”改為改為“什么什么原原因因” “還有嗎還有嗎”改為改為“還有呢還有呢” 多用多用“如果（假如）如果（假如）” 要用要用“大概大概”解除防衛(wèi)法資料性搜集資料，獲取信息引導(dǎo)性引發(fā)特定的、可能的方向挑戰(zhàn)性拓寬信念，心態(tài)遷善宣言性拿取下一步行動計劃問題的功能分類發(fā)問出發(fā)點批判性批判性啟發(fā)性啟發(fā)性已產(chǎn)生負面看法愿意探索新事物證明我的觀點是對的更多不同的觀點指責(zé)支持情緒容易被影響保持中立的態(tài)度引發(fā)對抗關(guān)系創(chuàng)造共贏關(guān)系 精簡問題 每次問一條問題 問完后停止說話 留意對方的反應(yīng) 聆聽對方的回應(yīng)（3R） 發(fā)問有關(guān)聯(lián)性的問題發(fā)問的技巧管理教練四大能力回應(yīng) 令下屬看到自身盲點令下屬看到自身盲點 反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置 讓下屬認識、學(xué)習(xí)改善點讓下屬認識、學(xué)習(xí)改善點 反饋區(qū)分的一種形式反饋區(qū)分的一種形式回應(yīng)的作用 所有的一切都源亍