全面預算管理實施方案

1、黑龍江烏蘇里江制藥有限公司全面預算管理實施方案目 錄前言 全面預算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的1一、全面預算管理方案的編制基礎(chǔ)1二、全面預算管理方案編制的作用與目的1第一部分 預算組織3第一章 預算管理委員會3第二章 預算管理工作組3第三章 預算責任網(wǎng)絡(luò)4一、預算單位的界定4二、烏蘇里江制藥預算責任網(wǎng)絡(luò)的界定4第二部分 預算編制5第四章 預算目標及其指標體系5一、預算目標的確定5二、預算指標體系5第五章 預算編制方法及編制時期5一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算）5二、以零基預算的編制方法編制費用預算6三、編制固定預算6四、建立總經(jīng)理機動費用基金6第六章 預算編制程序6第七章 各預

2、算單位的業(yè)務預算編制內(nèi)容及編制方法7一、銷售部的預算編制內(nèi)容及編制方法7二、生產(chǎn)車間的預算編制內(nèi)容及編制方法8三、供應部預算9四、其他職能部門的費用預算9五、財務部預算9第三部分 預算執(zhí)行11第八章 預算執(zhí)行11第九章 預算監(jiān)控11一、建立責任會計體系11二、建立預算報告體系11三、預算監(jiān)控體系12第十章 預算調(diào)整13一、預算調(diào)整原因13二、預算調(diào)整程序13三、例外事項13第四部分 預算考核14第十一章 預算考評14一、預算考評原則14二、預算考核與成本費用控制考核的對接14第五部分 實施全面預算管理的相關(guān)條件15一、推行全面預算管理的前期準備15二、實施全面預算管理的條件15前言 全面預算管

3、理方案的編制基礎(chǔ)和目的一、全面預算管理方案的編制基礎(chǔ)全面預算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥有限公司（以下簡稱烏蘇里江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責說明、烏蘇里江制藥財務控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。（一） 烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)（二） 烏蘇里江制藥財務控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各分子公司和職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。（三） 部門職責說明和其他內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。二、全面預算管理方案編制的目的與作用全面預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批與下達、預算執(zhí)行與反饋

4、監(jiān)控、預算調(diào)整以及預算考評等環(huán)節(jié)。（一）全面預算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)全面預算管理是目標管理的重要支持工具，預算管理為公司整體戰(zhàn)略服務，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預算管理的重點也會不同。（二）預算能夠促進管理者事前規(guī)劃的意識，促進公司計劃工作的開展計劃是預算的基礎(chǔ)，因此，預算能促使企業(yè)的各部門提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風險和財務風險，制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。預算能夠促使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預測和準備，認真考慮完成目標的方

5、法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。通過企業(yè)預算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業(yè)預算圓滿完成。（三）預算能夠促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流預算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn)。（四）預算能夠提供企業(yè)績效的評價標準，便于考核預算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便

6、了對員工的激勵與控制。預算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。預算執(zhí)行預算編制預算目標企業(yè)戰(zhàn)略預算考評薪酬計劃第一部分 預算組織第一章 預算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司在董事會下設(shè)公司預算管理委員會，預算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預算管理職責，向董事會提交年度預算方案、匯報預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展情況。預算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是公司預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔任，成員包括董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、

7、財務總監(jiān)。預算管理委員會職責：（一） 審查批準公司的各項全面預算管理制度和實施辦法，包括與全面預算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；（二） 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，作為預算編制的依據(jù)；（三） 批準和下達公司的年度全面預算方案；（四） 確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預算調(diào)整方案；（五） 批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；（六） 批準預算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案。第二章 預算管理工作組公司設(shè)置預算管理工作組，作為公司預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務部牽頭并由公司各部門經(jīng)理組成。公司預算管理工作組采

8、取定期例會制度，財務部作為公司預算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預算管理工作組職責：（一） 組織公司的預算編制；（二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預算；（三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預算執(zhí)行情況；（四） 修正和調(diào)整在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差；（五） 評價與分析各部門預算執(zhí)行情況，進行預算考核。第三章 預算責任網(wǎng)絡(luò)一、預算單位的界定全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預算責任網(wǎng)絡(luò)的預算執(zhí)行主體（即預算單位）。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。二、烏蘇里江制藥預算責任網(wǎng)絡(luò)的界定烏蘇里江制藥預算責任網(wǎng)絡(luò)包括

9、兩個層次，即公司層次和各職能部門、各分子公司層次。第一層次：公司。公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，對烏蘇里江制藥整體的凈資產(chǎn)收益率負責。第二層次：各職能部門、各分子公司。（一） 銷售部為費用中心，編制銷售收入預算和銷售費用預算。（二） 供應部為費用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預算編制采購預算、采購費用預算。（三） 生產(chǎn)部費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核各分子公司的生產(chǎn)預算。（四） 工程部費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核各分子公司的設(shè)備維修費用預算。（五） 行政部費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。（六） 人資部費用中

10、心，編制本部門的管理費用預算，審核公司各部門的工資費用預算。（七） 監(jiān)察部費用中心，編制本部門的管理費用預算。（八） 財務部費用中心，編制本部門管理費用預算，同時編制財務費用預算、資本支出預算、籌資預算以及編制預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等財務預算。（九） 各分子公司現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)銷售預算編制本公司的生產(chǎn)預算和費用預算。第二部分 預算編制第四章 預算目標及其指標體系一、預算目標的確定公司預算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向。二、預算指標體系公司預算目標采用綜合預算指標體系，體現(xiàn)公司的利潤導向、效益與規(guī)模兼顧

11、、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。（一） 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標設(shè)置也不相同。1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用降低率。（二） 輔助指標進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。（四） 否決指標包括安全生產(chǎn)等指標，對預算單位的預算目標實行一票

12、否決制。第五章 預算編制方法及編制時期一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算）在公司實行預算管理的初期，公司管理經(jīng)驗以及預算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準確預測，因此公司采取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預算數(shù)按月細分，依此類推。公司編制的年度預算和月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意突破，預算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預算管理委員會（詳見第十章：預算調(diào)整

13、）。二、以零基預算的編制方法編制費用預算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下：（一） 各責任單位根據(jù)其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四） 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）

14、 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。三、編制固定預算考慮到公司預算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制全面預算。四、建立總經(jīng)理機動費用基金考慮到公司實行預算管理的初期預算編制存在不完善性，為更好地開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預算的1%-2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。第六章 預算編制程序全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下自下而上自上而下”和“分級

15、編制、逐級匯總”的程序進行。預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。（一） 下達目標。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行部門。 （二） 編制上報。各預算執(zhí)行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10月底前上報預算管理工作組。（三） 審查平衡。預算管理工作組對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜

16、合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預算執(zhí)行部門予以修正。（四） 審議批準。預算管理工作組在有關(guān)預算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預算方案，報預算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，預算管理委員會應當責成有關(guān)預算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預算管理工作組正式編制年度預算草案，提交董事會審議批準。 （五） 下達執(zhí)行。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章 各預

17、算單位的業(yè)務預算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預算編制內(nèi)容及編制方法（一） 銷售收入預算銷售預算是全面預算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎(chǔ)。銷售預算以銷售預測為基礎(chǔ)，預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入:預計銷售收入=預計銷售量*預計銷售單價銷售預算一方面為其他預算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。（二） 銷售費用預算按照零基預算方法分銷售區(qū)域

18、、分費用項目進行編制并匯總。二、生產(chǎn)車間的預算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預算是根據(jù)銷售預算進行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)預算是根據(jù)前一步驟的生產(chǎn)預算進行編制，輔助車間的生產(chǎn)預算是根據(jù)基本生產(chǎn) 車間的燃料及動力預算編制。（一） 生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算的編制要以預計銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預計生產(chǎn)量可根據(jù)預計銷售量和期初、期末的預計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預計生產(chǎn)量。公式是：預計生產(chǎn)量=預計銷售量+預計期初產(chǎn)成品存貨-預計期末產(chǎn)成品存貨（二） 直接材料預算直接材料預算是一種以生

19、產(chǎn)預算為基礎(chǔ)編制的顯示預算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預算的一部分。直接材料預算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預計采購量以及預計原材料存貨進行編制，而預計采購量與預計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。某種材料預計數(shù)量的計算公式是：材料預計數(shù)量=預計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預計期末存貨-預計期初存貨直接材料（三） 直接人工預算與直接材料預算相同，直接人工預算的編制也要以生產(chǎn)預算為基礎(chǔ)進行?；居嬎愎綖?預計所需用的直接人工總工

20、時=預計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時（四） 制造費用預算。制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預期變動加以適當修正進行預計。變動性制造費用根據(jù)預計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預定分配率進行預計；而半變動制造費用則可利用一元線性模型Y=A+BX進行預計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現(xiàn)金支出。制造費用預算為兩個步驟：首先計算預計制造費用，然后再計算預計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:預計制造費用=預計直接人工小時*變動性費用分配率+固

21、定性制造費用預計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預計制造費用折舊攤銷三、供應部預算（一） 原輔材料采購預算原輔材料采購預算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預算、制造費用預算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)倉庫庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。（二） 備品備件采購預算備品備件采購預算根據(jù)經(jīng)工程部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由供應部制訂。（三） 采購費用預算采購費用預算根據(jù)業(yè)務需要采取零基預算方式進行編制。（四） 采購資金預算采購資金預算是根據(jù)原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算情況，并根據(jù)付款情況預測由供應部編制。四、其他職能部門的費用預算各職能部門的

22、費用預算全部采取零基預算的編制方法進行預算編制。五、財務部預算（一） 財務費用預算與本部門管理費用預算采取零基預算的編制方法進行預算編制。（二） 管理費用預算匯總各職能部門的管理費用預算而得。（三） 資本支出預算資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算。（四） 籌資預算籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進行編制?？紤]到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的一部分。（五） 財務預算1. 現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算是反映預算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)

23、狀況的預算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映?，F(xiàn)金預算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包括預算期初現(xiàn)金余額和預算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包括預算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等。現(xiàn)金余缺是指預算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。2. 預計損益表預計損益表反映了預算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達到或超過

24、目標利潤。預計損益表主要依據(jù)銷售預算、制造費用預算、單位生產(chǎn)成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算、有關(guān)的專門決策預算及現(xiàn)金預算編制。 3. 預計資產(chǎn)負債表由于預計資產(chǎn)負債表編制較為困難，根據(jù)成本效益原則，現(xiàn)階段暫不編制。第三部分 預算執(zhí)行第八章 預算執(zhí)行公司預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算單位必須嚴格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，各預算單位必須將本部門預算指標分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。各預算單位應當將全面預算作為預算期內(nèi)全部業(yè)務活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)

25、。公司應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。對于預算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見烏蘇里江制藥內(nèi)部控制體系。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第九章 預算監(jiān)控為了便于預算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務部在進行正常的會計核算之外，還須進行責任會計記錄。各預算執(zhí)行單位要定期報告財務預算執(zhí)行情況，并隨時向預算管理工作組以及預算管理委員會反映預算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。公司進行

26、責任會計核算采取單軌制，即一般會計核算與責任會計核算在用友軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。一、建立責任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務費用全部計入財務部門。二、建立預算報告體系按照預算責任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。公司財務部門每月向公司預算管理工作組報送各職能部門的預算執(zhí)行情況資料，預算管理工作組匯總上述資料和報表，編制公司預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。預算反饋報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾娣从愁A算責任單位正常的經(jīng)營狀況

27、，是定期編報的預算反饋報告，在基本報告中分別列示預算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。特別報告是對預算責任單位在預算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司預算工作組上報預算工作會議。對不同的預算報告內(nèi)容建立不同的預算報告頻率,報告頻率見下表。預算反饋報告頻率表預算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入產(chǎn)量及生產(chǎn)成本采購量及采購成本成本預算執(zhí)行月報費用預算執(zhí)行月報成本預算執(zhí)行季報費用預算執(zhí)行季

28、報經(jīng)營活動現(xiàn)金流量利潤表現(xiàn)金流量表三、預算監(jiān)控體系在預算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預算管理工作組對公司及公司職能部門預算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司監(jiān)察部定期或不定期地對公司和各職能部門上報的預算執(zhí)行報表的真實性和準確性進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題上報公司預算管理委員會。通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋報告，反映預算執(zhí)行情況。對于與預算目標偏差超過10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預算反饋報告經(jīng)經(jīng)該預算單位第一負責人簽字后，上報預算管理工作組，作為預算考核的基本依據(jù)。第十章 預算調(diào)整一、預算調(diào)整的原因在執(zhí)行年度預算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策

29、因素、公司經(jīng)營方針等預算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導致預算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案才可以進行調(diào)整。對預算目標影響較小的例外事項，可以在總經(jīng)理機動費用基金中列支，不需要申請調(diào)整預算。二、預算調(diào)整的程序預算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組負責調(diào)整，重大預算調(diào)整經(jīng)預算管理委員會批準。為強調(diào)預算的嚴肅性，公司一般只進行一次預算調(diào)整。預算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準三個程序，其調(diào)整程序同預算編制程序。（一） 預算調(diào)整的提出預算單位向主管領(lǐng)導（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預算調(diào)整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調(diào)整對預算執(zhí)行造成的影

30、響和預算調(diào)整幅度。（二） 預算調(diào)整的審議主管領(lǐng)導同意后的預算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預算管理工作組審議。（三） 預算調(diào)整批準公司預算調(diào)整經(jīng)公司預算管理工作組分析審核后，提交預算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。三、例外事項對預算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災害等重要的、不正常的事項按照例外管理原則調(diào)整，此時的預算調(diào)整是預算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預算編制程序。第四部分 預算考核第十一章 預算考評一、預算考評原則各級預算考評主體對預算目標同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預算執(zhí)行情況。預算考評原則包括：(一) 目標原則：以預算目標為依據(jù)，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績。(二) 激勵原則：以預算目標作為預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結(jié)合。(三) 時效原則：建立動態(tài)預算考評制度，在每月和每季均進行考核，年度進行總考評。(四) 例外原則：對影響預算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然