人力資源規(guī)劃與組織設計

1、人力資源規(guī)劃與組織設計人力資源規(guī)劃規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？規(guī)劃什么    根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主要包括以下項目： 2、效率規(guī)劃3、培訓開發(fā)規(guī)劃 4、薪酬規(guī)劃 5、考核規(guī)劃 6、保險與福利規(guī)劃    怎么規(guī)劃 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術設備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。 2、人力資源管理的外部環(huán)境： （1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相抵觸，則無效。 （2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價

2、位，供求情況等。 3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：（1）各部門人數(shù)情況（2）人員空缺或?qū)懗帲?）崗位與人員之間的配置是否合理（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓情況等第二步：決定規(guī)劃期限 根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：短期規(guī)劃 不確定/不穩(wěn)定長期規(guī)劃 確定/穩(wěn)定組織面對諸多競爭者 飛速變化的社會、經(jīng)濟環(huán)境 不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求 政治法律環(huán)境經(jīng)常變化 管理信息系統(tǒng)不完善 組織規(guī)模小 管理混亂組織居于強有力的市場競爭地位 漸進的社會、經(jīng)濟環(huán)境 穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動需求 政治法律環(huán)境較穩(wěn)定 完善的管理信息系統(tǒng) 組織規(guī)模大 規(guī)范化、科學化的管理· 第三步

3、：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的           計劃。 第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。           究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)

4、劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。組織設計-原則、類型與方法 組織設計的基本概念 【什么是組織設計】 錯誤的觀念：組織設計= 企業(yè)應該有哪些部門         = 企業(yè)應該有哪些職務         = 畫框圖 正確的觀念： 組織設計=組織結(jié)構(gòu)設計+保證組織結(jié)構(gòu)正常運行所需制度

5、和方法的設計【其他相關概念】 管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)目 管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是            從最高一級領導職務到最低一級領導職務的各個職務等級。            如總廠-分廠-車間-班組（4層）。 職權：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個職位的權力，或者是職務范圍內(nèi)的管理權限。

6、直線關系與參謀關系：兩類不同的職權關系。   直線關系是指揮和命令關系；參謀關系是服務和協(xié)作關系。 專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。 組織設計的原則 【任務目標原則】組織設計要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務、經(jīng)營目標服務，以能否促進企業(yè)目標的實現(xiàn)作為組織設計的標準。【精干高效原則】組織設計要以機構(gòu)最精、人員最少、管理效率為高為準則?！緦I(yè)分工和協(xié)作原則】分工要合理，不能太細。分工太細會引起辦事程序和管理的復雜化?！局笓]統(tǒng)一原則】首腦負責部門間的協(xié)調(diào)；正職領導副職；指揮點要清晰。直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強。 【有效管理幅度原則】 管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管

7、理幅度的前提下，盡量減少管理層次?！矩煓嗬嘟Y(jié)合原則】在設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，必須考慮到責、權、利的有機統(tǒng)一。 【集權與分權相結(jié)合原則】 集權與分權實際上是上下級的分工關系，現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)分權?！痉€(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則】直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則指導下選擇和設計最合適的組織結(jié)構(gòu)。 【執(zhí)行與監(jiān)督分設原則】 直線結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強，而矩陣結(jié)構(gòu)適應性強。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則指導下選擇和設計最合適的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的主要類型 【直線結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點：1.決策迅速、命令統(tǒng)一；     &#

8、160; 2.責任、權限歸屬明確；       3.容易維持組織秩序；       4.靈活；       5.管理費用低。 缺點：1.沒有橫向聯(lián)系；       2.權力集中，易失誤。 適用：小型組織；簡單環(huán)境 【職能結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點：1.發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用；       2.減輕了直

9、線主管的負擔；       3.管理者有分工，易培養(yǎng)選拔。 缺點：1.多頭領導；       2.不易劃分權限，爭權推責。 適合：醫(yī)院、高校、圖書館、會計師事務所 【直線-職能結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點：1.命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用；       2.分工細、職責清、效率高；       3.穩(wěn)定性高。缺點：1.部門可交流少；    &#

10、160;  2.直線部門、參謀部門矛盾多；       3.系統(tǒng)剛性大，適應性差?！臼聵I(yè)部結(jié)構(gòu)】 事業(yè)部的要求：       1.有獨立的產(chǎn)品和市場；       2.實行獨立核算；       3.有足夠的權利，能自主經(jīng)營。 最高管理當局的責任：       資金分配；重要人事

11、任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點：1.最高管理部門、事業(yè)部各得其所；       2.對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大；       3.可展開競爭；       4.擴大了有效控制輻度。 缺點：1.管理人員需要量大、要求高；       2.業(yè)權、分權關系敏感；       3.易產(chǎn)生本位主義；   &

12、#160;   4.總體資源利用效率較低?！灸M分權結(jié)構(gòu)】 特點：分權單位模擬核算、互相關聯(lián) 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題 缺點：1 分權不徹底；      2 溝通效率較低；      3 對干部素質(zhì)要求高。適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè) 【矩陣結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點：1.部門間配合好；      2.靈活，適應力強；     

13、 3.可加速工作進度；      4.人員利用率高。缺點：1.雙重領導；      2.對項目負責人要求高；      3.臨時性，人心不穩(wěn)。適用：大型協(xié)作項目；因技術發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)組織設計程序與方法 設計程序工作內(nèi)容1.設計原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù)2.職能分析和設計確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的

14、總體設計3.結(jié)構(gòu)框架的設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方式的設計進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設計5.管理規(guī)范的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范6.人員配備和訓練根據(jù)結(jié)構(gòu)設計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員7.運行制度的設計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度8.反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正企業(yè)組織設計原則一、組織結(jié)構(gòu)設計的原則(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部

15、屬的能力限制。1.最適當?shù)墓芾砜缇嘣O計并無一定的法則，一般是315人。(1)高階層管理跨距約36人。(2)中階層管理跨距約59人。(3)低階層管理跨距約715人。2.設定管理跨距的要素：(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。(3)職務內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制層面。(4)幕僚運用：利用幕僚機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)或人員者，則可擴大控制層。(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。(

16、7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。二、組織設計的重點1.組織的目標性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。2.組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。4.組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。6.組織的均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。7.指揮的統(tǒng)一性：一人

17、同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。8.權責明確化：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。9.作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。策略性人力資源管理策略（strategy）應用在管理學上認為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場相互關聯(lián)，企業(yè)策略為引導企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由內(nèi)向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資源被看做是互補性資產(chǎn)的角色。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策

18、略調(diào)整其人事活動。從理性面來看策略性人力資源管理（SHRM），基本上是環(huán)境評估，長期策略主導以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關鍵。從人性面來看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)改變，員工需求及價值觀隨著社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當多元。就人際關系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關注的焦點。這也就是一般學者會把密西根模式（Michigan model）看成硬的（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的軟的（Tichy,Fombrun&Deranna

19、,1982;Beer&Spector,1984）人力資源策略模式。前者強調(diào)量化、事業(yè)策略導向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟因素，后者源自于人際關系學派，強調(diào)溝通、激勵與領導?；旧掀髽I(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumulator）及推動者（facilitator）?？的藸柎髮W的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國安、93年）。吳惠玲（80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（paternalis

20、m orientation）及功能型（functional orientation）兩種。盡管如此，大多數(shù)的學者在探討人力資源策略時都會針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（Lengnick-Hall,1988）：1.對組織面臨的復雜問題提供一范圍廣泛的解答。2.使組織的人力資源、財務及科技能力能在一既有目標的考量下相互配合。3.使組織能清楚評估自我實力，考量所需之組織成員。4.人力資源管理和組織策略之間的整合會使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不 會忽略人力資源作 為兢爭優(yōu)勢來源的

21、重要性?；谌肆Y源必須落實公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。因為策略與人力資源合作可以達到三個優(yōu)點：1. 使公司執(zhí)行的能力增加。2. 能使公司適應變化的能力增加。3. 因為能產(chǎn)生策略的一致性，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。垂直的一致性：指公司從高層生管到新進人員全體人員都能有共識。水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。外部的一致性：指公司外部的顧客或供應商與公司內(nèi)部的員工有共識。Ulrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關系圖，如（圖1-1），說明未來的人力

22、資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。Miles和Snow（1984）在<設計策略性人力資源系統(tǒng)>一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合<如表>，防御者（defenders）專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強調(diào)建立自己的人力資源。探勘者（prospectors），不斷地找尋新的商機，因此強調(diào)如何取得人力資源，分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業(yè)策略與人力資源管

23、理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄選、安置強調(diào)做基層以上較少招募以排除不試用為甄選員工基楚強調(diào)賣各層級的招慕均甚復雜甄選項目包括任用前心理測驗強調(diào)做和賣混合式招慕和甄選方式人員規(guī)劃、T&D訓練內(nèi)容正式、廣泛技術的建立廣泛訓練計劃訓練內(nèi)容非正式、有限技術認定和采用有限的訓練計劃訓練內(nèi)容正式、廣泛技術建立和采用l 廣泛的訓練計劃有限的外部任用績效評過程導向?qū)τ柧毿枨笥姓J知個人團體績效評估結(jié)果導向?qū)θ斡眯枨笥姓J知部門公司績效評估跨領域（如其他公司）的評估幾乎是過程導向?qū)τ柧毢腿斡眯枨笥姓J知個人團體部門績效評估大部分是長期評估有些跨領域的比

24、較薪資以公司位階為導向內(nèi)部一致性總薪資傾向于現(xiàn)金，同時注重上司下屬的差異以績效為導向薪資具外部競爭性總薪資重視獎金同時配合任用需要大多是以位階導向，少部分以績效為考量內(nèi)部一致性和外部競爭性現(xiàn)金和獎金資料來源：Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40.人事決策與人力規(guī)則“管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當然也不例外。大到個別人員的選用，都適用這句名言。決策就是判斷，下定

25、決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團以其中一個作為其行動準則。從決策的角度看，決策是一個連貫的過程，而不是一個孤立的、一次性的行為。因為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。一個完備的決策程序如圖所示。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個階段即方案設計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段。第二個階段即方案設計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以便實

26、施。第四個階段是評價階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進行檢討。人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動的指導思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關政策法今、企業(yè)技術構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領導的管理觀念、管理基礎以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好，是一個比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。（一）直接能力政策。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件：1、直接能力人事政策的條件。（1）以達的外部勞動市場。有否一個發(fā)達的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。我們把勞動

27、力的流動幅度作為衡量外部勞動市場發(fā)達程度的標志。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權和擇業(yè)權。勞動市場是以能田徑為基礎的競爭場所，個人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動者個人從屬于整個社會而不是某一個具體的組織，勞動者個人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則根據(jù)勞動者個人對組織的價值而取舍。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實踐證明是優(yōu)秀的勞動力，那么它人事政策一定存在問題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動力，人事政策必須向通用力傾斜，承認員工的價值，給予相應的待遇和發(fā)展機會。（2）勞動契約式

28、的用工形式。為了體現(xiàn)直接能力的人事政策，保證人與工作的相互適應，并在不相適應的情況下及時進行調(diào)整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權田徑提出中止合同的意向時，雙方的關系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進行辦理。（3）實行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標準進行評判，工資以工作本身的特征制定，培訓計劃亦是如此制定。因此，要求對工作有一個系統(tǒng)的認識。要對工作或職務做系統(tǒng)研究，應進行下述幾方面的研究：1、工作的性質(zhì)；2、工作的職責與權限；3、工作的內(nèi)涵和外延；4、工作的程序和方法；5、

29、工作的執(zhí)行標準；6、工作要求的任職資格；7、工作的報酬特征；8、工作的調(diào)任范圍和升遷路線等。以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認。2 直接能力政策的實施控制。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個控制基點棗人對工作的適應性。因此在實施具體控制時應注意以下幾個方面：（1）錄用或任用人員時，應根據(jù)任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗手段，及時獲得人與工作適應關系的信息，以便進行調(diào)整；（3）嚴格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓，避免因培訓投資不能及時收回的損失；（4）給有能力的人以相應的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等

30、。3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的優(yōu)點在于創(chuàng)造了一個令人奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一方面有利于個人能力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術、產(chǎn)品及人員的調(diào)整。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為：（1）由于明確的職權限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不干本職規(guī)定任務以外的工作是理所當然的；（2）人情冷漠，群體意識差，于合作不利；（3）人員流動性過大，管理不易；（4）過份強調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（6）組織的凝聚力差等。4 直接能力政策的適用范圍。（1）適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工；（2）適用于推銷人員

31、；（3）適用于研究開發(fā)人員；（4）適用于社會容易獲得的人員；（5）適用于那些可做客觀評價且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。（二）間接能力的人事政策。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依賴發(fā)達的外部勞動市場，而主要依靠內(nèi)部勞動市場來進行人與事之間配合關系的調(diào)節(jié)。1、間接能力人事政策的條件。（1）穩(wěn)定的勞動關系。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動關系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時間的推移，個人的知識、技能和經(jīng)驗會為斷積累，對企業(yè)的價值也會越來越大，因而可

32、按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動關系。（2）人力資源的不斷開發(fā)。為了使員工的能力能適應企業(yè)物質(zhì)技術基礎的不斷變化，必須對所有員工進行有計劃、分導次的培訓開發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動關系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。（3）員工的內(nèi)聚力。員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產(chǎn)生價值觀念的多元化，從影響人事政策的實施。為了消除員工價值

33、觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發(fā)揮出極大的群體效能。（4）實行以人為中心和管理。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發(fā)揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當大的區(qū)別。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。2、間接能力人事政策的實施控制。（1）不斷進行群體意識灌輸，規(guī)范員工為；（2）人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕；（3）通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員工選擇最適宜的職業(yè)；（4

34、）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭；（5）充分關心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟；（6）考核時強調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效；（7）一展以小組為基礎理的參與管理活動；（8）把員工利益與在本企業(yè)服務年限聯(lián)系起來，增強穩(wěn)定性等。（9）采取雙向開以政策，當人的能力不足以順利履行工作職責時開發(fā)人的能力，當人的能力高于工作要求時開發(fā)職務，擴大職務外延。3、間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點在于能夠發(fā)揮群體效能，員工知識經(jīng)驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：（1）由于過份強調(diào)群體行為，壓抑

35、了個人的創(chuàng)造性；（2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（3）工作不滿足感較為明顯；（4）因提升機會有限而晉升緩慢；（5）人工成本有逐年增大的趨勢等；4、間接能力人事政策的適用范圍。（1）技能和經(jīng)驗需長期積累的職（2）勞動力相對供應不足的職位；（3）外部勞動力無法適應的職位；（4）中基層的領導職位；（5）研究、技術骨干和中中堅員工；（6）需要長期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權變的人事政策。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨使用確實不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢，即根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特征和人員構(gòu)成狀況采用權變的人事政策。這種政策中增強

36、了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強了個人之間的競爭，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價目勞動市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應關系，在個人、組織、社會之間達成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平?；萜盏娜肆Y源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。     許多公司有出色的人力資源管理紀錄。

37、例如，在在美國最理想工作的100家公司一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。     電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：     * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。     * 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。     * 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領域的可能性。     * 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。     * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。    * 管理：促進主動性和創(chuàng)造