組織診斷工具

1、4 種組織診斷工具組織診斷對 HRBP來說，一直是一個挑戰(zhàn)， 今天我們就來分享幾個組織診斷的 實(shí)用工具。一、 麥肯錫的 7S 模型7S模型能夠用于分析各種情境下的組織， 幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)、 分析組織未來變革可能會造成的影響、 在實(shí)施并購后更好地融合相關(guān)部門和高效 地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提升組織有效性。兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、 長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者， Thoma's J.Peter (托馬斯· J·彼得斯)和 Robert H.Waterman(小羅伯特· H·沃特曼) ， 訪問了美國最優(yōu)秀的 62 家公司，又以獲利能力

2、和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了 43 家杰出的模范公司， 包括 IBM、德州儀器、 惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的翹楚， 總結(jié)了這些優(yōu)秀公司的共同點(diǎn)， 形成了企業(yè)組織七要素的模型框架， 也就是麥肯 錫的 7S模型(Mckinsey 7S Model) ，簡稱 7s 模型。7S 模型指出了企業(yè)必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu) (Structure) 、制度 (System) 、風(fēng)格 (Style) 、員工 (Staff) 、技能 (Skill) 、戰(zhàn)略 (Strategy) 、共同 價(jià)值觀 (Shared Value) 。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”。 戰(zhàn)略：建立、保持、加強(qiáng)

3、組織競爭優(yōu)勢的整體規(guī)劃。結(jié)構(gòu)：企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的 制度：日常的活動和各項(xiàng)流程，以及員工參與工作的方式。風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。共同價(jià)值觀： 模型的“崇高目標(biāo)”， 是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價(jià)值 觀。風(fēng)格：管理者的管理方式。人員：組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力。技能：組織工作中所需要的實(shí)際技能和能力。 7S模型的基本原理是，組織要想達(dá)到成功，組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配。7S 模型可以用來幫助我們更好地融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組 織未來變革可能會造成的影響，高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略。7S 模型是個優(yōu)秀的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了

4、幫助管理者更清晰地識別問題， 7S模 型有明晰的問題清單和要素矩陣。管理者可以運(yùn)用 7S 模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中 的差距和不協(xié)調(diào)之處。7s 評估問題清單 共享價(jià)值觀如果業(yè)務(wù) / 組織運(yùn)作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會發(fā)生？ 如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時(shí)，我會看到哪些促使公司成功的 行為和現(xiàn)象？ 如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場，我將 聽到哪些主題？如果組織非常成功， 10 年后我們將在哪里？ 如果你考慮出售這個成功的業(yè)務(wù) / 組織，你會怎樣向可能的買主描述它？ 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命？7s 評估問題清單 戰(zhàn)略 使業(yè)

5、務(wù)/ 組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么？ 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵短期目標(biāo)有哪些？ 執(zhí)行戰(zhàn)略的主要約束有哪些？ 在何種程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的？ 憑什么顧客要忠于你的公司？ 你的公司提供給顧客的價(jià)值主張是什么？ 低總體成本，運(yùn)作卓越 出眾的產(chǎn)品，領(lǐng)先的創(chuàng)新 顧客親密，如針對顧客獨(dú)特需求而定制的服務(wù) 你的顧客如何評價(jià)你的組織？你如何知道的？ 你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的？ 7s 評估問題清單 核心技能業(yè)務(wù)/ 組織成功所必須具備的知識和技能是什么？為什么？ 隨著時(shí)間的推移，你預(yù)計(jì)這方面會有什么改變？ 你如何評估在這些方面組織現(xiàn)在的優(yōu)勢和劣勢？ 當(dāng)前以及未來保持和強(qiáng)化這些知識和技能，

6、組織面對哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？ 在這些方面，哪些行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 結(jié)構(gòu)你的組織結(jié)構(gòu)圖是怎樣的？ 主要部門的職責(zé)是什么？ 部門之間有哪些角色 / 職責(zé)問題？ 部門之間有哪些溝通問題？ 為了促進(jìn)不同的職能和部門之間的互賴程度，組織做了哪些關(guān)鍵的事情 / 努 力？這種結(jié)構(gòu)如何促進(jìn) / 阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？在這方面哪些強(qiáng)化 / 改進(jìn)行動正在進(jìn) 行？在下述方面組織表現(xiàn)如何 : 管理幅度 團(tuán)隊(duì)的使用 管理層級的數(shù)量 對位機(jī)制7s 評估問題清單 人員 描述組織關(guān)鍵人員在組織中最重要的角色 / 作用，以及他們的優(yōu)勢和劣勢 .。 他們當(dāng)中誰對業(yè)務(wù) / 組織的成功至關(guān)重要？為什么？ 就這些關(guān)鍵人員而言，你最

7、擔(dān)憂的問題是什么？為什么？ 描述整體而言人員的優(yōu)勢和劣勢。就組織人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么？ 在上述方面，哪些強(qiáng)化 / 改進(jìn)行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 系統(tǒng) 描述支持業(yè)務(wù) / 組織的關(guān)鍵系統(tǒng)，它們的優(yōu)點(diǎn)和不足： 報(bào)酬系統(tǒng) 管控和信息系統(tǒng) 顧客反饋系統(tǒng) 采購與供應(yīng)商管理系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 客戶需求識別系統(tǒng) 質(zhì)量衡量系統(tǒng)如果解決 /改善了哪 5 個最重要的系統(tǒng)問題，組織的效果和盈利能力將獲得顯著 提升？為什么？在這些方面，哪些強(qiáng)化 / 改進(jìn)行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 風(fēng)格組織中重要決策是如何被作出的？ 最高管理層如何同關(guān)鍵員工溝通的？如何同公司員工溝通的？ 就公司的關(guān)鍵員工和其

8、它成員應(yīng)該如何行事而言，最高管理層的期望是什么？ 你如何描述組織的管理風(fēng)格？其它人對此的評估有何不同？ 最高管理層日復(fù)一日做了哪些事 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 鼓勵團(tuán)隊(duì)合作鼓勵合理的冒險(xiǎn) 澄清角色和職責(zé) 使員工關(guān)注于目標(biāo) 獎勵/認(rèn)可 強(qiáng)調(diào)對顧客 /市場的洞察通過 7S 模型，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何相互聯(lián)系起來的，從而 確保某個領(lǐng)域內(nèi)的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內(nèi)。管理者可以運(yùn)用 7S 模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中 的差距和不協(xié)調(diào)之處。二、開放系統(tǒng)模型許多組織診斷模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象概念作為基本假設(shè)的， 開放系統(tǒng)理 論是指考慮輸入、輸出和狀態(tài)

9、的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解釋了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)、 終極性、有序性的增加等。開放系統(tǒng)模型將組織視為一個開放的系統(tǒng)， 這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷 的主題，完善評估組織診斷有效性的標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，準(zhǔn)備反饋，并且決定采取 什么行動步驟可以解決問題和提高組織有效性。開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個一般理論， 他可以指導(dǎo)對整個制度領(lǐng)域、 一群組織、 單 個組織、各個分部或組織內(nèi)部其他單位進(jìn)行診斷。任何組織系統(tǒng)都由三個相關(guān)部分組成：輸入，轉(zhuǎn)換和輸出。輸入（資源）：指原材料、資金、人才、設(shè)備、信息、知識等，都是組織從環(huán)境 中獲取的并有助于創(chuàng)造輸出。輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)、思想等，是組織行動的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境

10、 中去，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出， 生產(chǎn)力和組織績效測量所考察的是輸出的 數(shù)量，有時(shí)也考察輸出的質(zhì)量。組織的行為和過程： 是指組織中個人和群體之間互動的普遍模式， 這些模式直接 或者間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)化成輸出。技術(shù)：是指工具、設(shè)備等把輸入通過加工轉(zhuǎn)換成輸出的技術(shù)。環(huán)境：包括內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境。 內(nèi)環(huán)境包括與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程和技術(shù)直接相關(guān)的外部 組織和條件，涉及資金來源、供應(yīng)商、消費(fèi)者、代理人、競爭對手等。外環(huán)境也 就是對組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長遠(yuǎn)影響的條件，比如社會、經(jīng)濟(jì)、政治、 科技發(fā)展等大環(huán)境。結(jié)構(gòu)：指個人、群體、較大單位之間的持久關(guān)系。組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征。通過全面了解

11、組織的系統(tǒng)特征， 我們能夠更好的理解不僅在當(dāng)前而且在將來對組 織問題都具有影響力的系統(tǒng)特征， 更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問 題。根據(jù)開放系統(tǒng)概念和列文遜的著作所述，我們可以圍繞以下清單收集資料：1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的大致狀況、人力表現(xiàn)等資料。2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和現(xiàn)在的變化，通過預(yù)算分配表明 實(shí)際上優(yōu)先考慮的部門、計(jì)劃。3、輸入：來自銷售、服務(wù)和資金渠道的收入和分配；人力資源（工種、社會背 景、受教育狀況、重要的職業(yè)群體、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)的員工等）4、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境5、結(jié)構(gòu)：主要的部門和單位，登記層級的數(shù)量、單位形成的基礎(chǔ)和

12、協(xié)調(diào)機(jī)制、 控制范圍、 員工及其活動的空間分布、 人力資源政策和實(shí)踐、 突出的權(quán)力機(jī)構(gòu)和 聯(lián)盟。6、行為和過程：高層作出的決定、 決策和計(jì)劃的主要模式， 沖突的主要類型（如 部門之間的沖突）、溝通的方式等7、文化：組織文化的象征（如標(biāo)語、口號、廣告活動、公司的外部形象）、公 司的歷史、有代表性的活動（如郊游、慶祝活動、年度回顧、計(jì)劃等）、工作方 式和工作作風(fēng)等。8、系統(tǒng)動力：過去或最近任何系統(tǒng)組成部分中的主要變革、組織生命周期的各 個階段、全面的財(cái)務(wù)狀況（利潤、損失情況等）、主要系統(tǒng)組成部分的增長和縮 減情況。這些都應(yīng)該在診斷開始之初， 作為基礎(chǔ)信息整理出材料。 無論何時(shí)， 在組織診斷 中，首

13、先都要獲得有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)、 組織結(jié)構(gòu)示意圖， 以及組織的歷史等 方面的正式資料， 根據(jù)這些收集到的資料， 再結(jié)合定向訪談， 通過精確的測量和 判斷作出診斷。開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們在評估一個具體的組織甚至一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作的一 般情況，也可以幫助我們評估應(yīng)對某些具體問題或挑戰(zhàn)時(shí)的組織狀況。三、加爾布雷斯的星型模型 星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡潔。 杰·加爾布雷思（ Jay Galbraith ）在 20世紀(jì) 60年代開發(fā)了 Star Model ，該框架是企業(yè)設(shè)計(jì)選擇的基礎(chǔ)。Star Model 由一系列設(shè)計(jì)策略組成，由管理層控制，并可能影響員工行為。這 些

14、策略是管理層必須熟練掌握的工具，以有效地塑造其組織的決策和行為。 在 Star Model中，設(shè)計(jì)策略被分為了五類：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎勵 / 回報(bào)、人 力資源管理。他指出， 星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)上的整體性觀念， 其潛在含義包括： 組織的含義 決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。星模型中的五個頂點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和變革管理時(shí)可以使用的五 個杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報(bào)酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為， 進(jìn)而影響組織績效和企業(yè)文化。在模型中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題： 戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成功的關(guān)鍵是什么？競爭優(yōu)勢

15、的主要來源是什么？人員：需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作？有多少管理層級？流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、 溝通和建立目 標(biāo)？報(bào)酬：需要測量和獎勵哪些行為、結(jié)果和價(jià)值觀？如何測量？使用何種手段？四、維斯伯德的六盒模型六盒模型應(yīng)該是我們最熟悉的組織診斷的工具了因?yàn)榘⒗镉昧鶄€盒子來 實(shí)施組織診斷所以廣為流傳。六盒模型一種簡單而實(shí)用的組織診斷工具， 可以幫助我們“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、 “打開 未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁， 幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖起到了全 面了解自己的關(guān)鍵作用。六個盒子代表六個維度， 幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀， 維斯伯德將 他

16、的模型比喻成雷達(dá)屏幕， 適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么， 為了明了什么是組織 當(dāng)下最需要突破的。1. 使命組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命 ?as2. 結(jié)構(gòu)該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計(jì)組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？這 是組織的制度設(shè)計(jì)者需要考慮的因素。3. 獎勵考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。 獎勵是支持還 是阻礙了任務(wù)的達(dá)成 ?4. 關(guān)系上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點(diǎn)可以砍 掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？5. 支持支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？6. 管理被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個 盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采取怎么 樣的行動及時(shí)修正？它在第一個盒子的表現(xiàn)是指明方向， 使眾人行； 在第二個盒子的表現(xiàn)為排兵布 陣，知人善用；在第三個盒子的表現(xiàn)為建機(jī)制，造土壤；在第四個盒子的表現(xiàn)為 夢想驅(qū)動，獎?wù)l罰誰；在第五個盒子的表現(xiàn)為