Kaizen, 豐田式持續(xù)改善

1、Kaizen, 豐田式持續(xù)改善 有一期的商業(yè)周刊在評論全球汽車產業(yè)時，以這么一段話開頭：“汽車行業(yè)，正被日本統(tǒng)治著。而在日本，豐田正在以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進行金融購并以及制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型?！彪m然，擁有1460億美金銷售額的豐田汽車不可能成為每一個領域的佼佼者，別忘了，通用汽車現(xiàn)在還是汽車產業(yè)中當之無愧的霸主，就連日產、本田，它們也都在北美乃至全世界的銷售上有驕人戰(zhàn)績。但是，沒有一個汽車制造商能像豐田那樣在如此多的領域成為領先者，尤其在生產管理方面，一種直接以豐田命名的“豐田生產方式”（或稱為精益生產方式”）正成為眾多公司學習的標桿，這里面，包括了索

2、尼、NEC、佳能（Canon）、富士通（Fujitsu）等國際知名企業(yè)。 改善日本企業(yè)成功的關鍵一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen（持續(xù)改善）的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產經營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)削減搬運等非增值活動、消退原材料鋪張、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本掌握依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤

3、水平。正是因為如此，今井正明曾不無欣賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、干凈4條為工作原則豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。” 和西方流程再造、TPM、6SIGMA等動輒全面變革的企業(yè)哲學相比，Kaizen好像顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的

4、微小效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來連續(xù)不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續(xù)進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，假如發(fā)覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費昂揚的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕鋪張”（即有效的成本掌握），第二是“持續(xù)改善”（出自戴明“連續(xù)改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程）。 大野耐一在豐田生產方式這本全面透露豐田

5、核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“徹底杜絕鋪張是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化與自動化。”因為在上個世紀中期，日本和美國的工業(yè)生產力的比例是一比九，而且這還是一個平均值，假如與美國最發(fā)達的汽車工業(yè)比較，不止是這個差距。大野耐一和豐田當時的社長豐田喜一郎都清晰地熟悉到，日本人在生產過程中一定存在著巨大的鋪張。換言之，只要杜絕鋪張，生產率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產方式的動身點。至于構成該思想的兩大支柱，“準時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產線旁邊。這么

6、一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉創(chuàng)造的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠馬上停止運轉。因為裝上了“使機器能夠推斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含意將被大大轉變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常狀況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的漸漸削減，生產效率就會有飛躍地提高。 我們也留意到，豐田式的Kaizen是在“以客戶為導向”、“以需求

7、為王”上做足了文章。正如大野耐一在書中寫道：“只有使無效勞動（鋪張）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員削減，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合?！币虼?，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和鋪張現(xiàn)象出來，并準時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間鋪張；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和鋪張；庫存的鋪張；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和鋪張，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必需朝著以最少量的人員、只生產所需要數(shù)量

8、的產品這一方向努力；關于效率，必需從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。 當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能模糊看到其他若干商業(yè)思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念極像邁克爾·戴爾（戴爾電腦）的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理（即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能）取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品，超市這邊就按買走的數(shù)量準時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。 正是這種還融合了全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）、全員生產修理（TPM）等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學，并且它將連續(xù)主導豐田的穩(wěn)健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業(yè)供應參考，當Kaizen被視為最明確