領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氛圍PPT課件

1、組織戰(zhàn)略目標提出轉(zhuǎn)化為組織績效結(jié)果的過程中，需要著重在七大方面兩大驅(qū)動因素進行組織能力構(gòu)建?？冃ЫY(jié)果戰(zhàn)略目標領(lǐng)導(dǎo)力管理制度組織與崗位的設(shè)計獎酬與認可運營模式與工作流程個人與團隊能力價值觀與工作文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度成功支持度成功支持度打造高績效組織能力七杠桿模型（The 7-Lever Model）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結(jié)了七個關(guān)鍵領(lǐng)域，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否最終成功實現(xiàn)的影響因素第1頁/共77頁研究表明，組織領(lǐng)導(dǎo)力的高效發(fā)揮，需要創(chuàng)造積極的組織氣氛；組織氣氛30%將會影響組織績效組織績效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛個人素質(zhì)與動機崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力組織氣氛30%影響組織績效

2、Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型第2頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會70%影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛個人素質(zhì)與動機崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格70%影響組織氣氛指令型指令型期望立即服從依靠的是命令而非指導(dǎo)很少采用協(xié)商的方式民主型民主型通過達成共識建立團隊承諾鼓勵員工提出新設(shè)想通過各種會議，不斷傾聽員工意見愿景型愿景型為員工提供長期方向和愿景帶領(lǐng)團隊朝著共同的愿景努力領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型傾向于通過樹立榜樣進行領(lǐng)導(dǎo)非常注重盡快完成任務(wù)對工作授權(quán)有所擔憂親和型親和型關(guān)注創(chuàng)建和諧友好的團隊關(guān)系傾向于獎勵員工的個性避免與績效有關(guān)的沖突輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型專注于員工的職業(yè)發(fā)展和技能的提升幫助員工識別自身的長處和不足通

3、過不斷的指導(dǎo)和反饋鼓勵員工長期發(fā)展第3頁/共77頁素質(zhì)的基本概念 素質(zhì)（Competency，國內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國心理學(xué)家麥克利蘭首先提出的概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合 麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知和改變 素質(zhì)模型從上到下分為6個基本層面： “冰山”表層： 知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息

4、 技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力 “冰山”底層： 價值觀：指一個人基于價值取向的行為方式與風(fēng)格 自我形象：指一個人的態(tài)度和自我印象 特質(zhì)（個性/人格）：指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng) 動機：指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內(nèi)在驅(qū)動力第4頁/共77頁 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡單說來是管理者在管理工作中完成計劃、組織、激勵以及控制等任務(wù)時的行為特點。這些行為包括：傾聽設(shè)定目標和要求制定行動計劃（長期和短期）下達指令提供反饋獎勵和懲戒培養(yǎng)員工與員工建立個人關(guān)系第5頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響：管理者的個人特征（如個性、動機及價值

5、觀）管理者所見到的上級和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織的價值取向和所提倡的正確的管理方法具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人第6頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理者所面臨的情況是各種各樣的。研究表明，管理者在處理具體問題時，他們的行為特點可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令型 愿景型親和型 民主型領(lǐng)跑型 輔導(dǎo)型第7頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型主要目標：立即、無條件的服從第8頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法 要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示 通過嚴密的監(jiān)控實施控制 依賴于負面的或校

6、正型的反饋指出員工的錯誤。采用當眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從 通過指出不服從指示者的不良后果而不是通過對服從者的獎勵來激勵員工第9頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，指令型最有效： 當運用于相對簡單的任務(wù)時 在緊急情況下，當員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息比員工充足時 當不服從指示將導(dǎo)致嚴重后果時（如執(zhí)行安全規(guī)章時） 對于表現(xiàn)不佳的員工，當其它方法都已無效，而改進或終止合約是僅有的兩個選擇時第10頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，指令型最無效 任務(wù)越復(fù)雜，這種風(fēng)格越無效， 甚至可能引起反抗，持續(xù)時間越長，將不利于員工發(fā)展，從而導(dǎo)致反抗、消極抵制或者辭職 當與以下類

7、型的員工發(fā)生廣泛的互動時。（包括：能自我激勵、善于指導(dǎo)控制自己工作的員工；精明、知識豐富、希望能創(chuàng)造和革新的員工；或?qū)＜?。）?1頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié)： 在有效應(yīng)用時，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反應(yīng)。 但在員工反對的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜過多使用。 如果長期對該風(fēng)格使用不當，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴重的話，會對組織的主要目標造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。第12頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愿景型主要目標：為員工指出長遠的目標和方向第13頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 為組織制訂明確的長遠目標和方向并向員工做透徹的闡述 在不傷

8、害自己的權(quán)威的情況下，征求員工對于組織長遠目標以及最佳實施方案的見解 把宣傳推動組織目標 / 方向看作管理者的核心任務(wù) 從員工與組織的長遠利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋組織目標背后的理由，取得員工的支持 根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標準并進行相應(yīng)的監(jiān)控 平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵員工第14頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，愿景型最有效： 當需要新目標或清晰的指令和標準時（如：發(fā)生變革時） 當管理者被認為是專家或權(quán)威時 當新員工需要依靠管理者主動給予指導(dǎo)時第15頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，愿景型最無效： 當管理者被認為不可信時；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗豐富的員工，而且他們

9、的知識并不比管理者少時 當試圖提倡自我管理式團隊并參加決策時第16頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié) 如果使用得當，愿景型能夠激勵員工，尤其是新員工，將其精力集中到所在部門的長遠目標，以及實現(xiàn)這些目標而進行的日常工作上。 使用不當時，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識豐富的員工的聰明才智。第17頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親和型主要目標：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系 第18頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 特別重視推動同事之間的友好往來 重視滿足員工的情感需求，少強調(diào)工作指令、目標以及標準等 關(guān)心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等） 利用各

10、種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關(guān)的對抗 對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要第19頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，親和型最有效： 當使用親和風(fēng)格作為使用權(quán)威、民主及輔導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的補充時（尤其是當一個管理者的影響力動機強于親和力動機時） 當工作內(nèi)容屬于例行公事，員工表現(xiàn)合乎要求時 當親自向員工提供幫助時，（如：進行談心） 當需要使多樣化的、有沖突的團隊協(xié)同工作時第20頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，親和型最無效： 當員工的工作績效不佳，需要提供校正性反饋以督促改進時 在危機或復(fù)雜的情況下，需要清楚的指導(dǎo)和控制時 在與以工作為導(dǎo)向，而不關(guān)心與管理者建立友誼的員工相處時第21頁

11、/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié) 當使用得當時，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會通過對員工的支持有效地激發(fā)員工。 通過明確地關(guān)注工作情景中人性方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成功的實現(xiàn)工作目標。 如果使用不當，親和型將導(dǎo)致低標準、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，并會造成員工的受挫感。第22頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點第23頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向 邀請員工參與對其工作有影響的決策過程 通過協(xié)商和共識做出決策 經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲 對員工成績予以獎勵，避免采取負面反

12、饋或懲罰第24頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，民主型最有效： 當員工能勝任工作時，即當他們的信息與知識量至少與管理者一樣豐富時 當員工必須協(xié)調(diào)相互之間工作時 當管理者不能確定最佳方案或指令，而能勝任工作的員工也許有更清晰的想法時 在使用愿景型風(fēng)格建立目標并取得大家支持后，如果員工能夠勝任并且擁有關(guān)鍵信息時，轉(zhuǎn)用民主風(fēng)格將得到許多實現(xiàn)目標的具體方法第25頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，民主型最無效： 在緊急關(guān)頭，沒有時間召開會議時 員工不能勝任工作、缺乏關(guān)鍵信息或者需要嚴密管理時 第26頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié) 使用得當時，通過授權(quán)員工使其對自己的工作過程和目標進行決策，民主型更能夠激發(fā)員

13、工積極性。 它旨在通過創(chuàng)造團隊協(xié)作和團隊忠誠來實現(xiàn)目標。 若使用不當，由于缺乏重點與指導(dǎo)，民主型會產(chǎn)生疑惑、拖延和沖突。第27頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 5、領(lǐng)跑型 主要目標：要員工高標準地完成任務(wù) 第28頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 以身作則，身先士卒 高標準，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理 如果不能完全肯定員工具有高標準完成工作的能力，不敢讓其承擔任務(wù) 如果員工表現(xiàn)達不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做 不同情不良的工作表現(xiàn) 當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題或給予非常詳細的指示，從而不利于員工的發(fā)展 只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)第29頁/共77

14、頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，領(lǐng)跑型最有效： 當員工的激勵水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時 管理從事獨立性工作的人員（如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔負獨立性任務(wù)的人（如科學(xué)家或律師） 為培養(yǎng)與管理者類似的員工時第30頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，領(lǐng)跑型最無效： 當管理者不能夠靠自己一人完成工作時 當員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時第31頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié) 使用得當時，領(lǐng)跑型對于那些主動性強，并理解目標的員工能產(chǎn)生積極作用。 為了有效的使用領(lǐng)跑型，必要時管理者需要證明自己同樣能勝任員工的工作。 如果當組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個人的職責(zé)，領(lǐng)跑型就不適用。

15、 另外，當管理者過多地承擔應(yīng)由下屬做的工作時，會給自己造成很大的壓力。第32頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格輔導(dǎo)型主要目標：促進員工的長遠發(fā)展第33頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為： 從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足 鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標 對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達成共識 在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進行持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有利于員工發(fā)展的反饋 為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準第34頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下列情況下，輔導(dǎo)型最有效： 在員工認識到自己當前的績效與其理想水平之間存在的差異時 激勵員工主動自覺、具有

16、創(chuàng)造性并尋求個人職業(yè)發(fā)展時 下列情況下，輔導(dǎo)型最無效： 管理者缺乏專業(yè)知識 員工需要大量具體的指導(dǎo)和反饋 危急情況下第35頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié) 使用得當時，輔導(dǎo)型通過將日常的工作與個人長期目標有機結(jié)合，來激勵員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，增強獨立完成任務(wù)的能力。 若使用不當，輔導(dǎo)型會是員工無所適從，并導(dǎo)致低工作標準和拖延問題解決進程。第36頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總結(jié)每一種風(fēng)格的主要目標 指令型：絕對服從指示 主要目標：立即服從 愿景型：堅決但公正 主要目標：建立方向感（遠景）并設(shè)法讓他人接受 親和型：人和為先 主要目標：避免沖突第37頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 民主型：參與

17、性管理 主要目標：通過參與建立員工對組織的承諾 領(lǐng)跑型：期望自我指導(dǎo) 主要目標：更高標準地完成任務(wù) 輔導(dǎo)型：長期發(fā)展 主要目標：從長遠利益出發(fā)，發(fā)展員工特有的優(yōu)勢第38頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對錯之分。每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及管理的具體情況。只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可以是有效的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第39頁/共77頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 出色的管理者在采取行動之前總是先對具體的情況的特點進行分析。 這些特點包括： 員工的特質(zhì)與經(jīng)驗 員工的優(yōu)點和不足 任務(wù)的特質(zhì)及復(fù)雜性 時間壓力 偏離目標的風(fēng)險 可用的資源（如：時間、人員）第40頁/共77頁決定管理者工作效率的關(guān)鍵，是他

18、/ 她對具體情況進行分析、診斷，以及靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。不能只依靠一種或兩種風(fēng)格去處理所有的情況。建議至少有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第41頁/共77頁0%10%20%30%40%50%60%指令型 愿景型 親和型 民主型 領(lǐng)跑型 輔導(dǎo)型高管經(jīng)理主管主要結(jié)果總結(jié)n高管團隊整體主導(dǎo)風(fēng)格為指令型，從屬風(fēng)格為愿景型、高管團隊展示了指令型與愿景型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這說明高管團隊能夠要求員工服從工作要求，并通過與員工分享組織愿景帶領(lǐng)團隊前進；但值得注意的是，高管團隊并未能展示出其他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n經(jīng)理層級整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指令型 經(jīng)理層管理者承接了高管團隊的指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以依靠命令并密切監(jiān)督下屬的執(zhí)行情況作為主導(dǎo)

19、；其余風(fēng)格均不明顯，這說明了經(jīng)理級管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對較為單一，長期下去將會束縛員工的主動性，影響良好組織氣氛的發(fā)揮n主管層級管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不明顯主管層級員工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均不明顯；這當中與上級管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，應(yīng)思考“授權(quán)”的問題；另外，主管級別管理者的領(lǐng)導(dǎo)力也需要進行提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第42頁/共77頁24635474516029564661644177431229698020406080100指令型愿景型親和型民主型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型優(yōu)秀管理者一般管理者低績效管理者研究表明指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有一定的適用范圍；在全球高績效的企業(yè)中，優(yōu)秀管理者更傾向于采取民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)Hay（合益）集團數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)

20、計數(shù)字（全球高績效的公司）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第43頁/共77頁組織氣氛 組織氣氛的概念 組織氣氛是員工認為會直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素 組織氣氛是一個復(fù)雜的綜合體，它包括影響個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等等 簡單的說：就是員工在這工作的感受！第44頁/共77頁組織氣氛理解組織氣氛的重要性提升組織績效影響員工的動機發(fā)掘員工的全部潛能。改變組織文化找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙第45頁/共77頁組織氣氛 組織氣氛是決定組織績效的一個重要因素，即不同的組織氣氛產(chǎn)生不同的組織績效。大量的研究表明，組織氣氛與多種組織績效基本的衡量指標直接相關(guān)，這些指標包括銷售增長率、資源的利用率、生產(chǎn)

21、率以及顧客的滿意度等。 一般情況下，影響組織績效的變量的10%25%來源于組織氣氛。在有些情況下，我們可以根據(jù)組織氣氛的改善預(yù)見到績效的重大提高。 組織氣氛能影響員工的動機。研究表明，有些類型的組織氣氛能夠促進員工的天然動機。另外一些類型的組織氣氛則會挫傷員工的動機和工作積極性。通過對具體的組織氣氛的測量，我們可以知道它對員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。第46頁/共77頁組織氣氛 隨著工作復(fù)雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的差別越來越大。這種個人的主動性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績效之間的分水嶺。對于組織氣氛不斷進行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員工的全部

22、潛能。 組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點。一個組織的文化包括所有長期積累起來的規(guī)范、價值觀、信念以及期望。這是一個組織為適應(yīng)它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗的結(jié)果。組織氣氛代表了這種文化的當前狀態(tài)。第47頁/共77頁組織氣氛 當組織氣氛變化并隨著時間而相對穩(wěn)定下來以后，它們最終會導(dǎo)致文化的改變。具體地說，這意味著組織文化的改變可以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強化當前組織氣氛的管理方法來實現(xiàn)。 組織氣氛可以用來衡量一個組織在多大程度上發(fā)揮它的全部潛能。一個優(yōu)秀的組織往往努力發(fā)揮每一個人的潛能。對組織氣氛的精確評估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙。第48頁/共77頁組織氣氛 組織氣氛有很多方面的要素

23、 通過研究，發(fā)現(xiàn)六個關(guān)鍵因素對個人和組織的績效表現(xiàn)出有規(guī)律性的影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下： 靈活性（Flexibility） 責(zé)任性（Responsibility） 工作標準（Standards） 激勵（Rewards） 明確性（Clarity） 團隊承諾（Team Commitment）第49頁/共77頁組織氣氛 靈活性（Flexibility） 員工對于工作中受制約程度的感受； 沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。 新想法，新觀念可以被接受的程度。第50頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 是否有不必要的規(guī)則和程序？ 是否比較容易進行創(chuàng)新和接受新思想？ 員工是

24、否認為必須盡力抵制不合理的約束？ 管理層是強調(diào)完成工作呢，還是強調(diào)遵守規(guī)則？第51頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題: 制訂和實行政策的程序 組織內(nèi)公布的公文體系 有關(guān)創(chuàng)新的政策和程序 處理工作中問題的程序 研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng) 組織中約定俗成的工作規(guī)范和行為標準 管理風(fēng)格:控制的嚴密程度,以及接觸主管人員的難度第52頁/共77頁組織氣氛 提高靈活性的改善方法: 減少條條框框和官僚作風(fēng) 鼓勵創(chuàng)新 盡量降低對崗位職權(quán)的限制 以發(fā)揮最高效率為目標組織工作第53頁/共77頁組織氣氛 責(zé)任性（Responsibility） 員工對工作中所擁有的授權(quán)程度的感受。 包括兩個方面： 他們在工作中

25、無須事事請示上級的程度。 他們感覺必須對工作結(jié)果完全負責(zé)的程度。第54頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 是否將重要任務(wù)委派給員工？ 是否鼓勵個人主動解決問題而不是一味向其主管請示？ 是否鼓勵您根據(jù)自己的判斷，承擔經(jīng)過周密盤算的適當?shù)娘L(fēng)險？ 員工是否有機會體驗通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失敗？第55頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題 關(guān)于開支的審批和簽字權(quán)限的規(guī)定及程序 對于關(guān)鍵性責(zé)任和權(quán)力的設(shè)計界限 風(fēng)險的認定及評估過程 控制體系 權(quán)力及影響模式 管理風(fēng)格:管理者對下屬授權(quán)的意愿，提供行動空間，落實員工對結(jié)果的責(zé)任第56頁/共77頁組織氣氛 增強責(zé)任性的改善方法： 鼓勵員工在周密規(guī)劃的情況下

26、，冒一定的風(fēng)險 培養(yǎng)崗位職權(quán)的意識明確性 給予員工額外的任務(wù)和職權(quán) 讓員工對工作結(jié)果負責(zé)第57頁/共77頁組織氣氛 工作標準（Standards） 員工所感受到的管理層強調(diào)改善績效和要求大家全身心投入工作的程度； 員工感受到其企業(yè)及其員工個人是否有又有挑戰(zhàn)性、又可以達到的目標的程度。 管理層對平庸工作表現(xiàn)的忍耐程度第58頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 管理層是否強調(diào)工作績效并努力改善績效？ 是否對工作確立了既現(xiàn)實又有挑戰(zhàn)性的目標？ 員工是否有機會在適當?shù)臅r候參與制訂目標和規(guī)劃？ 個人是否得到關(guān)于目標完成情況的信息和反饋？第59頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題 戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序 商業(yè)

27、規(guī)劃程序 制訂運作目標及行動規(guī)劃的程序 對目標的監(jiān)測及調(diào)控體系 個人績效的標準和評估 管理風(fēng)格：方向性和反饋第60頁/共77頁組織氣氛 強化工作標準的改善方法： 鼓勵設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標 給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績效 確保對績效進行明確和合理的評價第61頁/共77頁組織氣氛 激勵（Rewards） 員工感覺到出色的績效能得到承認和獎勵的程度。 對績效的承認和獎勵，與工作的出色程度合理掛鉤的程度。 人們對自己的績效水平的了解程度 （表揚要針對具體事例、表揚方式與部門活動的結(jié)合）第62頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 獎勵是否多于懲罰？ 獎勵是否直接與績效掛鉤？ 管理層是否對最優(yōu)秀的員工

28、給予有意義的認可和激勵？ 優(yōu)異的表現(xiàn)是否能提高個人的發(fā)展機會？第63頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題 反饋機制的可靠性 認可和激勵機制 培訓(xùn)和發(fā)展體系 職業(yè)生涯發(fā)展體系 選拔、提升和評價系統(tǒng) 崗位設(shè)計 管理風(fēng)格：認可和鼓勵第64頁/共77頁組織氣氛 改進激勵的改善方法： 強化對員工工作的認可 減少無端的威脅和批評 根據(jù)員工的績效給予獎勵 提供職業(yè)發(fā)展機會第65頁/共77頁組織氣氛 明確性（Clarity） 每個人感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)，以及這些要求和職責(zé)與組織的宏觀目標之間的聯(lián)系的程度。 清晰的組織目標 清楚地了解自己的工作要求和職責(zé) 清楚地了解他們的工作要求和職責(zé)與組織目標之

29、間的關(guān)系第66頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 個人清楚了解組織對他們的要求和期望嗎？ 個人是否了解自己對組織任務(wù)的貢獻嗎？ 員工是否覺得工作能夠井井有條，及時地得到完成？ 目標、政策、程序和各種權(quán)限要求清晰并易于理解嗎？第67頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題 領(lǐng)導(dǎo)者長期的行動方向或遠見 組織架構(gòu)的設(shè)計 信息和溝通體系 政策制訂及實施程序 明確角色任務(wù)的崗位設(shè)計 技術(shù)及工作流程的設(shè)計 管理風(fēng)格：溝通及組織第68頁/共77頁組織氣氛 提高明確性的改善方法： 明確表述對員工的期望 把對員工的期望與組織目標聯(lián)系起來 解釋講述組織的政策及程序（重要決定與員工溝通的策略） 明確崗位職權(quán)的范圍第69頁

30、/共77頁組織氣氛 團隊承諾（Team Commitment） 員工的團隊自豪感， 在需要時付出額外努力的意愿（奉獻精神） 相信組織中每個人都在為共同目標努力的程度（合作精神） 相互信任（彼此信任、彼此欣賞）第70頁/共77頁組織氣氛 主要問題： 員工和各個小團隊是否精誠合作來完成工作？ 組織內(nèi)的沖突是否能夠有效地得到解決？ 不同的團隊之間在完成任務(wù)時能否有效地協(xié)調(diào)？ 員工是否能在工作中感受到信任，擁有自豪感和對團隊的忠誠感？第71頁/共77頁組織氣氛 需要檢討的問題： 組織整合性，大家認可企業(yè)目標和發(fā)展計劃的程度 處理沖突的方法 團隊象征的標志 部門間協(xié)調(diào)的程序 個人及團隊發(fā)展的政策和程序 崗位設(shè)計：能否有效地交流和溝通 管理風(fēng)格：一體化整合和化解沖突第72頁/共77頁組織氣氛 增加團隊承諾的改善方法： 迅速化解爭端和沖突 培養(yǎng)合作精神 解決妨礙完成任務(wù)的問題 鼓勵團隊成員之間的交流第73頁/共77頁組織氣氛激勵員工因出色的工作表現(xiàn)而受到認可和獎