民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

1、【數(shù)據庫】人大全文2002年經濟類專題【文獻號】3450【原文出處】國外社會科學文摘【原刊地名】滬【原刊期號】200205【分類號】f102【分類名】人力資源開發(fā)與管理【復印期號】200208【標 題】血談z外：如何挑選耒來會成功的員工【作者】羅布楊/西蒙布里頓【作者簡介】美羅布楊，西蒙布里頓【譯者】微翁【摘要題】業(yè)務探討【正文】市場真是變化無常。僅在18個月以詢，企業(yè)界還在談論“人才爭奪戰(zhàn)”，一些贏利豐厚的 大公司、投資銀行和咨詢公司爭相延攬出色人才?？涩F(xiàn)在情況就大不一樣，裁員浪潮接連不 斷許多人為保留一份職業(yè)而感到慶幸。然而，不論繁榮還是蕭條，良好的招聘o和挑選 總是非常重要的。在經濟迅速

2、發(fā)展時期，企業(yè)聘用的經理大多都是有能力開展服務和牛產并考慮新市場的人 員。但是，在經濟衰退時期，公司所需要的卻是另一套技能，車點轉向招聘能夠大力削減開 支、緊縮機構，并在大量裁員后管理企業(yè)的經理。研究表明，聘用了不恰當?shù)娜藛T可能對企 業(yè)的發(fā)展產生巨大影響，使它為失去一些機遇而付出代價，這對原己疲軟的企業(yè)可能造成致 命的傷害。令人覺得遺憾的驚人現(xiàn)實是，許多企業(yè)尤其是那些董事會中沒有人力資源方血代表企 業(yè)沒有從那些僅僅是合格的人中識別杰出人才或從那些現(xiàn)有模式所包容的人員里挑出 與眾不同的管理人員的挑選辦法。于是，這些企業(yè)就限制了自己展開有效競爭的能力。招聘和挑選技術的歷史充滿了從占星術到評估屮心的

3、各種做法°本文將探討過去的一些方 法和當前招聘和挑選方面的一些以行為或能力為基礎的方法。面談而談現(xiàn)在依舊構成多數(shù)挑選程序的基礎。一般而言，一位經理會閱讀求職者的履歷，并提 出他或她認為有助于預測一位具體的求職者能否成功完成任務的一些問題。挑選工作屮的一個重要問題是預測的正確性一一或對一名求職者的某些特點的衡量能在 多人程度上預示其日后在職的表現(xiàn)。人的特點形形色色，衡量表現(xiàn)的標準也多種多樣一一可 以包括諸如工資的增加，體力勞動的牛產力，銷售收入或同事對成就的評價等許多內容。然 而，一組令人信服的證據指出，那種傳統(tǒng)的、事先不做準備、組織的血談只能提供很低的預 測正確性。對求職者進行口頭初

4、審的人易受自己意識不到的偏見的影響，以致產生不清晰的認識。許 多主持面試的人按口身形彖衡量別人，聘用具有相同的背景或個人興趣，而不是可能更好但 不與自己相同的人。他們還可能被心理學所說的“成見效應”蒙蔽而錯誤地認為一個具有吸引 力和擅長人際交往技巧的人也會善于應對其他一切事情。不同的口頭初審主持人可能使用不 同的標準，結果使優(yōu)秀的求職者被過于嚴格的血試主持者所拒絕，或者并不高明的求職者被 和藹的面試主持者錄川。因此，在預測在職表現(xiàn)上，面談只是略略強于占星術。其他方法令人驚訝的是，筆跡學竟被應川于歐洲人陸的許多公司，它們通常要求求職者在遞交求職 申請書時附上一份手寫的信件，這種辦法在聯(lián)合國或美國

5、是極少采用的。然而，相關研究一 直不能發(fā)現(xiàn)筆跡學與在職表現(xiàn)之間的聯(lián)系。推薦信也不能很好地預示工作中的成就。首先，求職者往往挑選能提供說好話的推薦信的 推薦人。推薦人也許想到求職者找不到工作所遇到的困難，因而不愿提供不利于求職者的推 薦信。另一方面，推薦信偶爾也能排除夸大經歷或謊報資質的求職者，從而提高整個挑選過 程的預測正確性。實際檢測是一種預測求職者能否很好完成工作的好方法。這種檢測要求求職者去做他們所 申請的職位需要他們完成的工作一一比如對申請秘書工作的人進行打字測試,對發(fā)動機技工 要求拆開和修理變速箱?！笆瘴幕@”練習已越來越多地被用于模擬辦公室工作的耍求。它要求求職者在一堆文件中挑 出最

6、重要的并以書而作出答復這種練習通常是爭分奪秒地進行的。然而，這種辦法一巨 受到人們的批評，因為它要求求職者寫的一般都是他們常與別人交談的東兩，僅靠收文籃練 習很難識別具有優(yōu)秀的談判或表述技巧的人。其次，雇員們不喜歡過多地依靠這種練習，因 為他們不愿接受沒有面對面接觸機會的0招聘0活動。其結果是許多企業(yè)求助于以能力為基 礎的招聘和挑選辦法。能力能力是關于在工作屮產生有效和優(yōu)異成績的一些特性的表現(xiàn)。比如，典型的管理能力主要 表現(xiàn)為創(chuàng)新、領導才能和管理變化等方而的技巧。蘇格蘭皇家銀行、康兩尼亞(consignia). 亞馬遜(amazon)#戊德曼薩克斯(goldman sachs)等公司都在人事工

7、作中使用能力方面的參 照框架。采用能力框架幫助企業(yè)確立一些能夠用以在招聘中評估求職者、在日常工作中評估雇員績 效、開發(fā)人力資料和確定繼任人選的標準。就招聘工作而言，這種方法使經理們能在求職者 中發(fā)現(xiàn)他們所尋求的技術人才。一家企業(yè)也可以特別強調它所盂要的能力。例如，一家公司 試圖從短期的銷售垂點轉向發(fā)展與顧客的長期咨詢關系，它就可能耍求一種“與顧客合伙” 的能力。每一家企業(yè)都應具有口己獨特的能力。一家具有一套現(xiàn)成能力的公司就會釆取一種與它的 特別的、競爭性的市場，它的經理們的作風和它的企業(yè)文化缺乏關連的通用模式。能力框架的出現(xiàn)彌補了面談的不足。面談雖有預測正確點較低的缺陷，卻仍是挑選工作所 不能

8、缺少的。求職者期待有機會表現(xiàn)自己的長處，未來的雇員喜歡會見口后可能成為同事的 人。使用能力框架的辦法一旦確定下來，公司就應培訓經理將它們用于而談，使經理們對求 職者-視同仁，從而更好地預測他們的工作表現(xiàn)。評估屮心事先經過準備和組織、以能力為基礎的而談的預測正確性大于傳統(tǒng)的而談，但評佔中心卻 是更好的辦法。求職者可能被這個名稱搞糊涂，以為它指的是一個地點或一幢專用的大樓。 其實它指的是一種全面描述求職者的長處和弱點的方法。像經過組織的而談一樣，評估中心也檢測求職者的能力。但是評估中心的不同之處在于它 不僅包括一次而談，還包括書而練習、心理測量學檢測、個案研究、小組講座和模擬活動。檢測吋可能有兒位

9、評估者。評估中心進行的檢測極少短于1天，有吋甚至延續(xù)到一周，有 時甚至為單獨一個求職者設計檢測、評估的辦法。模擬活動特別重要，因為它們能夠人人提髙挑選方法的預測正確性，使評估者得以根據求 職者的實際表現(xiàn)能力，而不只是其口述的情況來觀察求職者的行為。舉例來說，與其要求耒 來的銷售部經理自述如何善于接待顧客，不如實際注視他們如何應対一名生氣的顧客。評估屮心的主要缺陷是它們的開支：需要一筆費川來購置熄擬公司所需的設備、器材和雇 人撰寫角色扮演方案。培訓評估者和要求他們出席整個評估過程都需要花錢。因此，評估中 心往往用于評估髙級經理、內部提升或企業(yè)中的重要角色比如，針對可能取得巨大成就 的研究生的。招

10、聘o計劃。盡管評估中心被視為在求職者中進行挑選的最佳方法,卻由于費川較大而只被相對較少的 企業(yè)采用。特別是，使用這種方法的英國公司少于徳國和北美。然而，那些不愿向評估中心投資的企業(yè)町能因a c的短期行為感到懊悔，i大1為此舉所獲的 財政好處超過了開支在聘用高級經理方而的好處更為顯著。比如，學者克雷格拉塞爾 (craig russell)研究了以能力為棊礎的辦法在一家列入財富雜志50強的公訶被用于從98 名應聘者中挑選兒名擔任高級經理的人才所顯示的作用和價值。他以3年吋間密切注視他們 的表現(xiàn)后指出，這些通過以能力為基礎的方法挑選出來的總經理每年所創(chuàng)利潤比那些通過原 先不以能力為基礎的辦法挑選出來

11、的總經理高300萬美元。另方而，己經采用評佔中心的企業(yè)不應停附在既得的成就匕 盡管某些著名企業(yè)迅速接 受了這種觀念，但早期的評估中心在設計時沒有充分考慮到為何和如何將評估期間的表現(xiàn)與 未來的工作績效聯(lián)系起來。采川這種不完善的評估辦法的企業(yè)可能受到一些被以明顯不相干 的理由拒絕的有才華的求職者的質疑和指責。評估性挑選有關研究十分注意挑選方法的有效性或預測的正確性。但是企業(yè)在設計挑選方法時還必須 考慮其他一些標準。實踐性：應考慮到挑選方法是否適川。比如，部門經理為進行以能力為基礎的而談而接 受的培訓比較容易，但要承擔評估中心的工作就必須接受全面培訓。普遍性：評估結果應適用于各個層次和各種角色?？陬^

12、推理檢測對挑選行政人員可能具 有很高的預測正確性。但對挑選那種需要向別人進行輔導、教授工作的經理就沒有價值。同 樣，用于高級經理的評估中心對于剛進入企業(yè)的大學畢業(yè)生可能會要求過高。成本效應：對更好的。招聘o和挑選方法的投資所得的回報怎樣？對接受性：不僅對求職者，而且對參與挑選過程的部門經濟，都應是對接受的。合法性：要確保挑選工作不會侵犯求職者的人權，不會不公止地歧視少數(shù)人群體。未來挑選工作的最高h標應該是一種花費不大、但能全面表明對求職者的評估和未來的績效之 間各種關連的挑選過程。由于人的行為的多樣性和不確定性，這個d標是不可能實現(xiàn)的；但 評估專家們仍在尋求改進挑選方法的途徑。1技術評估中心離不開工作環(huán)境模擬。可是，多數(shù)評估中心是以紙筆練習進行的一一向求職者提 供印刷材料，要求他們寫下答案。企業(yè)將越來越多地把技術納入評估中心，以提高真實性，從而提高預測正確性。技術的應 川將使經理們獲得計算機和他們想擁有的艮他辦公川具。然而，人力資源工作經理需要使部 門經理相信：這些技術雖需額外付費，卻能為企業(yè)捉供更好的新手。2.留住求職者企業(yè)在0招聘q最佳的求職者吋，在挑選過程中還應注意留住這些求職者。情況往往是： 企業(yè)在評估過程中對待求職者的方式預示著它將如何對待雇員。許多企業(yè)期望求職者付出很 人努力而不說明每一階段的目的，并h不向落選的求職者提供反饋，它們往往因此感到歉疚。 能力強的