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文檔簡介

1、cmc.泓域咨詢/企業(yè)運營管理系統(tǒng)分析xxx項目企業(yè)運營管理系統(tǒng)分析xx(集團(tuán))有限公司目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項目基本情況6一、 項目名稱及投資人6二、 結(jié)論分析6第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型9一、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略9二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略10第四章 企業(yè)經(jīng)營決策21一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素21二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型22第五章 目標(biāo)市場戰(zhàn)略24一、 市場定位24二、 目標(biāo)市場25第六章 市場營銷環(huán)境29一、 市場營銷微觀環(huán)境29二、 市場營銷環(huán)境分析30第七章 生產(chǎn)計劃33一、 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排33二、 生產(chǎn)計劃的含義與指標(biāo)35第八章 企業(yè)銷售物流

2、管理40一、 企業(yè)銷售物流管理40二、 企業(yè)銷售物流管理概述47第九章 人力資源規(guī)劃50一、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容50二、 人力資源需求與供給預(yù)測52第十章 投資決策59一、 固定資產(chǎn)投資決策59二、 長期股權(quán)投資決策61第十一章 國際貨物運輸65一、 國際航空貨物運輸65二、 國際海洋貨物運輸74第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:丁xx3、注冊資本:670萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2013-1-167、營業(yè)期限:2013-1-16至無固定期限8、注冊地址:xx市xx

3、區(qū)xx9、經(jīng)營范圍:從事xxx相關(guān)業(yè)務(wù)(企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目,開展經(jīng)營活動;依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目,經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營活動;不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。)二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5114.734091.783836.05負(fù)債總額2372.961898.371779.72股東權(quán)益合計2741.772193.422056.33表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入18289.1514631.3213716.86營業(yè)利潤3387.3

4、62709.892540.52利潤總額2944.162355.332208.12凈利潤2208.121722.331589.85歸屬于母公司所有者的凈利潤2208.121722.331589.85第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人(一)項目名稱xxx項目(二)項目投資人xx(集團(tuán))有限公司(三)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx,占地面積約26.00畝。(二)項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資13356.49萬元,其中:建設(shè)投資10597.

5、03萬元,占項目總投資的79.34%;建設(shè)期利息108.45萬元,占項目總投資的0.81%;流動資金2651.01萬元,占項目總投資的19.85%。(四)資金籌措項目總投資13356.49萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團(tuán))有限公司計劃自籌資金(資本金)8930.00萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額4426.49萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(sp):25400.00萬元。2、年綜合總成本費用(tc):20302.30萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(np):3728.83萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(firr):20.91%。5、全部投資回收期(pt):5.63年(

6、含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(bep):9022.01萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積17333.00約26.00畝1.1總建筑面積30705.41容積率1.771.2基底面積10573.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝384.792總投資萬元13356.492.1建設(shè)投資萬元10597.032.1.1工程費用萬元8922.762.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1368.252.1.3預(yù)備費萬元306.022.2建設(shè)期利息萬元108.452.3流動資金萬元2651.013資金籌措萬元13356.493.1自籌資金萬元89

7、30.003.2銀行貸款萬元4426.494營業(yè)收入萬元25400.00正常運營年份5總成本費用萬元20302.30""6利潤總額萬元4971.77""7凈利潤萬元3728.83""8所得稅萬元1242.94""9增值稅萬元1049.48""10稅金及附加萬元125.93""11納稅總額萬元2418.35""12工業(yè)增加值萬元8401.14""13盈虧平衡點萬元9022.01產(chǎn)值14回收期年5.63含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20

8、.91%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3809.62所得稅后第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退,且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對外部環(huán)境的變化,難以為企業(yè)帶來滿意的收益,從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。(一)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模,不得不將其縮小;或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會,壓縮原有領(lǐng)域的投資,控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外,在企業(yè)財務(wù)狀況下降時也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,這一般發(fā)生在

9、物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。企業(yè)在實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時,可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。(二)放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時,可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主,因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源能使己方利潤增加。(三)清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然,清算戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略,通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗

10、時才使用。但在毫無希望的情況下,盡早地制定清算戰(zhàn)略,企業(yè)可以有計劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn),減少損失。一般來說,在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大沖突、財務(wù)狀況惡化以及原來的經(jīng)營領(lǐng)域處于不利競爭地位時,緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時,企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會,為了抓住和利用這一機(jī)會去實現(xiàn)長遠(yuǎn)的運營目標(biāo)時,也會采用緊縮戰(zhàn)略。二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略,主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向,引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采用新的生產(chǎn)方式和管理方式,

11、擴(kuò)充員工數(shù)量,進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模,提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。(一)密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里,通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場,這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群,可以是特定的地區(qū),也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差異化,使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說,密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度,努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額,擴(kuò)大產(chǎn)銷量

12、及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略:當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時,企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時,企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個行業(yè)的銷售額增長時,競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢,企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時,隨著營銷力度的增加,其銷售額呈上升趨勢,且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加,使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長,且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢

13、。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有:增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù);主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量,主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途,主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性,主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展,是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇,能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險,但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略

14、的一般條件有:在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有:在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客,進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道,包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù),或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心,實施這一戰(zhàn)略可以充分利

15、用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo),吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解,產(chǎn)品開發(fā)針對性強,容易取得成功。但是,由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場,也容易失去獲取新市場的機(jī)會。4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點:企業(yè)擁有很高的市場信譽度,過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功,可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè),在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長,必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢;反之,如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定,則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時,提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對

16、手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力,能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。(二)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略,是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的,包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù),

17、以分散經(jīng)營風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營,如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域,如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略,如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè),以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī);造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的

18、相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值鏈活動。實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的,包括:企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營;建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營;尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營;購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)

19、進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力,企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多,包括:現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè);受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域;債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè),以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡,并增

20、強其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。(三)一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略,是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中,組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配,以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢,向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍,向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍,向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同,縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通

21、過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上,或其成本過高,影響企業(yè)發(fā)展,這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營范圍,由自己來生產(chǎn)原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商,或與供應(yīng)商合資辦企業(yè),形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢,為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益,決定由自己制造成品或與制造成品的企

22、業(yè)聯(lián)合,形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑,并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視,(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司(dec)總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為,戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨立性的同時,通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式,建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系,

23、并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動,從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同,戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式,即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍,尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下,戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是,相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。

24、2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險大、耗資多、歷時長,許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù),以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員,研究成果歸所有參與者共同享有。(2)產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力,通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售,從而繞過各種貿(mào)易壁壘,迅速開拓市場,贏得

25、顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,避免惡性競爭和資源浪費,一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。第四章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素(1)決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體,是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心,是系統(tǒng)中積極、能動,也是最為關(guān)鍵的因素,是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗的狀況,以及決策者對經(jīng)營風(fēng)險的駕馭能力等,對決策的把握有著十分重要的作用。現(xiàn)代組織中決策的作用日益增大,因

26、此,個人決策逐漸被群體決策所取代,集體決策或團(tuán)隊決策成為現(xiàn)代決策的主體?,F(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識為基礎(chǔ),以深入的調(diào)查研究為手段,還借助專家智囊提供咨詢服務(wù),并大量運用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。(2)決策目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營決策目標(biāo)是指決策所要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點,它為決策指明了方向,為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn),也為決策實施的控制提供了依據(jù)。(3)決策備選方案。當(dāng)面對特定的條件時,企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇,構(gòu)成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提,也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間,是決策者展示個人價值觀、經(jīng)驗

27、、分析能力和判斷技巧的平臺。(4)決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態(tài),即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實施,它的影響效果如何,不僅取決于決策者和決策方案,而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約,特別是時間的選擇。對決策條件進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查和分析,不僅需要決策者充分依靠科學(xué)、完善的決策系統(tǒng)和決策程序,而且還需要借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開展決策,才能最大限度地保證決策的正確可行。(5)決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響,這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前,對每一個備選方案的實施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測和

28、評價,既是保證決策科學(xué)化的重要前提,也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,運用科學(xué)的方法選擇合理方案,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容:決策要有明確的目標(biāo),沒有目標(biāo)就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié),在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進(jìn)行分類,是為了把握各種決策的共性和個性,正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類,可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類,經(jīng)營決策可

29、分為長期決策和短期決策;從決策的重要性分類,與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應(yīng),經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策,這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系;從環(huán)境因素的可控程度分類,經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策;從決策目標(biāo)的層次性分類,經(jīng)營決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。第五章 目標(biāo)市場戰(zhàn)略一、 市場定位(一)市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置,針對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?,塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的個性或形象,并把這種形象傳遞給消費者,從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的

30、特色或個性,塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個性,有的可以從產(chǎn)品實體上表現(xiàn)出來,如形狀、成分、構(gòu)造、性能等;有的可以從消費者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來,如豪華、樸素、典雅等;有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等(二)市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。(1)避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗,將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié),發(fā)展目標(biāo)市場上沒有的產(chǎn)品,開拓新的市場領(lǐng)域。(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強的實力。(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近,侵占本企業(yè)的部分市場,或消費者

31、及用戶偏好發(fā)生了變化,轉(zhuǎn)移到競爭者的產(chǎn)品上時,企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位,改變市場對其原有的印象,使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。二、 目標(biāo)市場市場細(xì)分的目的就是為企業(yè)選擇目標(biāo)市場提供科學(xué)的依據(jù),目標(biāo)市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營,經(jīng)營什么產(chǎn)品,提供什么檔次的產(chǎn)品,如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標(biāo)市場選擇與策略的正確與否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。(一)目標(biāo)市場的概念及模式選擇目標(biāo)市場是指企業(yè)決定要進(jìn)入的市場,即通過市場細(xì)分,被企業(yè)選中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細(xì)分市場。企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時可采用的模式主要有以下五種。(1)產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標(biāo)市場

32、無論是從市場(顧客)或是從產(chǎn)品角度,都是集中于一個細(xì)分市場。企業(yè)只生產(chǎn)或經(jīng)營一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,只供應(yīng)某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率,但其風(fēng)險同樣較大。(2)產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應(yīng)某種產(chǎn)品,但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風(fēng)險,有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能,而且可以樹立產(chǎn)品品牌的形象,但會受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威脅。(3)市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風(fēng)險,又可在一類顧客中樹立良好形象。(4)選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進(jìn)入幾個不同的細(xì)分市場

33、,為不同顧客群提供不同性能的產(chǎn)品。當(dāng)然,所選市場要具有相當(dāng)?shù)奈Α_@一模式也可以較好地分散企業(yè)的風(fēng)險。(5)全面進(jìn)入。全面進(jìn)入即企業(yè)全方位進(jìn)入各個細(xì)分市場,為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常,資金雄厚的大企業(yè)為在市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。(二)目標(biāo)市場的策略在特定的目標(biāo)市場內(nèi),可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種:無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。(1)無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看作一個大的目標(biāo)市場,忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異,只向市場投放單一的產(chǎn)品,設(shè)計一種營銷組合策略,通過大規(guī)模分銷和大眾化的廣告,滿

34、足市場中絕大多數(shù)消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本,節(jié)省了促銷費用。但長期使用此策略,必然導(dǎo)致一部分差異性需求得不到滿足2)差異性營銷策略。這是一種以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的營銷策略。采用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調(diào)查分析,將總體市場分割為若干個子市場,從中選擇兩個乃至全部細(xì)分市場作為目標(biāo)市場,針對不同的子市場的需求特點,設(shè)計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品,并采用不同的營銷組合,分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求,增加企業(yè)對市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力,減少了經(jīng)營風(fēng)險,但生產(chǎn)的成本和宣傳費用開支會大量增加,受到企業(yè)資源的限制。(2)集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細(xì)

35、分的基礎(chǔ)上,選擇一個或幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場,制定營銷組合方案,實行專業(yè)化經(jīng)營,把企業(yè)有限的資源集中使用,在較小的目標(biāo)市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于:無差異營銷策略不進(jìn)行市場細(xì)分,而其他兩種策略都是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求,而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第六章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策,并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門的批準(zhǔn)。第二層次是企業(yè)

36、的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)活動是和其他部門的業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)的,營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中,必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合,這樣才能取得預(yù)期的效果,(1)供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人。供應(yīng)商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響。(2)競爭者。在任何市場上,只要不是獨家經(jīng)營,便有競爭對手的存在。很多時候,即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù),沒有“顯在”的對手,也很難斷定在這個市場上就沒有潛

37、在競爭的企業(yè)。(3)營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個人,主要包括中間商、實體分配機(jī)構(gòu)、營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)。(4)顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的高低,影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求,是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機(jī)的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大,表現(xiàn)出的群體力量就越大。(5)公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)有現(xiàn)實或潛在影響的群體和個人,主要包括:企業(yè)的外部公眾,如媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾等;企業(yè)內(nèi)部公眾,即企

38、業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。二、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢,發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會和威脅,從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類,一類是環(huán)境威脅,另一類是市場機(jī)會。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。(1)環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識別所面臨的威脅,主要從兩個方面考慮,一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度,二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性,即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化,看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第iv象限內(nèi),環(huán)境威脅程度低,但出現(xiàn)的概率卻很大,對此企業(yè)也應(yīng)

39、該予以重視,準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2)市場機(jī)會及市場機(jī)會矩陣。市場機(jī)會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機(jī)會主要有兩個方面,一是潛在機(jī)會的吸引力,二是機(jī)會出現(xiàn)的可能性,即市場機(jī)會矩陣。(2)威脅一機(jī)會綜合分析。在一定條件下,環(huán)境威脅與市場機(jī)會是可以相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)可以運用威脅一機(jī)會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1)理想業(yè)務(wù),即高機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,利益大于危險,這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境,企業(yè)務(wù)必抓住機(jī)遇,不可錯失良機(jī)。2)冒險業(yè)務(wù),即高機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,機(jī)會與危險同在,利益與風(fēng)險并存,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面分析,慎重扶擇,爭取利益。3)成

40、熟業(yè)務(wù),即低機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境,企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤,另一方面也可以積蓄力量,為進(jìn)入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4)困難業(yè)務(wù),即低機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下,企業(yè)處境十分困難,企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面,說不定會“柳暗花明又一村”;如果無法扭轉(zhuǎn)局面,則果斷決策放棄,另謀發(fā)展。第七章 生產(chǎn)計劃一、 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排生產(chǎn)計劃指標(biāo)確定后,需進(jìn)一步將全年的總產(chǎn)量指標(biāo)按品種、規(guī)格和數(shù)量安排到各季、月中去,制訂產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計劃,以便合理分配并指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)活動。產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度應(yīng)做到:保證交貨時期的需要、均衡出產(chǎn)、合理配置和充分利用企業(yè)資源。(一)大量大批生產(chǎn)企業(yè)大量大

41、批生產(chǎn)企業(yè)安排出產(chǎn)進(jìn)度的主要內(nèi)容是確定計劃年度內(nèi)各季、月的產(chǎn)量。(1)各期產(chǎn)量年均分配法。各期產(chǎn)量年均分配法也叫均勻分配法,即將全年計劃產(chǎn)量平均分配到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要比較穩(wěn)定的情況。(2)各期產(chǎn)量均勻增長分配法。將全年計劃產(chǎn)量均勻地安排到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要不斷增加的情況。(3)各期產(chǎn)量拋物線形增長分配法。將全年計劃產(chǎn)量按照開始增長較快、以后增長較慢的要求安排各月任務(wù),使產(chǎn)量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產(chǎn)品的開發(fā),且對該產(chǎn)品的需求不斷增加的情況。(二)成批生產(chǎn)企業(yè)成批生產(chǎn)的產(chǎn)品,由于各批的數(shù)量大小不一,企業(yè)在計劃內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類必然比較多

42、,因此安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度更為復(fù)雜。通常方法如下。(1)將產(chǎn)量較大的產(chǎn)品,用“細(xì)水長流”的方式大致均勻地分配到各季、月生產(chǎn)。(2)將產(chǎn)量較少的產(chǎn)品,用集中生產(chǎn)方式參照用戶要求的交貨期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝的相似程度及設(shè)備負(fù)荷情況,安排當(dāng)月生產(chǎn)。集中生產(chǎn)可以減少生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的工作量,擴(kuò)大批量,有利于建立生產(chǎn)秩序和均衡生產(chǎn),但其可能與用戶要求的交貨期不完全一致。(3)安排老產(chǎn)品,要考慮新老產(chǎn)品的逐漸交替。(4)精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品和低檔產(chǎn)品也要很好地搭配,以充分利用企業(yè)各種設(shè)備和生產(chǎn)能力,為均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。(三)單件小批生產(chǎn)企業(yè)這類企業(yè)的特點是產(chǎn)品品種多,產(chǎn)量少,同一種產(chǎn)品很少重復(fù)生產(chǎn)

43、。在編制年度生產(chǎn)計劃時,不可能知道全年具體的生產(chǎn)任務(wù),因此生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)靈活安排。單件小批生產(chǎn)任務(wù)時緊時松,設(shè)備負(fù)荷忙閑不均,安排生產(chǎn)進(jìn)度的出發(fā)點只能是盡量提高企業(yè)生產(chǎn)活動的經(jīng)濟(jì)效益。為此,這類企業(yè)安排進(jìn)度時應(yīng)注意到以下五點。(1)優(yōu)先安排延期罰款多的訂貨。(2)優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨。(3)優(yōu)先安排生產(chǎn)周期長、工序多的訂貨。(4)優(yōu)先安排原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨。(5)優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。二、 生產(chǎn)計劃的含義與指標(biāo)(一)生產(chǎn)計劃的含義生產(chǎn)計劃是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)總體方面的計劃,是企業(yè)在計劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。它所反映的并非某幾個生

44、產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動,也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細(xì)節(jié)問題以及一些具體的機(jī)器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題,而是指導(dǎo)企業(yè)計劃期生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。生產(chǎn)計劃工作是指生產(chǎn)計劃的具體編制工作。它通過一系列綜合平衡工作,為生產(chǎn)系統(tǒng)的運行提供個優(yōu)化的生產(chǎn)計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃一般分為中長期生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃三個層次。這三類計劃緊密相關(guān)、相互依存,構(gòu)成一個完整的生產(chǎn)計劃體系。中長期壟產(chǎn)計劃是企業(yè)中長期發(fā)展計劃的重要組成部分,計劃期一般是三年或五年,也有年限更長的。它是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品方向、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平和財務(wù)成本方面的發(fā)展要求,對企業(yè)生產(chǎn)能力的增長水平、

45、企業(yè)重大技術(shù)改造和設(shè)備投資、生產(chǎn)線設(shè)置和生產(chǎn)組織形式的調(diào)整、環(huán)境保護(hù)、廠區(qū)布局等方面所做的規(guī)劃。年度生產(chǎn)計劃是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的核心,計劃期為一年。它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、利潤計劃、銷售計劃的要求和其他的主客觀條件,確定企業(yè)計劃年度內(nèi)的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量產(chǎn)值等生產(chǎn)指標(biāo)。它與中長期生產(chǎn)計劃的不同之處在于:它是以計劃期現(xiàn)實的市場狀況和充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力為依據(jù)制定的企業(yè)生產(chǎn)綱領(lǐng),是考核企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)營狀況的主要依據(jù);而中長期生產(chǎn)計劃則是為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,不受企業(yè)現(xiàn)有條件的約束,是為開創(chuàng)新局面所制定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃是企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的具體化,是貫徹實施生產(chǎn)計劃、為組織企業(yè)日常生產(chǎn)

46、活動而編制的執(zhí)行性計劃。通過生產(chǎn)作業(yè)計劃把企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)分解,分配給各車間、工段,直至每個工人;把全年的任務(wù)細(xì)化為各月、各周甚至每天每班的具體任務(wù)。年度生產(chǎn)計劃是確定企業(yè)生產(chǎn)水平的綱領(lǐng)性計劃,而生產(chǎn)作業(yè)計劃則是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行性計劃。(二)生產(chǎn)計劃指標(biāo)制定生產(chǎn)計劃指標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容。為了有效、全面指導(dǎo)企業(yè)計劃期的生產(chǎn)活動,生產(chǎn)計劃應(yīng)建立包括產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品產(chǎn)值四類指標(biāo)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)指標(biāo)體系。1、產(chǎn)品品種指標(biāo)產(chǎn)品品種指標(biāo)是指企業(yè)在報告期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格和種類。它不僅反映出企業(yè)對社會需求的滿足能力,還反映了企業(yè)的專業(yè)化水平、企業(yè)管理水平。產(chǎn)品品種的確定在

47、生產(chǎn)計劃中十分重要。產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定首先要考慮市場需求和企業(yè)實力,按產(chǎn)品品科系列平衡法來確定。產(chǎn)品品種系列平衡法中所講的市場引力是指市場吸引企業(yè)的能力,它從四個方面體現(xiàn):產(chǎn)品資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、該產(chǎn)品對國計民生的影響程度。企業(yè)實力從四個方面體現(xiàn):本企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力:企業(yè)技術(shù)能力、企業(yè)原材料供應(yīng)能力該產(chǎn)品銷售能力。2、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和技術(shù)發(fā)展水晉的重要標(biāo)志之一。產(chǎn)品質(zhì)量受若干個質(zhì)量控制參數(shù)控制。對質(zhì)量參數(shù)的統(tǒng)一規(guī)定就形成了質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上有幾種形式,即國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等副產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)包括兩大類:一類是反映產(chǎn)

48、品本身內(nèi)在質(zhì)量的指標(biāo),主要是產(chǎn)品平均技術(shù)性能、產(chǎn)品質(zhì)量分等;另一類是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工作質(zhì)量的指標(biāo),如質(zhì)量損失率、廢品率、成品返修率等。3、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的并符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的實物數(shù)量,是以實物量計算的產(chǎn)品產(chǎn)量,反映企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展水平,是制定和檢查產(chǎn)量完成情況、分析各種產(chǎn)品之間比例關(guān)系和進(jìn)行產(chǎn)品平衡分配、計算實物量生戀指數(shù)的依據(jù)。確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)主要采取盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃法等。4、產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo),能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果,以便進(jìn)行不同行業(yè)間的比較。根據(jù)具體內(nèi)容與作用的不同,產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)分為工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)商品產(chǎn)值和

49、工業(yè)增加值三種形式。(1)工業(yè)總產(chǎn)值。工業(yè)總產(chǎn)值是指以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)企業(yè)在報告期內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品總量。它是反映一定時期內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)總規(guī)模和總水平的指標(biāo),是計算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和主要比例關(guān)系、一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的依據(jù)。工業(yè)總產(chǎn)值包括成品價值、工業(yè)性作業(yè)價值和自制半成品自制設(shè)備、在制品期末期初結(jié)存差額價值。價格根據(jù)不同需要采用可變價格或不變價格。(2)工業(yè)商品產(chǎn)值。工業(yè)商品產(chǎn)值是工業(yè)企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的預(yù)定發(fā)售到企業(yè)外的工業(yè)產(chǎn)品的總價值,是企業(yè)可以獲得的貨幣收入。通過比較商品產(chǎn)值和企業(yè)的實際銷售收入,可以體現(xiàn)出企業(yè)生產(chǎn)與市場需求的吻合程度。顯然,兩者差距越小,說明生產(chǎn)越符合市場需求。商品產(chǎn)值包括:企業(yè)利

50、用自備材料生產(chǎn)成品價值、利用訂貨者的來料生產(chǎn)成品的加工價值、完成承接的外單位的工業(yè)性作業(yè)的價值等。(3)工業(yè)增加值。工業(yè)增加值是企業(yè)在報告期內(nèi)以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)生產(chǎn)活動的最終成果。工業(yè)增加值與工業(yè)總產(chǎn)值的區(qū)別在于它們確定最終成果的范圍不同,工業(yè)增加值以社會最終成果作為計算依據(jù),而工業(yè)總產(chǎn)值以企業(yè)最終成果作為計算依據(jù)。工業(yè)增加值以社會范圍確定最終成果,不包括企業(yè)之間、部門之間相互消耗產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價值,減少了工業(yè)總產(chǎn)值的一些重復(fù)計算部分,更加真實地體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)活動成果。工業(yè)增加值的價值構(gòu)成是新創(chuàng)造的價值加固定資產(chǎn)折舊。第八章 企業(yè)銷售物流管理一、 企業(yè)銷售物流管理(一)企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)及原則

51、1、企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)企業(yè)銷售物流管理的目標(biāo)主要包括:在適當(dāng)?shù)慕回浧跍?zhǔn)確地將商品送達(dá)顧客。對于顧客的訂單,盡量減少和避免缺貨。合理設(shè)置倉庫和配送中心,保持合理的商品庫存。使運輸、裝卸、保管和包裝等操作省力化。維持合理的物流費用。使訂單到發(fā)貨的情報流動暢通無阻。將銷售額情報迅速提供給采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門。2企業(yè)銷售物流管理的原則企業(yè)實施銷售物流管理應(yīng)遵循以下七項原則:根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)。3傾聽市場的需求信息;及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報,并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。實施“延遲”策略。)與渠道成員建立雙贏的合作策略。在整個分銷渠道

52、領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺。建立整個銷售物流的績效考核準(zhǔn)則,銷售物流管理的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意度。(二)企業(yè)銷售物流成本控制銷售物流成本是指產(chǎn)品空間位移(包括靜止)過程中所耗費的各種資源的貨幣表現(xiàn),是物品在實物流動過程中,如運輸、倉儲、裝卸與搬運、包裝、流通加工、物流信息傳遞、配送等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。1、銷售物流成本構(gòu)成銷售物流成本具體由以下八個部分構(gòu)成。(1)物流活動中的人力成本:主要包括職工工資、獎金、津貼及福利等。(2)運輸成本:主要包括人工費用,如運輸人員工資、福利等;營運費用,如營運車輛燃料費、折舊費、公路運輸管理費等;其他,如差旅費等。如果是委托第三方則包括付

53、給第三方的運輸費用。(3)倉儲成本:主要包括建造、購買或租賃倉庫設(shè)施設(shè)備的成本和各類倉儲帶來的成本。(4)流通加工成本:主要有流通加工設(shè)備費用、流通加工材料費用、流通加工勞務(wù)費用及其他費用。(5)包裝成本:主要包括包裝材料費用、包裝機(jī)械費用、包裝技術(shù)費用、包裝人工費用等(6)裝卸與搬運成本:主要包括人工費用、資產(chǎn)折舊費、維修費、能源消耗費以及其他相關(guān)費用。(7)物流信息和管理費用:主要包括企業(yè)為物流管理所發(fā)生的差旅費、交際費、信息系統(tǒng)管理費以及其他雜費,銷售物流過程的研究設(shè)計、重構(gòu)和優(yōu)化等費用。(8)用于保證銷售物流順暢的資金成本,如支付銀行貸款的利息等。2、銷售物流成本的管理和控制(1)銷售

54、物流成本管理的原則1)從流通全過程角度管理銷售物流成本??刂莆锪鞒杀静皇菃我黄髽I(yè)或單一物流部門的事情,需要考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個供應(yīng)鏈的物流成本。2)從營銷策略角度管理銷售物流成本。提高對客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保市場營銷目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段,但超過必要量的物流服務(wù)卻有礙于物流效益的實現(xiàn)。因此,企業(yè)需要在考慮用戶的產(chǎn)業(yè)特點和運送商品特性的基礎(chǔ)上,與客戶充分溝通協(xié)調(diào),共同降低物流成本,從而使物流成本的管理直接為市場營銷目標(biāo)服務(wù)。3)從信息系統(tǒng)角度管理銷售物流成本。借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑,提高物流作業(yè)的準(zhǔn)確度和信息的迅速分享能力,從而從整體上控制物流成本。4)從效率化配送角度管理銷售物流成本

55、。通過高效的信息系統(tǒng),使配送計劃和生產(chǎn)計劃、訂貨計劃聯(lián)系起來,有效地提高車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率,從而降低配送成本。5)從物流外包角度管理銷售物流成本。物流外包一定程度上可以降低管理成本、管理區(qū)險和投資成本。(2)銷售物流成本控制的方法。物流成本控制是指對物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本進(jìn)行有計劃、有步驟的管理,以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。1)絕對成本控制,即把成本支出控制在一個絕對金額以內(nèi)的控制方式。標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是主要方法。標(biāo)準(zhǔn)成本是指在一定假設(shè)條件下應(yīng)該發(fā)生的成本,有三種情形。理想標(biāo)準(zhǔn):在現(xiàn)有最理想、最有利的作業(yè)情況下,達(dá)到最優(yōu)水平的成本指標(biāo)。正常標(biāo)準(zhǔn):在目前條件下,為提高效率,在避免損失、耗費的情況下所應(yīng)達(dá)

56、到的水平。這一標(biāo)準(zhǔn)廣泛應(yīng)用于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制中。傳統(tǒng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn):依據(jù)前期實際水平制定的標(biāo)準(zhǔn)。2)相對成本控制,即通過對成本與產(chǎn)值、利潤和服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行對比分析,尋求在一定制約因素下取得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益的一種控制技術(shù)。(3)銷售物流成本控制的策略。在考慮壓縮物流成本的同時,必須平衡物流服務(wù)水平,那種單純依靠降低物流服務(wù)水平而降低物流成本的做法是不可取的般有以下四種途徑來壓縮銷售物流成本。1)降低運輸成本:通過商流和物流的分離使物流途徑縮短,減少運輸次數(shù),提高車輛滿載率,設(shè)定最低訂貨量,實行計劃運輸,開展共同運輸,選擇最佳運輸手段等。2)降低儲存成本:減少庫存點,維持合理的庫存量,提高倉庫利用率等。3)降低包裝成本:降低包裝材料的價格,包裝簡易化,包裝作業(yè)機(jī)械化等。4)降低裝卸成本:減少裝卸次數(shù),引進(jìn)集裝箱和托盤,機(jī)械化等。銷售物流成本既可以進(jìn)行局部控制,也可以進(jìn)行綜合控制。銷售物流成本的綜合控制,包括事前、事中和事后對銷售物流成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統(tǒng)控制,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。(三)企業(yè)銷售物流管理效果的評價企業(yè)銷售物流是把商品送到客戶手中的最后一個環(huán)節(jié),對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展至關(guān)重要,必須加強對銷售物流工作的管理,并

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