ty-成功案例“大型建筑企業(yè)：實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控”1

1、生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。大型建筑企業(yè)：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控某建筑公司集團(tuán)集團(tuán)管控的案例紀(jì)實(shí)【客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)】客戶(hù)對(duì)華恒智信顧問(wèn)所提出的建立大一統(tǒng)的集團(tuán)管控模式非常的認(rèn)同，認(rèn)為這是企業(yè)目前管理中最缺乏的部分，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司的有效建議，集團(tuán)管理將邁上一個(gè)大的臺(tái)階?！究蛻?hù)行業(yè)】建筑行業(yè)【問(wèn)題類(lèi)型】集團(tuán)管控【客戶(hù)背景及現(xiàn)狀問(wèn)題】山東省某大型建筑企業(yè)，始建于 20 世紀(jì) 50 年代，作為一家已擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊(cè)資本 1.98 億元，職工 6000 余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)

2、、全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國(guó)守合同重信用企業(yè)。該建筑企業(yè)是一個(gè)擁有十多個(gè)下屬子公司的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部設(shè)有 12 個(gè)部門(mén)，集團(tuán)公司副總級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)達(dá) 9 個(gè)之多。 在集團(tuán)總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色， 沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃； 在轉(zhuǎn)制的特殊時(shí)期， 各職能部門(mén)普遍反映存在部門(mén)內(nèi)部職責(zé)，職能部門(mén)之間， 職能部門(mén)與子公司之間， 管理與協(xié)調(diào)， 主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外， 由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國(guó)各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢；同時(shí)，各子公司的優(yōu)秀技術(shù)人才往往被各子公司所控制， 不能將其價(jià)值

3、在整個(gè)集團(tuán)中得以發(fā)揮； 各子公司各自為政， 實(shí)力強(qiáng)的公司占用各種資源， 而實(shí)力弱的公司處于劣勢(shì)， 各子公司之間未形成資源的有效互補(bǔ)， 集團(tuán)總部對(duì)于各子公司的資源調(diào)配也處于比較被動(dòng)的地位， 不利于集團(tuán)對(duì)各子公司的總體把控?！救A恒智信問(wèn)題分析】 從該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，目前的組織管理中配置了較多的領(lǐng)導(dǎo)干部，這樣的配置方式有利于組織內(nèi)部的安全性需要，但是這樣的模式如果建立在跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制尚沒(méi)有希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。建立起來(lái)的背景下， 部門(mén)之間的協(xié)作就變成了領(lǐng)導(dǎo)干部之間的協(xié)作， 也因此可

4、能會(huì)出現(xiàn)人際關(guān)系直接影響到組織的協(xié)作效率的現(xiàn)象， 此時(shí)，及時(shí)建立跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制， 將現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的決策逐漸從協(xié)作員的角色轉(zhuǎn)化為管控及例外事項(xiàng)處理員的角色才能避免職能的缺失、 人際的矛盾。同時(shí)， 建議重新梳理與必要配置調(diào)整現(xiàn)有人力資源， 實(shí)現(xiàn)最佳人崗匹配、促進(jìn)組織效能發(fā)揮到最佳。 集團(tuán)與各子公司單一用人的模式，使得內(nèi)部資源不能有效地整合運(yùn)用，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，不能使組織整體績(jī)效得以提高，所以建議打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式， 在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡， 實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式， 保證各種資源的有效分配與共享?！救A恒智信解決方案】針對(duì)該集團(tuán)的戰(zhàn)略定位及實(shí)際發(fā)展情況，華

5、恒智信建議該集團(tuán)構(gòu)建 “一個(gè)核心，五大支撐”的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，建設(shè) OA 信息中心、技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心五大支撐系統(tǒng)（詳見(jiàn)下圖： “五大中心 ”管理模式）。在集團(tuán)形成整體的管控模式，將職責(zé)相關(guān)的部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)，統(tǒng)一在五大中心管轄下開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。OA 信息中心： 建立信息共享平臺(tái)，整體信息化目標(biāo)是建立在統(tǒng)一平臺(tái)上的一個(gè)有機(jī)聯(lián)動(dòng)的施工企業(yè)綜合項(xiàng)目管理協(xié)同平臺(tái)， 融入了先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念， 規(guī)劃施工企業(yè)在項(xiàng)目管理上的 “四控三管一協(xié)調(diào) ”項(xiàng)目管控體系。 信息的及時(shí)共享， 對(duì)于工作效率的提高是非常有幫助

6、的。技術(shù)發(fā)展中心： 建筑行業(yè)的發(fā)展不再僅僅是依靠人力的勞動(dòng)而發(fā)展，而是越來(lái)越依賴(lài)于技術(shù)的先進(jìn)性。技術(shù)發(fā)展中心的設(shè)立，可以將涉及技術(shù)、質(zhì)量、安全的部門(mén)形成一個(gè)合力，從而使得部門(mén)間的配合更為有效，實(shí)現(xiàn)1+1 2 的效果。同時(shí)，技術(shù)中心建立之后，可以與相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)、院校建立技術(shù)創(chuàng)新合作關(guān)系，形成長(zhǎng)期的互惠互利的合作關(guān)系。人力資源中心： 通過(guò) “人力資源中心 ”的建立， 使得集團(tuán)內(nèi)部的人員信息得以共享，企業(yè)內(nèi)部的人才庫(kù)； 同時(shí)，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所需要的各類(lèi)人才，集團(tuán)與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌，為企業(yè)后備人才的儲(chǔ)備奠定良好的基礎(chǔ)。建立實(shí)現(xiàn)希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；

7、其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。財(cái)務(wù)中心： 為了保證集團(tuán)對(duì)子公司的有效把控， 財(cái)務(wù)中心的建立， 便于企業(yè)統(tǒng)一核算企業(yè)費(fèi)用， 建立企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理體系， 同時(shí)可以將各子公司的財(cái)務(wù)狀況清晰地在集團(tuán)統(tǒng)一予以反映，利于集團(tuán)全面掌控財(cái)務(wù)狀況。物流成本控制中心： 目前，企業(yè)的原材料采購(gòu)下放基層單位， 沒(méi)有形成集團(tuán)總控的采購(gòu)平臺(tái)； 原材料成本消耗無(wú)考核， 不利于降低原材料成本， 這樣的母子公司管理結(jié)構(gòu)，造成了材料成本管理的困難。所以，建立物流成本控制中心，形成統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，將有利于企業(yè)總體成本的控制。在 “一個(gè)核心，五大支撐 ”的管理模式下，實(shí)現(xiàn)大

8、一統(tǒng)的集團(tuán)管控目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源共享、信息共享，提高效率?！救A恒智信點(diǎn)評(píng)】部門(mén)之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長(zhǎng)中的中小型公司。首先，職能部門(mén)未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊；其次， 組織內(nèi)部資源的緊缺與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力，導(dǎo)致各部門(mén)之間溝通的代價(jià)日益增加； 最后，組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。關(guān)于如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運(yùn)營(yíng)效率，有以下途徑以供企業(yè)參考。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，多途徑結(jié)合，改善跨部門(mén)溝通。途徑一：崗位輪換機(jī)制80/20 規(guī)律：公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之

9、間，各部門(mén)的主管和秘書(shū)就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)” 。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門(mén)的主管。途徑二：提高溝通技能溝通技能的提高， 包括有效傾聽(tīng)及保持溝通的簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確性。 公司內(nèi)部溝通中， 如果雙方或至少一方多一些專(zhuān)注地傾聽(tīng)， 適時(shí)復(fù)述、提問(wèn)以確認(rèn)關(guān)鍵信息， 并予以適當(dāng)?shù)姆答仯?那么溝通的有效性（即準(zhǔn)確、省時(shí)、較少?zèng)_突）就大大提高了。這一點(diǎn)在組織內(nèi)部可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。指令訓(xùn)練、引導(dǎo)、鼓勵(lì)來(lái)實(shí)施。途徑三：倡導(dǎo)溝通文化溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。 主管人不僅是探路者、 指引者和影響者， 更重要的是行為者，溝通文化的形成需要主管本人親歷親為地做給大家看。途徑四