通用汽車：管理學(xué)發(fā)源地的管理難局--汽車產(chǎn)業(yè)

1、通用汽車：管理學(xué)發(fā)源地的管理難局（上）2009-6-4作為現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)源地，通用汽千而年z后的困境止成為再好不過的hba課程教材。企業(yè)的規(guī)模到底多人為宜？企業(yè)如何在規(guī)模導(dǎo)向和利潤導(dǎo)向之間抉擇？人企業(yè)的決策 如何更快執(zhí)行？金融工具的使川在多人程度上是安全的？值得思考的命題還有更多。1909年時(shí)，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特遇到一些麻煩，銀行家們不愿意借錢給他用丁產(chǎn) 業(yè)并購，當(dāng)時(shí)汽車產(chǎn)業(yè)被視為異類。杜蘭特在通用汽車創(chuàng)立僅僅16個(gè)月就收購了 22家公司, 親手制造了 一場全國性產(chǎn)業(yè)狂熱。上述情況和100年后有些相似，即銀行還是不愿意出錢幫助通用汽車，只是這次是幫助 通川汽車減少債務(wù)，縮小規(guī)模，維持運(yùn)營，

2、免于破產(chǎn)。與當(dāng)初狂熱的狀態(tài)人相徑庭，以通用 汽車為代表的幣個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)都在金融危機(jī)中顯得很脆弱。100年彈指一揮，對于通用汽車來說經(jīng)歷了從迅速崛起、持續(xù)輝煌到逐漸沒落的“過山 車”，這其中也不僅讓人產(chǎn)生疑問，這一誕生現(xiàn)代管理學(xué)的地方為何會遭遇如此窘境，難道 當(dāng)初徳魯克看錯(cuò)了這家公司？管理學(xué)的誕生地1923年到1946年期間，阿爾弗雷徳斯隆成為通用汽車的ceo,這也是通用汽車的第 任ceo。當(dāng)時(shí)，管理學(xué)者彼得徳魯克深入研究通用汽車，作為成果，他隨后撰寫了享有 盛名的公司概念，第一次將管理作為一門學(xué)科展示在公眾面前。斯隆治卜的通川汽車成為了管理學(xué)的誕生地。雖然，公司概念訃通用汽車的管理層 大為光火，

3、但斯降勸所有人冷靜卜-來，“他（指徳魯克）也有權(quán)表達(dá)自己的看法，雖然這些看 法是錯(cuò)誤的?！睆贼斂说摹板e(cuò)謀”在于批評了通川汽車，該書對通川汽車的勞資關(guān)系、總部員工的使川 和作丿ij等問題提出了質(zhì)疑。通用汽車作為管理學(xué)的誕生地，它僅僅扮演了一個(gè)范本的角色, 本身雖然很多值得借鑒之處，也包含了若干弊病。在今天看來，正是這些弊病的存在，此后伴隨著通用汽車規(guī)模的不斷擴(kuò)大、涉足領(lǐng)域的 不斷豐富、勞資關(guān)系的不斷復(fù)雜而變得越來越致命。在公司概念暢銷厲，斯降開始著手他的人作我在通用汽車的歲月，一方而作為 總結(jié)，另-方而也想還通用汽車本來而目，徳魯克將管理學(xué)凌駕在職業(yè)經(jīng)理人之上，而斯隆 觀點(diǎn)相反。因此，通用汽車雖

4、然在不斷的發(fā)展變化中，但以茲高管理層為核心建構(gòu)起來的體系從耒 改變過，職業(yè)經(jīng)理人的重耍地位也從耒動(dòng)搖過。斯隆傳統(tǒng)z下，通用汽車的命運(yùn)興衰始終掌 握在少數(shù)兒個(gè)人手中。在斯隆時(shí)代，他深入思考了集權(quán)與分權(quán)、總部與爭業(yè)部、廠商與經(jīng)銷商、高管激勵(lì)、勞 資關(guān)系、市場細(xì)分、技術(shù)與市場協(xié)調(diào)、海外投資等諸多問題。不過，60多年過去后，通用 汽車所面對的競爭環(huán)境、勞資關(guān)系和海外擴(kuò)張都非當(dāng)初可比?！皟?nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn)，以及種種錯(cuò)綜的情況和意見，不停 地rtl各個(gè)方向向他(ceo)襲來。除非他能付出特殊努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否 則他必將口益局促于組織內(nèi)部?！钡卖斂嗽跁枥Lceo

5、們在組織龐人后所遭遇的情形, 而這些正是通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)者們步入21世紀(jì)后的真實(shí)寫照。官僚主義越來越嚴(yán)重，上世紀(jì)60年代擔(dān)任通汽車董事的羅斯佩羅特曾衣示：“如果 其他公司的雇員看見一條蛇，他會殺了它。但在通川，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會, 然后請來一個(gè)對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年?！蓖ㄓ闷嚨墓芾碚邆円环矫姹３种孤〉膫鹘y(tǒng)，堅(jiān)持著職業(yè)經(jīng)理人的位置感：另一方面 卻打破了斯隆傳統(tǒng)，再也不能對企業(yè)外部的壞境變化隨機(jī)應(yīng)變，他們己經(jīng)被龐大的組織“綁 架” 了。為何被金融風(fēng)暴擊中就在去年9月16 口，通川汽車慶祝了它的白年誕辰，當(dāng)時(shí)，這家汽車企業(yè)保持著世界 第一大汽車公司的美譽(yù)，在全

6、球多個(gè)地點(diǎn)展開慶?；顒?dòng)。這些活動(dòng)讓通用汽車的高管們可以 暫吋忘卻財(cái)務(wù)報(bào)表、汽車工人聯(lián)合會等心煩字眼。不過，兒乎緊接著百年慶典，全球汽車產(chǎn)業(yè)在10月份就拉響了警報(bào)，通用汽車月銷量 的同比跌幅為30%、40%,年底逼近50%。一瞬間，這家公司的現(xiàn)金流就出現(xiàn)了問題。誰能想 到這個(gè)龐人的身軀竟然經(jīng)不起風(fēng)浪呢。源自金融系統(tǒng)的危機(jī)為何能如此迅速地蔓延到制造業(yè)呢，追究起來仍然歸咎于斯隆。在 斯隆執(zhí)掌通用汽車時(shí)期，他開創(chuàng)性增加了一些新業(yè)務(wù)，其中兩項(xiàng)與金融工具有關(guān)系：接受舊 車作為抵押來購買新款車；成立分期付款購車的融資機(jī)構(gòu)。前者在經(jīng)過數(shù)十年的演變后，變成了汽車租賃業(yè)務(wù)，而后者則是gmaco底特律的沒落一書的作

7、者米什萊恩梅納徳將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這 項(xiàng)業(yè)務(wù)在上世紀(jì)90年代被做到無以復(fù)加的程度，為保證工廠運(yùn)轉(zhuǎn)，汽車公司鼓勵(lì)租賃公司 每4個(gè)月購買一批新車，汽車公司允諾在合同到期后將回購這些車輛再進(jìn)行拍賣。在“回購”計(jì)劃的支持下，底特律的工廠終于得以不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，即便產(chǎn)能已經(jīng)過剩，或者 車型不受歡迎。同時(shí)，冋購車輛拍賣給了經(jīng)銷商，九成新的車在展廳屮不斷以較低的價(jià)格出 現(xiàn)，底特律變成舊車和廉價(jià)午的代名詞。至于gmac,則使得消費(fèi)者可以超前消費(fèi)人排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的 首付，其至不需要首付，同時(shí)還有很長時(shí)間的零月供時(shí)期。瑕后，首付比例、月供利率已經(jīng) 成為通用汽車調(diào)節(jié)一款車型銷量的金融工

8、具。上述兩項(xiàng)業(yè)務(wù)止通用汽車無法避免地和金融系統(tǒng)牽連在一起，同吋對于該公司的現(xiàn)金流 乂提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)。斯隆也許無法想象，他的后輩們己經(jīng)把注意力轉(zhuǎn)向金融產(chǎn)品，通用汽車 依靠金融工具賺得的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過售賣汽車本身，這顯然與前輩們創(chuàng)制這些工具的初衷相背 離。“通用汽千不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務(wù)，而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務(wù)?！蓖ㄓ闷绲谄呷?ceo托馬斯墨菲道出了所有高管的心聲。當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)行駛在快車道，人人都在透支著未來時(shí)，通川汽車口子就好過，反乙 通川 汽千就走向深淵?，F(xiàn)在金融危機(jī)來了，走向深淵的時(shí)刻就到了。除了金融工具外，還可以列出很多因素致使通用汽車走到現(xiàn)在這個(gè)局而。比如，員工的 成本問題、不符合潮流的弔

9、型等等，這些問題都與管理問題糾結(jié)在一-起，讓底特律的整個(gè)汽 車體系顯得很遲暮。管理變革收效甚微從斯降到現(xiàn)任ceo韓徳曲，通川汽車共經(jīng)歷了 12任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時(shí)間最長, 他奠定了整個(gè)體系，但隨后，在第四任（1958年1967年）ceo費(fèi)雷德里克唐納領(lǐng)導(dǎo)z下, 在管理方血，通用汽午經(jīng)歷了大變革。唐納決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，通川汽車正是通過推出各種符合人們需要的 產(chǎn)品，而走出與福特t形車不一樣的道路，但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔年，高檔車別克和凱辿拉克也牛產(chǎn)中低檔車，每 一個(gè)事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個(gè)品牌的獨(dú)特性不再保持和

10、強(qiáng)調(diào)，不同級別 的車型開始越來越宙同。唐納是財(cái)務(wù)出身，從此在通川汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則，即財(cái)務(wù)人員掌管公司的實(shí)權(quán)。 財(cái)務(wù)控制成了核心話題，而產(chǎn)品木身和工程人員則處在從屬的地位。唐納此后還建立了裝配部，徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一i辦調(diào)”的爭業(yè)部制 管理方式，加速了通用汽午公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào) 監(jiān)督下屬分公司，各個(gè)事業(yè)部開始追逐短期的數(shù)字目標(biāo)。唐納下臺的那一年，通用汽車生產(chǎn)了第1億輛汽車，當(dāng)年，韓國現(xiàn)代汽車剛剛成立，而 h本的本e才1歲。不過，這種懸殊的力量對比并沒有轉(zhuǎn)化成勝勢，情況恰恰相反。在上世紀(jì)80年代，通用汽車就開始時(shí)時(shí)遭遇虧損騷擾。1980

11、年，通用汽車公布了 6. 6 億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現(xiàn)了 19. 8億美元的巨額虧損，成為美國三大汽車 公司中啡一的虧損企業(yè)。1991年,虧損額達(dá)到了 44. 5億美元，在美國市場占有率下降到34%0當(dāng)吋，第8任（1981年1990年）ce0羅杰史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星， 在他上任前夕，h本已經(jīng)取代了美國，成為世界牛產(chǎn)汽車最多的國家。但是新車型沒有帶來好運(yùn)，而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導(dǎo)者試圖給通用汽車帶來變化, 這家1比界最大汽車企業(yè)卻更像是恐龍，讓ceo的任何努力都只能帶來微微震顫。史密斯之厲，作為唯一一位來自技術(shù)系統(tǒng)的ceo,羅伯特斯坦普爾與uaw簽訂了醫(yī)療 保

12、障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21 |比紀(jì)后，讓每輛汽車較之競爭對手增加了約1500美元成本。 同時(shí)，在他任上還買入瑞典薩博品牌，這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。而斯坦普爾的繼任者約翰史密斯，他收購了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅 最大的品牌，同時(shí)正在尋找接盤者；在他任內(nèi)，通用汽車旗下零部件公司德爾福破產(chǎn)；他述 購入了菲亞特20%的股份，最后以失敗告終。而被寄了厚望的瑞克瓦格納在2000年繼任，開始處理爛攤子。除了成立一家基金來 托管工人醫(yī)療保險(xiǎn)，從而一次性解決通用汽車的包袱，瓦格納述購入了韓國大宇品牌；同時(shí) 解除了與菲亞特的合作；終止了百年品牌奧茲莫爾比的牛產(chǎn)正當(dāng)改革如火如荼進(jìn)行的

13、時(shí)候，金融危機(jī)擊屮了這家脆弱公司的要害，然而危機(jī)的化解 并不是一蹴而就的，幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起，當(dāng)巨大的光壞籠罩 著歷任ceo的頭頂時(shí)，危機(jī)就在暗暗地堆積屮。（未完待續(xù)）作者：趙奕 來源：第一財(cái)經(jīng)口報(bào)2009年06月02 f1 責(zé)任編輯：俞江月 通用汽車：管理學(xué)發(fā)源地的管理難局（下）2009-6-4大企業(yè)病粉碎底特律從克菜斯勒到通用汽午，接踵而來的破產(chǎn)威脅讓底特律所有的人扼腕，從凱辿拉克到別 克，從杜蘭特到阿爾弗里徳斯隆，留下無數(shù)英名的gm通用汽車，2009年6月1日，將注 定是這個(gè)港國歷史記憶深處最刻骨銘心的一刻?！盎蛟S有人會為自c公司的龐大規(guī)模而洋洋得意，但是，現(xiàn)在

14、以及未來終將會證明：危 害底特律三大汽車公司最深的莫過于招牌中這個(gè)碩大的'大字?！?2003年5月離開的克 萊斯勒全球銷售副總裁施羅爾感慨地說，“環(huán)顧四周，傷發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比我們更好的公司其實(shí)都 不大?！睆淖非笠源鬄槊赖讲粚Ｗ⑵囍鳂I(yè)本身，底特律選擇一條和汽車發(fā)展規(guī)律完全相反的道 路，雖然斷言底特律從此失去為時(shí)尚早，但是1998年的確只能作為記憶遺留在無數(shù)底特律 人心中的美好回憶。笨重的身軀毫無疑問，2001年加入通川汽車副總裁鮑勃盧茲是底特律最堅(jiān)定的捍衛(wèi)者，克萊斯 勒的嵯蛇和悍馬h2都留下他深刻的烙印。沒有人懷疑盧茲的能力和他對底特律復(fù)興的雄心，2001年的通用汽年正是一個(gè)轉(zhuǎn)折的 時(shí)候，福

15、特汽車的凡斯通輪胎事件同樣傷及通川汽車和克萊斯勒。消費(fèi)者對福特汽車的不信 任也開始苦惱地轉(zhuǎn)移到底特律其他兩家巨頭上。更讓人泄氣的是，因?yàn)閟uv和皮卡帶來的利潤在日系汽車的追擊之下開始出現(xiàn)罕見的放 緩勢頭，日產(chǎn)的廂式車quest和豐田serana開始對克萊斯勒的道奇和克萊斯勒大捷龍實(shí)施 圍剿；本皿的pilot也對福特探險(xiǎn)者虎視眈眈；豐的苔原皮卡和口產(chǎn)titan皮卡準(zhǔn)備撕碎 底特律故后的榮耀。接踵而來的沖擊，通用汽車開始出現(xiàn)罕見的混亂，從產(chǎn)品平臺到品牌定位，通用汽車在 口本人的進(jìn)攻和消費(fèi)者i i味轉(zhuǎn)變的時(shí)候變得束手無策。盧茲的出現(xiàn)，是瓦格納淸理通用汽午蕪雜的技術(shù)和產(chǎn)品平臺的故佳人選，實(shí)際上盧茲也

16、做到了他應(yīng)該做的一切。他大刀闊斧地砍掉許多無用的技術(shù)平臺，強(qiáng)行在不同品牌z間推行 同一設(shè)計(jì)平臺，同時(shí)，他從悍馬和雪佛蘭兩個(gè)具有標(biāo)志性的通用汽車品牌率先實(shí)施強(qiáng)力產(chǎn)品 突圍策略，盧茲的2004年看起來是非常成功的。悍馬h2和雪佛蘭系列車型都重新吸引了消 費(fèi)者回到通川汽車的展廳。但是董事會的大多數(shù)仍然過丁迷戀suv和皮卡帶來的巨額利潤，這使得盧茲準(zhǔn)備在轎午 領(lǐng)域和日系廠家展開競爭的改革大打折扌ii。2003年,新一代的malibu（馬利布）和pontiac的grandam兩款轎車的草率下線,使得 通川汽車主動(dòng)放棄了挑戰(zhàn)豐山凱美瑞和本山雅閣的最好的機(jī)會。從那時(shí)候開始，眼睜睜看著 凱美瑞一路領(lǐng)先到200

17、9年6月1日?！敖鹑诰C合征”得了，uaw（北美汽車工會聯(lián)盟）和高昂的醫(yī)療支出只不過是底特律敷衍的借口，早在上 世紀(jì)90年代中期，剛剛感受到h本人威脅的底特律“三大”幾乎把各自的陣地拱手相讓。如果說產(chǎn)品的接連失謀還不足以擊潰通川汽車的話,金融危機(jī)成為通川汽車和底特律崩 潰的最后一根稻草。點(diǎn)都沒錯(cuò)，實(shí)際上從2002年開始，通用汽車和福特汽車一樣，超過90%以上的贏利 都來口其紛繁蕪雜的汽車金融服務(wù)，而汽車主業(yè)的利潤已經(jīng)下滑到可憐的0.3%。相比z下， 本山汽車、豐田汽車、口產(chǎn)汽車和寶馬汽車這些海外的競爭對手，利潤率沒有一家低于 10%更為難得的是，它們都沒有被汽車金融令人陶醉的利潤迷失。就在199

18、8年，日產(chǎn)汽車正在破產(chǎn)的深淵苦苦掙扎，豐出汽車的傳奇車型camry在兇為 本i accord和雪佛蘭malibu的阻擊而醞釀提前換代，寶馬和奔馳，古老的歐洲貴族在新人 雷克薩斯的沖擊之下還在思索如何組織馬其諾防線。而底特律三大汽車巨頭這年坐擁176億美元的驚人利潤，無論是克萊斯勒還是福特，都 躺在suv和皮卡帶來的巨大利潤報(bào)表上陶醉。底特律從來都不缺乏堅(jiān)定的擁護(hù)者，只是，他們都在逐漸地老去，并且已經(jīng)不再是消費(fèi) 的主流。而通用汽車呢？在gmac （通用汽車金融公司）已經(jīng)從利潤奶牛成為財(cái)務(wù)包袱的時(shí)候，l 經(jīng)卸任的瓦格納和他的同樣精通財(cái)務(wù)的教父史密斯佔(zhàn)計(jì)很難相信這個(gè)100年傳奇即將轟然 倒下。和其他

19、大型企業(yè)一樣，金融的衍牛產(chǎn)品幾乎滲透到通用汽車的每一個(gè)角落。gmac也逐 漸從一家汽車金融貸款公司演變?yōu)橐患引嫶蟮慕鹑诋a(chǎn)品服務(wù)企業(yè)，楮通財(cái)務(wù)的通用汽車ceo 們發(fā)現(xiàn)，從汽車金融服務(wù)中獲得的現(xiàn)金運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生的利潤比汽車銷售的利潤多得多的時(shí)候，即 使一向保守的瓦格納也無法阻止這種“毒藥”滲透到通用汽午管理層的每一個(gè)角落。如果沒有金融危機(jī)爆發(fā)，通川汽車和底特律的倒卜不會來得那么迅速，但是在現(xiàn)金流持 續(xù)枯竭的沖擊之下，荷包逐漸消瘦的美國消費(fèi)者們發(fā)現(xiàn)即使是“0”利率也無法吸引自去 開走一輛新汽車的時(shí)候，通用汽車的大麻煩口然隨z而來。的確，短暫的低迷對能暫時(shí)阻止了更多的汽午消費(fèi)。但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的到來同樣會喚醒沉

20、 睡的汽午消費(fèi)，己經(jīng)開始騰挪的通用汽午仍然有足夠的時(shí)間和底蘊(yùn)等待下一次的到來。汽車業(yè)并購：規(guī)模導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特，晚年在美國弗林特當(dāng)?shù)亻_了一家保齡球館度日，很多來此玩 耍的人難以將這位78歲的老者，與偉大的通用汽車聯(lián)系在一起。由于過分依賴銀行家提供 的融資來實(shí)施并購計(jì)劃，杜蘭特失去了這家公司的控制權(quán)。歷史往往互相印證，現(xiàn)在通川汽車正在經(jīng)歷著歷史上最人的變化，在未來破產(chǎn)保護(hù)程序 執(zhí)行完畢后，這家公司將完全被國有化，工人們也將占有17%的股份，現(xiàn)有的董事會將失去 控制權(quán)。冋望過去的100年，雖然杜蘭特早早出局，但其埋下的種子依然存在，這家公司始終把 并購視為企業(yè)壯大發(fā)展的主旋律。對于一家受資本市場監(jiān)督的上市公司，通用汽車必須不斷 給投資者信心、預(yù)期、業(yè)績，這些報(bào)動(dòng)z下，并購成了唯一捷徑。1929年，通用汽車并購了歐寶的80%股份，此后，它完全控制了這家公司。通用汽車在 歷史的不同時(shí)期入主過很多耳熟能詳?shù)钠放疲_i専、悍馬、菲亞特、鈴木、五十鈴、富士重 工、大宇。上述品牌，除了大宇外，要么已經(jīng)被通用汽車低價(jià)出售，要么將要被通用汽