生產(chǎn)計(jì)劃控制與物料管理控制

1、第一講 物料控制管理概述1.學(xué)習(xí)PMC應(yīng)具備的兩項(xiàng)技能2.關(guān)于PMC的一個(gè)重要概念3.物料管理的范圍物料管理的范圍4.物料成本演算的啟示5.PMC流程管理簡述 第二講 物料計(jì)劃和零庫存管理1.物料計(jì)劃的具體內(nèi)容2.戴爾的"零庫存"管理 第三講 物料管理的死穴及流程1.物料管理的死穴2.物料管理的流程 第四講 生產(chǎn)物料損耗控制辦法實(shí)例分析1.江門某公司補(bǔ)料損耗控制案例分析2.東莞某公司物料損耗控制流程分析 第五講 物料管理模式和物料計(jì)劃制定流程1.新時(shí)期物料管理的模式2.物料計(jì)劃制定的流程 第六講 物料計(jì)劃的跟進(jìn)1.物料計(jì)劃跟

2、蹤過程實(shí)錄2.督促物料到位進(jìn)度的方法3.物料訂購的流程4.安全庫存量的設(shè)定 第七講 存量管制方式和物料短缺的原因及預(yù)防1.存量管制的五種方式2.物料短缺的原因3.防止物料短缺的措施4.物料供應(yīng)不繼的原因剖析 第八講 物料短缺原因現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例解析1.實(shí)例解析（一）2.實(shí)例解析（二） 第九講 生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（上）1.有效控制插單的五種措施2.生產(chǎn)計(jì)劃的三種方式3.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式概述 第十講 生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（下） 1.生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)例解析2.插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變辦法3.生產(chǎn)排序的規(guī)則 第十一講 生產(chǎn)進(jìn)度控制方式和PMC績效管理1.生產(chǎn)進(jìn)度控制的三種方式2.跨

3、部門的生產(chǎn)進(jìn)度的控制3.生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績效管理 第十二講 PMC執(zhí)行力管理和課程總結(jié)1. PMC執(zhí)行力管理2.課程總結(jié)第一講 物料控制管理概述 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制重要性 對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代化的公司來說，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制非常重要?？茖W(xué)的管理理論認(rèn)為，在生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面上，所有的PMC人員（即生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制人員）都是生產(chǎn)部門的上司。在一個(gè)建立了現(xiàn)代化管理制度的企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)籌部門；生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作是所有生產(chǎn)進(jìn)程的前提，如果生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作進(jìn)行得不夠順利，那么所有的生產(chǎn)流程都會(huì)受到延誤。因此，現(xiàn)代企業(yè)要充分重視生

4、產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作的重要性，公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度和流程都要圍繞生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制來制定。物料管理部門的統(tǒng)籌作用具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：Æ 其一，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，物料管理部門要與研發(fā)部門相協(xié)調(diào)，同步參與研發(fā)過程。物料部門參與了研發(fā)過程，就會(huì)更明白產(chǎn)品的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)范例，更有利于采購工作；Æ 其二，物料部門可以督促研發(fā)部門的進(jìn)度以便符合其排期要求。物料部門的統(tǒng)籌作用還體現(xiàn)在工程更改的時(shí)候，如果出現(xiàn)了工程更改的情況，物料部門有必要與研發(fā)部門溝通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范圍和意義 1.物料管理的范圍物料管理包括三方面的內(nèi)容：物料計(jì)劃及物料控

5、制、采購和倉儲(chǔ)。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃同物料控制工作與采購工作存在巨大差別，因此應(yīng)該由不同部門進(jìn)行管理。但在實(shí)際工作中，企業(yè)管理人員會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作往往同采購工作存在沖突，采購部門的工作往往令生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門無法滿意。要解決這個(gè)問題，需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。采購部門的工作一般分為兩個(gè)部分：尋找供應(yīng)商議價(jià)以及跟進(jìn)采購工作。按照生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制理論，跟進(jìn)采購單等采購工作應(yīng)該從采購部門剝離出來，劃入生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門管理。這樣進(jìn)行調(diào)整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能，而現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)

6、的生產(chǎn)流程。2.物料管理的意義物料控制的首要意義在于降低企業(yè)的物料成本，確保企業(yè)獲得比較豐厚的利潤。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)剛開始可能獲取很高的利潤，但隨著競爭對(duì)手的增多，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格必然下跌。在其他條件保持不變的情況下，企業(yè)要想保持甚至增多利潤，必須降低成本。而按照物料控制理論降低物料成本對(duì)于企業(yè)來說是一條既簡單又可行的方法。此外，有效的物料控制還具有以下意義：Æ 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化Æ 適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料Æ 適時(shí)管制采購價(jià)格Æ 來料品質(zhì)好Æ 有效收發(fā)Æ 促進(jìn)適當(dāng)存量Æ 提高物料管理績效Æ 提高利用空間表1-

7、1物料成本演算啟示表 變動(dòng)前變動(dòng)后材料成本5855人工成本1010制造費(fèi)用1212營銷費(fèi)用1010毛利1013售價(jià)100100 表1-2欲獲得相同毛利可采取的手段材料成本-5%人工成本-30%制造費(fèi)用-25%營銷費(fèi)用-30%營業(yè)收入+30% 【表析】表1-1中，在其他成本不變的情況下，材料成本指數(shù)由58降為55，企業(yè)獲得的毛利潤即從10增加為13，即增加了30%；從表1-2的對(duì)比可以得出結(jié)論，如果要使企業(yè)營業(yè)收入（毛利潤）增加30%，在其他成本不變的情況下，材料成本的減低幅度需要達(dá)到5%，人工成本的降低幅度需要達(dá)到30%，制造費(fèi)用降低幅度需要達(dá)到25%，營銷費(fèi)用降

8、低幅度需要達(dá)到30%。因此，降低材料成本對(duì)于企業(yè)來說難度最小，最為可行。 物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化 物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化是物料管理理論中一個(gè)很重要的概念。每一個(gè)管理概念或管理要求，都可以直接或間接量化成一個(gè)管理項(xiàng)目。每一個(gè)管理項(xiàng)目都應(yīng)該對(duì)應(yīng)一個(gè)管理目標(biāo)值，而為了完成這個(gè)目標(biāo)值，每一個(gè)管理項(xiàng)目還必須有相應(yīng)的制度和流程。譬如規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)要求，直接量化成一個(gè)管理項(xiàng)目，即物料的標(biāo)準(zhǔn)范例。物料的標(biāo)準(zhǔn)范例應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值，為了達(dá)到目標(biāo)值，企業(yè)的工程師和跟單員必須參與制度流程的制定，使制度流程能夠細(xì)化。細(xì)節(jié)決定成敗，物料管理制度及流程是否精細(xì)化同樣決定企業(yè)物料管理的成敗。同樣，供應(yīng)生產(chǎn)物料也可以

9、量化成一個(gè)管理項(xiàng)目，即備料到位率。備料到位率的分子是準(zhǔn)時(shí)交貨、備貨、生產(chǎn)的發(fā)料單數(shù)，分母是總的生產(chǎn)的發(fā)料生產(chǎn)單數(shù)。物料的準(zhǔn)時(shí)備料有以下三個(gè)考量標(biāo)準(zhǔn)：Æ 供應(yīng)商是否能夠準(zhǔn)時(shí)交貨Æ 物料控制部門能否跟進(jìn)計(jì)劃Æ 貨倉是否準(zhǔn)時(shí)備料 第二講 物料計(jì)劃和零庫存管理 戴爾的"零庫存"管理 【案例】戴爾的零庫存概念戴爾公司有著全世界最先進(jìn)的物料管理制度，被業(yè)界稱之為“IT定理”。戴爾公司認(rèn)為，過多的存貨會(huì)帶來危險(xiǎn)，因?yàn)檫@些材料的價(jià)值正以每周1%的速度下跌。因此，戴爾公司通過其先進(jìn)的物料管理制度，努力實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。戴爾公司每

10、周監(jiān)視一次存貨速度，一段時(shí)間以后還對(duì)總存貨進(jìn)行一次監(jiān)視。戴爾認(rèn)為，如果其存貨速度是11天，而其競爭對(duì)手是80天，并且英特爾公司又推出了新的450M的芯片，那就意味著戴爾公司能夠比競爭對(duì)手早69天進(jìn)入市場(chǎng)。加速存貨流通的秘密是聯(lián)系。戴爾認(rèn)為，企業(yè)對(duì)客戶的需求信息掌握得越全面，用于滿足這種需求的存貨需求就越小。因此，戴爾公司利用建立專門網(wǎng)站等方式，通過與客戶和供應(yīng)商保持信息共享，將其存貨量需求減少到競爭對(duì)手的10%。一些零售商甚至每隔一小時(shí)就必須與戴爾公司聯(lián)系一次，這也要求他們改變傳統(tǒng)的思維，即從基于預(yù)測(cè)的“供/需”方式轉(zhuǎn)為實(shí)際需求的“需/供”方式。  表1-3戴爾公司物料管理

11、表戴爾周轉(zhuǎn)速度和存料率舉例: 一年內(nèi)使用金額1200萬,年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬,月平均存料金額100萬周轉(zhuǎn)率= 期間使用金額÷(期初存貨金額+期末存貨金額)÷2= 1200÷(80+120) ÷2 =12周轉(zhuǎn)速度= 360天÷周轉(zhuǎn)率= 360÷12 = 30天存料率= 平均存貨金額÷期內(nèi)用料金額= 100÷1200 = 8.3% 作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，戴爾能夠嚴(yán)格要求其客戶，甚至要求他們每隔一小時(shí)與其聯(lián)系一次。當(dāng)然絕大多數(shù)公司不能夠?qū)蛻暨M(jìn)行如此嚴(yán)格的要求，但從戴爾公司的例子中可以得出一個(gè)啟

12、示以溝通降低成本。企業(yè)之間需要溝通，企業(yè)內(nèi)部不同部門之間也要進(jìn)行溝通，這樣能夠有效提高周轉(zhuǎn)率，從而降低庫存資金，降低企業(yè)成本。 【自檢1-1】試說明物料管理具有哪些重要性？見參考答案1-1參考答案1-1返回物料控制的首要意義在于降低企業(yè)的物料成本，確保企業(yè)獲得比較豐厚的利潤。另外，有效的物料控制還能夠促使物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化、適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料、適時(shí)管制采購價(jià)格等。第三講 物料管理的死穴及流程 物料管理相輔相成十四流程 1.物料管理的灰色地帶在物料管理工作中存在著諸多難點(diǎn)，這些難點(diǎn)可以被稱之為物料管理的灰色地帶，即物料管理經(jīng)常出現(xiàn)問題的地方。這些難點(diǎn)包括：追加料的處理流程

13、、緊急用料的處理流程、常備料的處理流程以及退倉流程。物料管理人員必須重視上述流程的制度建設(shè)。處理好了上述四個(gè)流程，才能保證物料管理工作正常進(jìn)行，保證不斷料、不欠料。 2.物料管理十四流程在物料管理中，有相輔相成的十四個(gè)流程。見圖2-1所示。圖2-1 物料管理相輔相成的14個(gè)流程在科學(xué)的物料管理制度中，上述十四個(gè)流程缺一不可，并且每一個(gè)流程都要建立相應(yīng)的制度。 第四講 生產(chǎn)物料損耗控制辦法實(shí)例分析 有效處理工程更改 物料管理部門經(jīng)常遇到的一個(gè)問題是生產(chǎn)部門工程的更改。生產(chǎn)部門出現(xiàn)了工程更改，一般有兩種情況：客戶提出更改和企業(yè)內(nèi)部提出更改。工程更改的情況一旦

14、出現(xiàn)，需要物料管理部門迅速做出反應(yīng)，進(jìn)行調(diào)整。不同的工程更改情況需要進(jìn)行不同的調(diào)整。圖2-2是某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖。圖2-2某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖【圖解】流程圖重點(diǎn)說明銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更改要求時(shí)按本流程處理；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔(dān)相關(guān)損失；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔(dān)相應(yīng)損失；如研發(fā)中心確認(rèn)不能滿足更改要求時(shí)，銷售部門與客戶進(jìn)行溝通，在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠根

15、據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表注明處理方式處理；財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核，如涉及價(jià)格變動(dòng)，需要求銷售部門與客戶達(dá)成價(jià)格變更協(xié)議后方可簽名確認(rèn)；同時(shí)，如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時(shí)，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用； 在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表以總經(jīng)理最終審批意見為準(zhǔn)（總經(jīng)理視需要可委托財(cái)務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；經(jīng)審批后的在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā)中心、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部各一份；生產(chǎn)廠根據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表審批結(jié)果開始生產(chǎn)，如原確定交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時(shí)間最長不得超過3小時(shí)（如研發(fā)中心需試制樣板則時(shí)間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖可以看出，發(fā)

16、生工程更改的原因在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料管理部門應(yīng)該立即與研發(fā)部門進(jìn)行溝通，了解研發(fā)部門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時(shí)間等情況；物料管理部門還應(yīng)該通過市場(chǎng)部向客戶表明更改對(duì)訂單帶來的相關(guān)變化，并請(qǐng)客戶確認(rèn)更改繼續(xù)進(jìn)行。同時(shí)，物料管理部門應(yīng)該立即對(duì)倉庫進(jìn)行核查，檢查原材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài)，并據(jù)此以及更改的要求進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。與客戶提出整改相比，企業(yè)內(nèi)部整改缺少了兩個(gè)流程：時(shí)間的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的內(nèi)容如更改前的物料、更改后的物料處理、單價(jià)的變化等大致相同。見圖2-3所示。存料管制 1.物料的備料和催料流程在物料管理理論中，貨倉的功

17、能不僅是組成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其對(duì)于那些進(jìn)行批量生產(chǎn)的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能非常重要。在進(jìn)行批量生產(chǎn)的企業(yè)，傳統(tǒng)的領(lǐng)料流程應(yīng)該改變，變成發(fā)料流程，由物料管理部門把生產(chǎn)原料發(fā)放到每一個(gè)工位。物料部門要有效地承擔(dān)起這一職責(zé)，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，此外，物料部門還要對(duì)產(chǎn)品非常熟悉。只要掌握了上述內(nèi)容，物料部門才能清楚每個(gè)工位用什么料，才能及時(shí)準(zhǔn)確把物料送到每一個(gè)工位，使貨倉以及生產(chǎn)車間能夠高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。 2.呆料的處理所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時(shí)期內(nèi)不進(jìn)也不出的物料，有效地處理呆料，對(duì)于物料部門來說非常重要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會(huì)成立專門的

18、呆料小組，把每種物料都劃分呆料時(shí)間。呆料小組每個(gè)月舉行會(huì)議，根據(jù)制作的呆料清單進(jìn)行評(píng)審，分析呆料產(chǎn)生的原因以及處理辦法。及時(shí)處理呆料非常重要，在采購前就進(jìn)行呆料評(píng)估也非常重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購之時(shí)開始就成了呆料。因此，承擔(dān)了采購功能之后，物料部門在采購時(shí)就要進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估，最大限度地防止呆料的產(chǎn)生。 3.補(bǔ)料的處理補(bǔ)料是物料管理部門需要處理的日常業(yè)務(wù)之一。在改善補(bǔ)料業(yè)務(wù)時(shí)，物料管理部門至少要明確兩點(diǎn)：補(bǔ)料的原因和改善的對(duì)策。就是一旦出現(xiàn)了需要補(bǔ)料的情況，申請(qǐng)補(bǔ)料的部門一定要報(bào)告清楚補(bǔ)料的原因以及改善的對(duì)策。這兩項(xiàng)在補(bǔ)料單上一定要有所反應(yīng)。 【案例】補(bǔ)料

19、處理見成效東莞的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭，該產(chǎn)品主要用于手機(jī)上的照相機(jī)。該企業(yè)生產(chǎn)此類鏡頭用料比是1.4-1.6，損耗非常大。物料管理專家深入該企業(yè)，對(duì)該企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行考察后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)物料損耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料損耗的對(duì)策：物料數(shù)量的補(bǔ)料損耗數(shù)沒有確認(rèn)；廢品缺乏確認(rèn)；補(bǔ)料時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。在物料管理專家的指導(dǎo)下，該企業(yè)建立了能力分析改善對(duì)策機(jī)制、物料補(bǔ)料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量確認(rèn)機(jī)制、廢品確認(rèn)流程，并且提高了物料管理部門對(duì)補(bǔ)料時(shí)機(jī)的把握能力，見圖2-4。補(bǔ)料流程的改善很快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4，為企業(yè)節(jié)省了大量的物料管理資金。 鏡頭部物料損耗控制流程圖2

20、-4東莞某精工有限公司損耗控制流程圖【自檢2-1】某五金實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料損耗控制案例分析圖2-5是某五金實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料申請(qǐng)單。請(qǐng)分析這種申請(qǐng)單，指出其問題所在。見參考答案2-1              圖2-5某五金公司補(bǔ)料申請(qǐng)單  第五講 物料管理模式和物料計(jì)劃制定流程 新時(shí)期采購發(fā)展趨勢(shì)精益采購（JIT采購） 當(dāng)今物料管理中最先進(jìn)的模式被稱為“精益采購”，即準(zhǔn)時(shí)制采購（JIT采購）。它的極限目標(biāo)是原材料和外購

21、件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。在向最終目標(biāo)努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進(jìn)一步降低庫存的目標(biāo)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和解決問題。在不斷改進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。 1.精益采購的定義精益采購，即JIT采購是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。即在JIT采購的理想狀態(tài)下，貨物恰好在企業(yè)最需要的時(shí)間到達(dá)，不多不少，不早不遲，并且質(zhì)量完全符合企業(yè)要求。 2.精益采購的特征精益

22、采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨來實(shí)現(xiàn)的。如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲(chǔ)存原材料。因此，只要選擇比較好的供應(yīng)商，并且與供應(yīng)商建立比較順暢的交接合作關(guān)系，零庫存的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。 3.精益采購的優(yōu)勢(shì)精益采購的優(yōu)勢(shì)在于“量身定做”，即每一個(gè)采購方案都是最符合企業(yè)實(shí)際情況和要求的采購方案。精益采購能夠達(dá)到最低庫存極限甚至零庫存，從而達(dá)到最小資金占用的理想狀況。同時(shí)，在精益采購的合作中，供應(yīng)商的品質(zhì)也能夠得到提高。企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商長期投入的同時(shí)，供應(yīng)商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)

23、品開發(fā)中，與企業(yè)共同發(fā)展盈利，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 4.精益采購的方式精益采購的方式有多種，譬如委托保管（VMI）、寄售等。通過有效實(shí)施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。但是在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準(zhǔn)時(shí)化采購，這也是現(xiàn)代企業(yè)建立物料管理制度的方向。 5.準(zhǔn)時(shí)化采購的流程要實(shí)現(xiàn)精益采購，就要建立及時(shí)化采購流程，即準(zhǔn)時(shí)化采購流程。以下是準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖： 圖3-1準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖 在建立及時(shí)化采購流程時(shí)，企業(yè)首先要注意小批量請(qǐng)購時(shí)的合理單價(jià)。此外，在確定供應(yīng)商的安全庫存量以及最佳采購時(shí)間與采購數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人聯(lián)合確定。而

24、不是由采購部或物控部門來定。 供應(yīng)商管理庫存（VMI）鼓點(diǎn)式交貨方式 1.VMI的特征及核心思想物料管理發(fā)展的趨勢(shì)是供應(yīng)商管理庫存，即VMI，也被稱為鼓點(diǎn)式交貨方式。VMI有以下特征：Æ 實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性的交貨。物料在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)運(yùn)抵采購地點(diǎn)。Æ 庫存量由客戶指定，倉儲(chǔ)地點(diǎn)挨近客戶。Æ 完善供貨進(jìn)度表，同時(shí)確定合理的價(jià)格。Æ 采用標(biāo)準(zhǔn)包裝。包裝的數(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的，由供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。Æ 增加交貨次數(shù)，但每一次的交貨數(shù)量有所減少。Æ 上游成本轉(zhuǎn)移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至直接的供應(yīng)商，直接供應(yīng)商再轉(zhuǎn)移至

25、下一個(gè)供應(yīng)商。Æ 客戶承擔(dān)供應(yīng)商其他經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議。VMI的核心思想在于供應(yīng)商掌握商品庫存控制權(quán)、掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商集中管理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間，較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與制造商因市場(chǎng)變化帶來的不必要的庫存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。 2.供應(yīng)商管理庫存（VMI）實(shí)施對(duì)策供應(yīng)商

26、管理庫存是新時(shí)期管理發(fā)展趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)要具備相應(yīng)的基礎(chǔ)，恪守相應(yīng)的原則，并且采取合適的措施。如圖3-2所示。 圖3-2VMI實(shí)施對(duì)策圖 要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以及條碼倉庫管理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可以極大地縮小采供雙方的時(shí)空距離，從而更容易將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商，把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)部門進(jìn)行管理。對(duì)于企業(yè)物料管理而言，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)能夠達(dá)到“多、快、好、省”的效果。新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購、電子商務(wù)采購即供需雙方無需見面便完成從招標(biāo)到付款整個(gè)采購過程。采購過程包括

27、兩個(gè)階段：與供應(yīng)商信息共享和適時(shí)視頻采購。Æ 供應(yīng)信息共享階段：企業(yè)設(shè)立物料網(wǎng)頁，直接通過網(wǎng)頁與供應(yīng)商直接聯(lián)系取得支持；Æ 適時(shí)視頻采購階段：企業(yè)發(fā)布采購信息，通過適時(shí)視頻采購會(huì)議，讓全球供應(yīng)商報(bào)價(jià)和競價(jià)，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。 【自檢3-1】試說明供應(yīng)商管理庫存（VMI）的核心思想是什么？見參考答案3-1 參考答案3-1返回 VMI的核心思想在于供應(yīng)商掌握商品庫存控制權(quán)、掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商集中管理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。第六講 物料計(jì)劃的跟進(jìn) 存量管制的三個(gè)指標(biāo) 安全

28、存量、最高存量和最低存量是存量管制的三個(gè)重要指標(biāo)。Æ 安全存量安全存量也叫緩沖存量，這個(gè)存量不為平時(shí)所用，安全存量只應(yīng)用于緊急備用的用途。安全存量的計(jì)算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量Æ 最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。最高存量的計(jì)算方法為：最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量Æ 最低存量最低存量指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的無量庫存數(shù)量的最低界限。最低存量的計(jì)算方法如下：最低存量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量 第七講 存量管制方

29、式和物料短缺的原因及預(yù)防 安全存量的訂購前置時(shí)間控制 1.訂購前置時(shí)間控制的意義要實(shí)現(xiàn)安全存量，需要關(guān)注訂購前置時(shí)間訂購點(diǎn)。訂購前置時(shí)間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)膸齑?，以減少訂購前置時(shí)間訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)=安全存量+訂購前置時(shí)間被領(lǐng)用量 圖4-1 定量訂購管制系統(tǒng) 【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代表最高存量；P表示請(qǐng)購點(diǎn)；R表示安全存量；T1表示購備時(shí)間；T2表示一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間。 2.五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。Æ 定期的訂購方式存量管制。此種訂購和存量方式適用于

30、C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時(shí)間進(jìn)行采購。在采用這種方式時(shí)，企業(yè)物管部門需要檢查訂購點(diǎn)。如果訂購點(diǎn)已到，企業(yè)就可以啟動(dòng)請(qǐng)購程序；如果訂購點(diǎn)還未到，那么企業(yè)仍需要繼續(xù)等待。圖4-2 定期訂購管制程序圖 Æ 復(fù)倉式管制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。 圖4-3復(fù)倉式管制程序圖Æ S-s管制法。S-s管制法也被稱之為貨窗式管理方式，此類管理方式適用于C類物料。在具體進(jìn)行管理時(shí)，把全部物料分為A、B兩區(qū)進(jìn)行管理。在使用A區(qū)物料的時(shí)候，應(yīng)該保證B區(qū)物料充裕。這樣當(dāng)A區(qū)物料用完的時(shí)候，企業(yè)可以立即使用B區(qū)的物料。 圖4-4 S-s管制

31、程序圖 Æ 批對(duì)批法（Lot For Lot）。這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡單的方法。如果訂單成本不高，這種方法最為適用。Æ MRP輸入系統(tǒng)管理。MRP即物料的需求計(jì)劃，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻擋。 有效應(yīng)對(duì)物料短缺 在物料請(qǐng)購與進(jìn)料控制過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。 1.物料短缺的原因企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下原因：Æ 緊急訂單Æ 供應(yīng)商脫期Æ 超出預(yù)算的損耗

32、8; 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變Æ 庫存記錄不正確Æ 資金流轉(zhuǎn)問題Æ 人為疏忽Æ 突發(fā)事件 2.物料短缺的對(duì)策企業(yè)內(nèi)部問題以及供應(yīng)商的問題都可能造成缺料和斷料，要避免此種情況發(fā)生，企業(yè)需要準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策：Æ 了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況。企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時(shí)期備料的情況，尤其是備料的進(jìn)度表。Æ 了解現(xiàn)在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時(shí)。Æ 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢查調(diào)整。Æ 定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)。Æ 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)。Æ 培訓(xùn)員工。企業(yè)要把

33、制度流程細(xì)節(jié)化，同時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求。 3.物料短缺的部門責(zé)任物料供應(yīng)不力，生產(chǎn)計(jì)劃、采購、物料控制等諸部門都可能負(fù)有責(zé)任。Æ 生產(chǎn)計(jì)劃部門：生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理，經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃。Æ 采購部門：在采購部門，采購人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任、供應(yīng)商延誤交貨都可能造成物料供應(yīng)不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價(jià)格太低造成供應(yīng)商服務(wù)差都可能造成物料供應(yīng)不足。Æ 物料控制部門：物料控制部門的失誤導(dǎo)致物料供應(yīng)不足主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：物料計(jì)劃不合理；未設(shè)定合理的安全存量；對(duì)物料進(jìn)度沒有進(jìn)行有效控制。Æ 貨倉部門：貨倉部門的賬

34、物不一致、盤點(diǎn)不準(zhǔn)確以及財(cái)務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。Æ 品管部門：如果物料供應(yīng)不足的源頭在品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗(yàn)規(guī)范、進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽或驗(yàn)收效率低下。  第九講 生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（上） 實(shí)現(xiàn)“三贏”的規(guī)則 很多企業(yè)的物管人員都會(huì)感到諸如銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確、緊急插單多等問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的一個(gè)重要原因是企業(yè)市場(chǎng)部、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門與客戶之間的關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好。企業(yè)市場(chǎng)部、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門和客戶要達(dá)到“三贏”，需要遵循以下三個(gè)規(guī)則：Æ 共同制定生產(chǎn)計(jì)劃變化幅度。Æ 預(yù)測(cè)和同步化。任何一方進(jìn)行預(yù)測(cè)，譬如預(yù)測(cè)生

35、產(chǎn)計(jì)劃和庫存量，都要進(jìn)行同步傳達(dá)，保證同步準(zhǔn)確傳達(dá)至其他兩方。譬如企業(yè)的市場(chǎng)部門喜歡承接大量的訂單，訂單直接決定著他們的業(yè)績；但是這種過快承接訂單的做法容易導(dǎo)致一個(gè)后果即許多訂單變成急單，給物管部門和生產(chǎn)部門帶來很大的壓力。因此，物管部門有必要與市場(chǎng)部和客戶進(jìn)行溝通，向他們明確產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，避免很多急單的產(chǎn)生。Æ 建立策略聯(lián)盟，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所謂的策略聯(lián)盟，即三方對(duì)于彼此的工作方式都要充分了解。同時(shí)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)，三方要有共同承擔(dān)的意識(shí)和切實(shí)行動(dòng)。 有效控制插單、急單、補(bǔ)單的必要措施 企業(yè)要有效控制插單、急單、補(bǔ)單，有必要采取以下具體措施：Æ 定時(shí)具體預(yù)測(cè)未來

36、兩個(gè)月訂單Æ 產(chǎn)品周期和庫存量（市場(chǎng)庫存/工廠庫存）共識(shí)Æ 生產(chǎn)狀況和物料狀況評(píng)估同步化Æ 市場(chǎng)部每周定期搜索訂單量Æ 生產(chǎn)計(jì)劃每周應(yīng)對(duì)變化在庫存幅度內(nèi)制定生產(chǎn)計(jì)劃，正常的做法是具體到每一周，這樣容易使客戶形成習(xí)慣，定期與企業(yè)進(jìn)行溝通，使雙方的信息同步化，對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃以及物料庫存情況的理解不會(huì)出現(xiàn)偏差。 【自檢4-1】如何計(jì)算最高存量、安全存量以及最低存量？見參考答案4-1參考答案4-1返回安全存量的計(jì)算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量最低存量的計(jì)算方法如下：最低存量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量最高存量的計(jì)

37、算方法為：最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量 生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制 （一）生產(chǎn)計(jì)劃的不同方式在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，一般有兩種方式：Æ 推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)也被稱為推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃。在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由客戶下訂單給企業(yè)的市場(chǎng)部，然后市場(chǎng)部把訂單下發(fā)到物料、裝配、包裝等各個(gè)車間。 圖5-1 推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一 圖5-2 推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二 【圖解】在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，由生產(chǎn)計(jì)劃部門下訂單給各個(gè)半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中可以看出，在推動(dòng)式生產(chǎn)

38、方式中，有效生產(chǎn)時(shí)間很少，其他時(shí)間中物料都處于擱置狀態(tài)，物料管理和整個(gè)生產(chǎn)流程都非常低效。 Æ 拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個(gè)部門下訂單，從而拉動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)程序。在此過程中，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門統(tǒng)籌一切，包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題。 圖5-3 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一 圖5-4 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二 【圖解】在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，客戶下訂單給企業(yè)生產(chǎn)流程中的最后一個(gè)車間，該車間下訂單給半成品車間，依此類推。在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，每個(gè)車間生產(chǎn)時(shí)間不變，但物料在每個(gè)車間擱置的時(shí)間大大減少。 （二）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式1

39、.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的意義拉動(dòng)式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）。使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，可以保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進(jìn)入下道工序，生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成，向各工序提供月生產(chǎn)計(jì)劃。投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。 2.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)Æ 在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；Æ 因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；Æ 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的

40、。 3.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用下列方法解決訂單頻繁變更：Æ 生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。Æ 生產(chǎn)均衡化：在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。Æ 生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市

41、場(chǎng)的需求變化。第十一講 生產(chǎn)進(jìn)度控制方式和PMC績效管理 生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制 要進(jìn)行有效的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時(shí)間、在制品庫存時(shí)間以及設(shè)備、工人的閑置時(shí)間。生產(chǎn)計(jì)劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。Æ 事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策。事前控制方式要求物料部門在接到訂單后，馬上識(shí)別是新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品。如果是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題。此外，事前控制部

42、門還要求車間進(jìn)行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進(jìn)行比較，確認(rèn)是否出現(xiàn)問題；或者進(jìn)行產(chǎn)量比對(duì)，譬如最后一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量與正常產(chǎn)量有何區(qū)別。通過尾件檢查找出問題所在，然后進(jìn)行改進(jìn)，確保以后訂單不出問題。Æ 事中控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)事實(shí)控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取信息，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中。Æ 事后控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)。即一個(gè)訂單完成之后，要進(jìn)行總結(jié)，分析出現(xiàn)的異常問題，并且找出改善的方法。這種檢

43、討原有制度流程、作業(yè)方法的事后管理模式非常有必要。 圖5-5 東莞某公司管理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) 【圖解】該公司以前產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動(dòng)掃描技術(shù)，自動(dòng)記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的基礎(chǔ)上，電腦自動(dòng)生成產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等管理表格，并且表格的相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自動(dòng)變化。先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的同步監(jiān)控。 要實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度的掌控，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門要負(fù)起責(zé)任。按照生產(chǎn)計(jì)劃，每個(gè)部門的采購、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時(shí)間。如果出現(xiàn)了訂單的延誤，生產(chǎn)計(jì)劃與物料

44、控制部門就要督促各個(gè)部門按規(guī)定的時(shí)間推進(jìn)訂單的進(jìn)度，要求各個(gè)部門無條件進(jìn)行配合。如圖 5-6所示。 圖5-6 跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟 【自檢5-1】通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況？見參考答案5-1參考答案5-1返回1.生產(chǎn)同步化。生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。2.生產(chǎn)均衡化。在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。3.生產(chǎn)柔性化。生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位

45、式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化。生產(chǎn)績效管理 （一）生產(chǎn)管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)良好的績效管理，首先要明確生產(chǎn)管理系統(tǒng)各個(gè)部門以及人員的職責(zé)：生產(chǎn)計(jì)劃主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)的大計(jì)劃、月度計(jì)劃，以及有效的制定和跟催；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制產(chǎn)量、質(zhì)量以及異常情況等問題；生產(chǎn)管理因子及具體的管理人員負(fù)責(zé)具體的人、機(jī)、物的管理。生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制要根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門一般依據(jù)三個(gè)渠道：Æ 渠道一：任務(wù)導(dǎo)向。任務(wù)導(dǎo)向渠道的依據(jù)是崗

46、位職責(zé)說明書。每一條崗位職責(zé)都可以量化為一個(gè)管理項(xiàng)目。譬如生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門要準(zhǔn)時(shí)配合銷售計(jì)劃，那么可以進(jìn)行績效考核的管理項(xiàng)目就是準(zhǔn)時(shí)交貨率，依據(jù)準(zhǔn)時(shí)交貨率這個(gè)目標(biāo)值進(jìn)行考核。Æ 渠道二：PQCDSME。E代表環(huán)境，M代表士氣，S代表安全，C代表成本，Q代表質(zhì)量，P代表產(chǎn)品和服務(wù)。每一方面都可以被量化成一個(gè)管理項(xiàng)目進(jìn)行考核。Æ 渠道三：管理要求。一個(gè)部門應(yīng)該站在客戶的角度，或者站在下一個(gè)部門的角度，要求前一個(gè)部門滿足其要求。每一個(gè)管理要求對(duì)應(yīng)一個(gè)管理項(xiàng)目。譬如車間要求物料部門備好料，車間就可以被視為物料部門的一個(gè)客戶。車間的要求被量化為備料到位率，備料到位率就是考核物料

47、部門的一個(gè)重要管理項(xiàng)目。有效的績效考核系統(tǒng)必然包含有效的激勵(lì)系統(tǒng)。在有效的激勵(lì)系統(tǒng)下，完成指標(biāo)后部門以及個(gè)人會(huì)得到何種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該非常明確。 表5-1 績效考核舉例管理項(xiàng)目定義或計(jì)算方式評(píng)價(jià)角度管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序重要管理項(xiàng)目1.物料準(zhǔn)時(shí)到位率物料準(zhǔn)時(shí)到位，出料通知單單數(shù)，出料通知單總單數(shù)554519Ö80%90%管理項(xiàng)目定義或計(jì)算方式評(píng)價(jià)角度管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序重要管理項(xiàng)目2.準(zhǔn)時(shí)交貨率 當(dāng)月按期完成單數(shù)，當(dāng)月完成入倉總單數(shù)554519Ö85%96%3.客戶投訴單數(shù)當(dāng)月客戶驗(yàn)貨未準(zhǔn)時(shí)入

48、倉投訴單數(shù)之和 544518Ö324.呆料價(jià)值半年內(nèi)未出、入倉物料價(jià)值之和 534416Ö35萬30萬5.停工待料工時(shí)每月缺料停產(chǎn)工時(shí)之和 454114Ö2000人.時(shí)1900人.時(shí) 績效考核指標(biāo)是通過部門的例會(huì)跟進(jìn)的。在例會(huì)檢討中，每一個(gè)部門每一周有多少指標(biāo)、完成狀況如何、沒有完成的是何種原因都應(yīng)該被討論。在企業(yè)中，每一個(gè)部門都應(yīng)該建立定期的例會(huì)檢討制度。 圖5-7PMC目標(biāo)管理檢討跟進(jìn)機(jī)制第十二講 PMC執(zhí)行力管理和課程總結(jié) 目標(biāo)管理活動(dòng)核心執(zhí)行力管理 本部門的例行工作、出現(xiàn)異常問題的工作，以及年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃

49、的執(zhí)行情況都可以被納入執(zhí)行力管理。在進(jìn)行執(zhí)行力管理時(shí)，一個(gè)很重要的指標(biāo)是執(zhí)行達(dá)成率，即已執(zhí)行事項(xiàng)數(shù)占需執(zhí)行事項(xiàng)數(shù)的百分比。需要執(zhí)行的事項(xiàng)一般包括部門理性本職工作、會(huì)議記錄、工作計(jì)劃表、上司委派工作、公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、配合其他部門運(yùn)作事項(xiàng)等。為了確保執(zhí)行力考核的準(zhǔn)確度和公信力，績效考核部門還應(yīng)該建立目標(biāo)審核小組。小組成員由跨部門的主管、經(jīng)理組成，審核執(zhí)行力考核表原始數(shù)據(jù)的來源等。目標(biāo)審核小組的成員還應(yīng)該定期更換，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。 【自檢5-2】在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門一般依據(jù)哪些渠道？見參考答案5-2參考答案5-2返回一般通過三種渠道：任務(wù)導(dǎo)向、PQCDSME和管理

50、要求。如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制測(cè)試題（A卷）參考答案 一、單項(xiàng)選擇題 1. 關(guān)于物料部門與生產(chǎn)部門的關(guān)系，下列說法正確的是 A. 在生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面上，所有物料控制人員都是生產(chǎn)部門的上司B. 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作是所有生產(chǎn)進(jìn)程的前提C. 如果生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作進(jìn)行得不夠順利，那么所有的生產(chǎn)流程都會(huì)受到延誤D. 以上說法都正確2. 物料部門需要處理的工程更改包括客戶提出的整改和企業(yè)內(nèi)部整改。下列哪項(xiàng)是兩者的區(qū)別 A. 更改前的物料處理B. 時(shí)間上的規(guī)定C. 更改后的物料處理D. 產(chǎn)品單價(jià)的變化3. 傳統(tǒng)上認(rèn)為，下列哪項(xiàng)工作不屬于物料管理的范疇 A. 物料計(jì)劃B. 采購C

51、. 物料控制D. 倉儲(chǔ)4. 精益采購的首要特征是 A. 無庫存B. 準(zhǔn)時(shí)交貨C. 低成本D. 高質(zhì)量5. 下列哪項(xiàng)不是貨倉的功能 A. 組成物料B. 包管物料C. 采購物料D. 跟催物料6. 企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)進(jìn)度以及物料需求最好要具體到 A. 每月B. 每天C. 每周D. 每三個(gè)月7. 關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，下列說法不正確的是 A. 推進(jìn)式生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式B. 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式可以保證物流平衡C. 在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品D. 在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序8. 在物料管理工作中，存在諸多難點(diǎn)，這些難點(diǎn)被

52、稱之為物料管理的灰色地帶。下列哪項(xiàng)屬于物料管理的灰色地帶 A. 追加料的處理流程B. 緊急用料的處理流程C. 常備料的處理流程D. 以上都是9. 下列哪項(xiàng)不是精益采購的理想狀態(tài) A. 貨物在企業(yè)最需要的時(shí)候到達(dá)B. 貨物要提前企業(yè)指定時(shí)間前到達(dá)C. 到達(dá)企業(yè)的貨物要不多不少D. 到達(dá)企業(yè)的貨物要完全符合質(zhì)量要求10. 物料管理部門的統(tǒng)籌作用體現(xiàn)在 A. 與研發(fā)部門相協(xié)調(diào)，同步參與研發(fā)過程B. 督促研發(fā)部門的進(jìn)度以便符合其排期要求C. 工程更改的時(shí)候D. 以上說法都正確11. 在建立準(zhǔn)時(shí)化采購流程時(shí)，企業(yè)首先要關(guān)注 A. 小批量請(qǐng)購時(shí)的合理單價(jià)B. 建立最適當(dāng)?shù)陌踩珟齑鍯. 最佳采購時(shí)間與采購數(shù)

53、量D. 控制物料庫存量12. 下列哪項(xiàng)不是企業(yè)市場(chǎng)部、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門和客戶要達(dá)到“三贏”需要遵從的原則 A. 共同制定生產(chǎn)計(jì)劃變化幅度B. 預(yù)測(cè)和同步化C. 建立策略聯(lián)盟，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D. 企業(yè)完全掌握生產(chǎn)計(jì)劃制定及變更13. 在實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的過程中，生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度由下列哪個(gè)部門來完成 A. 生產(chǎn)指揮部門B. 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門C. 市場(chǎng)部門D. 各生產(chǎn)車間14. 在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門要依據(jù)三個(gè)渠道。其中依據(jù)崗位職責(zé)說明書的是 A. 任務(wù)導(dǎo)向B. PQCDSMEC. 管理要求D. 以上都不是15. 在存量管制的指標(biāo)中，緩沖存量也叫 A. 安全存量B. 最低存量C

54、. 最高存量D. 合理存量二、列舉題 1. 列舉物料準(zhǔn)時(shí)備料的三個(gè)考量標(biāo)準(zhǔn)。2. 列舉企業(yè)有效控制插單、急單、補(bǔ)單的措施。3. 列舉VMI的主要措施。4. 列舉物料管理經(jīng)常出現(xiàn)問題的四個(gè)流程。三、簡答題 1. 企業(yè)如何進(jìn)行執(zhí)行力管理？2. 企業(yè)如何有效處理物料短缺的情況？3. 如何有效地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制？四、論述題 如何認(rèn)識(shí)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制的重要性？如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制測(cè)試題（A卷）參考答案返回 一、單項(xiàng)選擇題 1.D    2.B    3.B    4.A   

55、; 5.C    6.C    7.A    8.D    9.B    10.D    11.A    12.D    13.D    14.A    15.A    二、列舉題 1. （1）供應(yīng)商能夠準(zhǔn)時(shí)交貨（2）物料控制部門能否跟進(jìn)計(jì)劃（3）貨倉是否準(zhǔn)時(shí)

56、備料 2. （1）定時(shí)具體預(yù)測(cè)未來兩個(gè)月訂單（2）產(chǎn)品周期和庫存量（市場(chǎng)庫存/工廠庫存）共識(shí)（3）生產(chǎn)狀況和物料狀況評(píng)估同步化（4）市場(chǎng)部每周定期搜索訂單量（5）生產(chǎn)計(jì)劃每周應(yīng)對(duì)變化在庫存幅度內(nèi) 3. （1）建立客戶信息庫（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策 4. （1）追加料的處理流程（2）緊急用料的處理流程（3）常備料的處理流程（4）退倉流程 三、簡答題 1. （1）部門的例行工作，出現(xiàn)異常問題的工作，以及年度工作計(jì)劃和月度工作計(jì)劃的執(zhí)行情況都可以被納入執(zhí)行力管理。在進(jìn)行執(zhí)行力管理時(shí)，重點(diǎn)考察的指標(biāo)是執(zhí)行達(dá)成率。（2）為了確保執(zhí)行力考核的準(zhǔn)確度和公信

57、力，績效考核部門還應(yīng)該建立目標(biāo)審核小組。目標(biāo)審核小組的成員還應(yīng)該定期更換，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。 2. （1）了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況（2）了解現(xiàn)在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時(shí)（3）根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整（4）定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)（5）與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)（6）培訓(xùn)員工，使員工的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求 3. （1）要進(jìn)行有效的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時(shí)間、在制品庫存時(shí)間以及設(shè)備、工人的閑置時(shí)間。（2）要實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度

58、的掌控，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門要負(fù)起責(zé)任。 四、論述題 1. （1）在一個(gè)建立了現(xiàn)代化管理制度的企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)籌部門；生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作是所有生產(chǎn)進(jìn)程的前提?，F(xiàn)代企業(yè)要充分重視生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作的重要性，公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度和流程都要圍繞生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制來制定。（2）物料管理部門的統(tǒng)籌作用具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，物料管理部門要與研發(fā)部門相協(xié)調(diào)，同步參與研發(fā)過程。物料部門參與了研發(fā)過程，就會(huì)更明白產(chǎn)品的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)范例，更有利于采購工作；此外，物料部門可以督促研發(fā)部門的進(jìn)度以便符合其排期要求。 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

59、測(cè)試題（B卷）參考答案 一、單項(xiàng)選擇題 1. 關(guān)于生產(chǎn)控制績效管理，下列說法正確的是 A. 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制要根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)B. 有效的績效考核系統(tǒng)必然包含有效的激勵(lì)系統(tǒng)C. 績效考核指標(biāo)要通過部門的例會(huì)跟進(jìn)D. 以上說法都正確2. 在制造業(yè)企業(yè)的訂購和存量方式中，被稱之為貨窗式管理方式的是 A. 定期的訂購方式存量管制B. S-s管制法C. 批對(duì)批法D. MRP輸入系統(tǒng)管理3. 為了實(shí)現(xiàn)物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)管理概念都可以量化成 A. 管理項(xiàng)目B. 管理目標(biāo)值C. 制度D. 流程4. 下列哪項(xiàng)是VMI的優(yōu)勢(shì) A. 最大化降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本B. 加快了整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間C. 較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息D. 以上都是5. 關(guān)于呆料，下列說法不正確的是 A. 呆料是物料從進(jìn)入貨倉時(shí)產(chǎn)生的B. 呆料是指那些在貨倉中一段時(shí)期內(nèi)不進(jìn)也不出的物料C. 有些物料往往從采購之時(shí)開始就成為了呆料D. 物料部門成立專門的呆料小