民營中小企業(yè)核心員工激勵機制建設(shè)

1、民營中小企業(yè)核心員工激勵機制建設(shè)一個企業(yè)的成功，也許各有其成功之道。我們也聽了不少一夜暴富的神話。80十年 代， 有人打破常規(guī)，或被逼上絕路，走上自主創(chuàng)業(yè)之路，短短幾年時間就成了大款，一時風光無 限。那時只要你有眼光，膽量大，敢沖敢闖，想不發(fā)財都難，在那個物質(zhì)貧乏的年代，用遍 地黃金來形容也不為過，轉(zhuǎn)眼間進入了九十年代，這吋吋代發(fā)生了一些變化，這吋只要你有 政府關(guān)系，你就可以貸到款，你就可以以很低的價格拿到各種政府項目，然后再-倒賣， 一些沒多少文化素質(zhì)的人，一些過去一無所有的人轉(zhuǎn)瞬間變成了百力富翁。接下來的事我們 也就更為熟悉了，企業(yè)上市，國企改制，讓無數(shù)人變成了千萬富翁，億力富翁?？v觀以前

2、這 些成功，我們發(fā)現(xiàn)時代造英雄的成份很大，機會主義起了很人的作用。同時我們也看到，那 個年代的企業(yè)能活到今天的也寥寥無幾，優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙，機會具有鮮明的時代特性, 轉(zhuǎn)瞬即逝。信息化時代的到來，民主建設(shè)越來越完善，機會主義，關(guān)系主義也很難在口益激 烈的競爭屮找到市場。當今社會只有不斷的創(chuàng)新，與時俱進，以消費者為導向，讓產(chǎn)品或服 務做到人無我有，人有我優(yōu)，有優(yōu)我廉，才可獲和得社會的認可。而這一切，都需要人去執(zhí) 行，而目前的情況是企業(yè)對優(yōu)秀員工求賢若渴，中國很多山寨企業(yè)，貼牌企業(yè)不是甘于寄人 籬下，不是不想自主創(chuàng)新，只是巧父難為無米之炊，人才，資金，渠道都是擺在而前很現(xiàn) 實的問題。有句臺詞說的好

3、，“二十一世紀，什么最貴，人才”，古往今來，都有很多得人 才者得天下的案例，以楚漢戰(zhàn)爭為例，劉邦在智慧，武功，軍事實力方而都不如項羽，但最 初得天下者卻是劉邦，歸要結(jié)底是劉邦善于用人，擁有更多優(yōu)秀的核心員工，劉幫曾談到:“你們只知道其一，不知道其二，我只所以能夠勝利，是因為我會用人，統(tǒng)籌千里z外，我 不如張良，籌集糧草，做好后勤保障我不如蕭何，領(lǐng)兵打仗，戰(zhàn)必勝、攻必克我不如韓信, 可是我能知人善用，發(fā)揮他們的各白的特長，而項羽有一個范增還不能好好利用，這就是我 勝利的主耍原因?！备鶕?jù)有關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查企業(yè)20%的核心員工創(chuàng)造了 80%的財富，核心員工是 指那些掌握了關(guān)鍵技術(shù)技能，管理技能，人脈資源，

4、而這種技能很難在短時間培養(yǎng)，或找到 替代者，市于核心員工的稀缺性，核心員工成為企業(yè)的香勃勃，成為了各個企業(yè)和獵頭挖掘 的對象。核心員工相対于一般員工具有以下不同的特征。核心員工往往比較積極上進，自動 自發(fā)，學習做事的效率很高。核心員工往往有自己的看法和主見，不愿太多受上級的約束，:-.企業(yè)核心員工界定及一般特點核心員是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略標和保持、提高公司 的競爭優(yōu)勢，或能夠肓接幫助主管提高管理業(yè)務能力、經(jīng)營 能力和抵御企業(yè)管理風險能力的員工。一般來講，企業(yè)80% 以上的價值和利潤是由最核心的20%員工創(chuàng)造的，這些員是 企業(yè)核心能力的根本來源，是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競爭 優(yōu)勢的動力。從

5、企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類。第 一類，具有專業(yè)技能的員工。第二類，具有廣泛外部關(guān)系的員工。第二類，具有管理技能的員工。對比企業(yè)內(nèi)的普通員工，核心員t具有比較鮮明的群體特征。1. 流動性高。從外部動因來講，核心員t是企業(yè)問爭奪的對 象；從內(nèi)部動因來講，核心員工希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更 加寬松、自由的工作環(huán)境。2. 樂于學習，勇于創(chuàng)新。核心員工所面對的環(huán)境通常都是 多變的，不確定和具有挑戰(zhàn)性的，工作內(nèi)容和模式不可以簡 單復制，這使他們養(yǎng)成樂丁學習、勇于創(chuàng)新的習慣。3. 獨立性強，丁作自主性高。核心員丁對企業(yè)的依賴性較 小。在工作態(tài)度上。他們較為自覺主動；在工作方式上，通 常較有

6、主見和看法，不容易被他人和傳統(tǒng)的做法所左右。4. 高自我價值實現(xiàn)。與普通員工相比，核心員往往對事業(yè) 有著史執(zhí)著的追求，喜歡把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣。他 們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望 得到社會的承認與尊重。11企業(yè)核心員工激勵的理性思考作者：楊真作者單位：東北財經(jīng)大學工商管理學院，遼寧，大連 刊名：中國經(jīng)貿(mào)英文刊名：china business 年，卷(期)：2008(17)二.流行激勵理論分析。顧名思義，激勵是激發(fā)、增大的意思。激勵本是一個心理學名詞， 是指激發(fā)人的動機的心理過程【21。在管理學中，激勵是通過滿 足被激勵者的需求和愿望，以調(diào)動被激勵者的主動性和積極性,

7、 從而使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，以滿足或超過激 勵者的期望的行為【31。激勵是一種復雜的現(xiàn)象。它涉及人的 需要、動機、態(tài)度價值觀等。分析人的行為過程，人的行為發(fā)生 是由內(nèi)在的需要所引起的，在外部因素的誘導下，需要轉(zhuǎn)化為動 機，動機推動行為，行為指向目標，通過努力達到目標，滿足人 的需要，又在新的需要驅(qū)使下開始新的行為周期，由此循環(huán)反復。 激勵的行為周期見圖1. 1所示人的需要是復雜多變的，只有止確分析人的需耍，采取不同的 激勵手段，才能真正有效地調(diào)動人的積極性。從古到今，許多國內(nèi)外專家學者 從管理的角度提出了各種不同的人員激勵理論,概括起來可分為：行為激勵理論、 認知激勵理論、綜合

8、激勵理論等【51,如圖1. 2所示。圖1. 2激勵理論的分類1. 2. 1. 1行為激勵理論行為激勵理論側(cè)重行為的發(fā)生過程，主要有以下三種激勵論：(1) 傳統(tǒng)行為激勵論。該激勵論提出的行為基本原則是：刺激一 反應。根據(jù)這個理論，在管理措施上，激勵就是應用外部刺激, 通過一定的刺激手段來誘發(fā)人的行為。激勵的主要手段是物質(zhì)刺 激,通過選擇適當?shù)拇碳ぃ醇钍侄?，來調(diào)動員工工作積極性。(2) 新行為主義激勵論。新行為主義的基本原則是：刺激一反應 之間增加了一個中間環(huán)節(jié)，這個中間環(huán)節(jié)是指人的主觀因素、意 圖、愿望等。根據(jù)這一理論，激勵手段中除了考慮金錢這一刺激 因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素，如需

9、求，要從社會心理 觀點出發(fā)分析需要和個人及群體的關(guān)系，這種需要既包括物質(zhì) 的，也有精神的內(nèi)容。(3) 行為修正激勵論。行為修正激勵的內(nèi)容是：操作性條件反射 與經(jīng)典式條件反射不同，人的許多行為具有操作性的、工具性的 性質(zhì)，即是由于某種需要而引起的探索或“自發(fā)的活動。在探 索的過程中，偶發(fā)的一種反應成為達到目的一種工具，因此人們 就學習利用這種反應去操縱環(huán)境，去達到目的，來滿足需要。由于這種反應是獲得某種結(jié)果、達到口的的工具，因此又稱之為 “工具性條件反射”。這一理論表明，當行為的結(jié)果有利于個人 需要時，行為就會反復出現(xiàn)和鞏固，這就起到了正強化的促動。 如果行為的結(jié)果對個人不利時，這一行為就會削弱

10、或消失，也就 是受到了負強化的制約。1. 2. 1. 2認知激勵理論認知激勵理論認為，把行為簡單地看成是人的神經(jīng)系統(tǒng)對客 觀刺激的機械反應，這不符合人心理活動的客觀規(guī)律。而應當充 分考慮人的內(nèi)在因素，諸如思想意識、需要、興趣、價值等。將 認知心理學理論應用于管理中，就形成了內(nèi)容型激勵理論和過程 型激勵理論兩類。1.內(nèi)容型激勵理論(1) 需要層次理論。美國心理學家馬斯洛1943年在人的動機理 論一書中提出了他的“需要層次理論，用于揭示人類需要、 愿望的共同規(guī)律。馬斯洛的需要層次理論是人們熟知的激勵理論。 該理論認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自 我實現(xiàn)，員工的行為是以生理需要、安

11、全需要、社交需要、尊重 需要和口我實現(xiàn)需要等個人的效用最大化為基礎(chǔ)的【6j。這五個 層次像階梯一樣從低向高，一個層次的需要滿足了，就會轉(zhuǎn)向另 一個層次的需要。馬斯洛的需要層次理論除將人的需要分為五個層次之外，還有兩 條重要規(guī)律，即“剝奪/主宰”律和“滿足/激活”律?！皠儕Z/主宰律， 是指某一需要被剝奪得越多，就越缺乏、越不足，這個需要就越 突出、越強烈；“滿足/激活律，是指某一需要獲得滿足的程 度越高，這一需要的重要性就變得越低，所起的激勵作用就越小。 此時，相鄰的較高層次的需耍的重耍性就越突出，所起的激勵作 用就越大。(2) 雙因素理論?！半p因素理論”(激勵一保健理論)是由美國心 理學弗赫茨

12、伯格在1959年提出的【71。赫茨伯格贊成馬斯洛所 提出的需要層次論的基本觀點，并在此基礎(chǔ)上各級組織闡述了雙 因素的基本理論：滿意與不滿意這兩種感覺分別代表了人的不同 需求【引。對工作滿意起作用的主耍因素是工作中入的成長與 發(fā)展，而對工作不滿意起作用的主要因素是環(huán)境的緣故。引起滿 意的因素稱之為“激勵因素”，導致不滿意的因素稱之為“保健 因素"。保健因素包括政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì) 工作條件、工資、福利等。“激勵因素指滿足個人自我實現(xiàn)需 要的因素，包括：成就、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及 成長和發(fā)展的機會。雙因素理論認為：保健因素處理不好，會降 低工作積極性。但改善

13、這些因素只能消除不滿，不能使人產(chǎn)生滿 意感，因此沒有激勵人的作用。激勵因素是激發(fā)員工積極和工作 熱情的主要因素，它直接影響人們的工作效率和工作成績。改善 這些因素，就是通過改善工作本身的性質(zhì)和內(nèi)容，來提高工作效 率，激發(fā)人們作出貢獻。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引 起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒 有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、 不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條 件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得 其所，注重對人進行精神鼓勵，.給予表揚和認可，注重給人以 成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的

14、解決，更應當注重“激 勵因素對人的作用，這樣才能提高生產(chǎn)率。2. 過程激勵理論過程激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。最 有代表的是弗洛姆的期望效價理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設(shè)置理 論，這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設(shè)置，將個人需要、期望 與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。(1)期望理論。期望理論是由弗洛姆在工作與激勵一書中首 先提出來的。期望理論認為：人的積極性的高低，取決于他個人對目標價值的 估價和對自己實現(xiàn)目標可能性的主觀判斷。激發(fā)力量二效價(目標價值)x期望值(期望概率)91激發(fā)力量(m)：是指所調(diào)動的積極性、潛力的強度，

15、即激勵作用 的大小。效價(v)：是指個人對工作要達到的目標價值的估價，也就是實 現(xiàn)目標后能滿足需要的價值。期望值(e)：是指個人根據(jù)以往經(jīng)驗，對實現(xiàn)某個目標的可能性 的概率估計。也就是對自己完成任務有多少把握、可能性的大小的主觀認識判 斷，所以期望值又叫期望概率。當個人對某個日標的效價看得很高，而且又判斷出自己實現(xiàn)這日 標的可能性也很大時，那么，用這一目標來激勵他，所激發(fā)出的 積極性也就非常大。如何使激勵達到最佳狀態(tài)，弗洛姆提出了期望理論模式。期望理論模式 如圖1. 3所示。圖1. 3期望理論模式期望論認為人們總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好 結(jié)果的期望來激勵現(xiàn)在的行為'10

16、1。這一理論表明在其他條件相同的情況 下，將一項工作交給內(nèi)在激勵價值高的人會比給內(nèi)在激勵價值低的人產(chǎn)生更大的激 勵效果。(2)公平理論。公平理論是20世紀60年代的美國心理學家亞當斯 提出的。亞當斯認為：人們總是習慣于把自己所作的貢獻和所得的報酬與 同自己條件相當時代帝景大酒店核心員t激勵機制研究的人的貢獻和報酬進行比較。如果兩者的比較結(jié)果相等，就會產(chǎn)生公平的感覺。反之，則產(chǎn)生不公平感而影響工作積極性。對自己報酬的感覺對自己勞動付出的感覺對他人報酬的感覺對他人勞動付出的感覺人們的不公平感是通過比較得出的。人們在比較時不僅對工作報 酬的絕對值感興趣，而且更關(guān)心報酬的相對值，即：用個人所得報酬與勞

17、動付 出之比，同他們所得報酬與勞動付出z比相比較，如果自己感覺兩者相等，才會產(chǎn) 牛公平的感覺。(3) 目標設(shè)置理論。目標設(shè)置理論是由洛克提出的。該理論認為： 目標是引起行為的最直接的推動力。設(shè)置合適的目標會誘發(fā)人們想達到該 冃標的成就需要，對人具有強烈的激勵作用【111 o日標設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效 的激勵方法之一，也是企業(yè)管理的一項重要任務。洛克等人通過實驗發(fā)現(xiàn)，從激勵的效果來看，有目標比沒有目標 好；有具體的目標比空洞的、號召性目標好；有能被執(zhí)行者接受而又有較高 難度的目標比隨手可得的目標好。目標設(shè)施理論模式如圖1. 4所示。日努工作自尊心和自更高標力績效信心冃標圖1. 4目標設(shè)置理論模式

18、這個模式表明，目標導致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自 尊心和責任心，從而產(chǎn)生更高的目標。這樣循環(huán)往復，促進工作績效的提高 和工作目標的實現(xiàn)。3. 綜合激勵理論由于激勵是一個十分復雜的問題，行為激勵論與認知激勵論各有 自己的側(cè)重面，造成了自身難以克服的片面性和局限性。而綜合激勵理論則 是對這兩類理論的概括和發(fā)展。(1)勒溫的“場動力論。心理學家勒溫提出的“場動力論是最 早期的綜合型激勵論。勒溫的場動力論是用以下的函數(shù)關(guān)系來表述的：b=f (p e)b為個人行為的方向和向量，p為個人的內(nèi)部動力，e為環(huán)境刺激， f則表示b為p和e的復合函數(shù)。個人行為的方向和向量取決于環(huán)境刺激和個人內(nèi)部動力的乘積

19、, 任何外部刺激要成為激勵因素，要看個人內(nèi)部動力的強度，兩者的乘積才能 決定人的行為方向和動力。.8.工商管理碩上學位論文外界環(huán)境只是一種導火線，而人的需要是種內(nèi)部驅(qū)動力，人的 行為方向取決于內(nèi)部系統(tǒng)的需要張力與外界引線之間的相互關(guān)系。如果內(nèi)部 需要不強烈，那么，再強的引線也沒有多大意義。(2)波特和勞勒的“綜合激勵模型。1968年波特和勞勒在弗洛姆 的期望理論的基礎(chǔ)上，提出了新的綜合激勵模型【12】o將激勵分為外激勵 和內(nèi)激勵，激勵過程是一個由外部刺激、個人努力、個人條件以及行為結(jié)果、個人滿 意等相互作用的統(tǒng)一過程。從個人滿意又產(chǎn)生對獎勵的認識，也就是獎勵效價, 它反饋到起點對個人努力產(chǎn)生激

20、勵影響，成為激勵價值。僅有工作積極性不能決 定工作成績，工作成績的好壞，還要受其他因素的綜合影響，如：個人能力與素 質(zhì)的影響。有干勁、熱情，又有能力，是搞好工作的基本保證；良好的工作條件， 即上級的指導與支持，同事的配合、設(shè)備、原材料及時間等條件，是工作的基 本保障；個人的角色感知，也就是個人對上級意圖與期望的正確領(lǐng)會，因為績效 的好壞是由上級來評價的；個人對獎勵公正性的感知，即分配公平感等的認識, 也是工作的重要影響因素。綜合激勵理論模型如圖1. 5所示。圖1. 5綜合激勵理論模型具體到酒店管理，我認為，酒店激勵是指酒店管理者通過內(nèi)部或 外部刺激，激發(fā)和培養(yǎng)員工的工作動力，使員工產(chǎn)生內(nèi)在工作

21、動機，從而促 使員工為實現(xiàn)酒店經(jīng)營目標而努力工作的過程。有效的激勵對酒店的發(fā)展起著重 要的作用，主要表現(xiàn)在：(1)有效的激勵是吸引和廣納人才的需耍。人才是酒店發(fā)展的中 堅力量，他吋代帝景大酒店核心員t激勵機制研究,以以人為本的理念留住核心員工，讓員工有歸屬感。公司的文化建設(shè)對留住優(yōu)秀員工有著很關(guān)鍵的作用，以我實習的深圳甘露珠寶公司為例, 在我實習一的一個月中，我深深地感受到了公司處處以人為本的宗旨，一走進公司，富麗堂 皇的丄作環(huán)境讓人心曠神怡，訓練有素的接待人員很快為員工呈上茶飲，每見到同事大家都 會點頭微笑，每位員工過牛h都會收到牛h賀卡，每月述會為員工舉行生h party,處處體會到公司為

22、每們員工無微不至的服務，在我們新進的一批員工中，兩天左右領(lǐng)導 就能叫出每位員工的名字，不管員工的資歷如何，出差都享受坐飛機的待遇。公司會定期為 每位員工舉行培訓，每次培訓公司都會進行詳細的考核，作為員工績效考核的標準。公司管 理非常的人性化，本來在用人協(xié)議中規(guī)定如果員工單方面毀約是要賠償公司的培訓費和服裝 費的，在我們那一批新進員工中，有一位初入職場的應屆畢業(yè)生同事山于不適應公司的文化 氛1制以及個人興趣原因，不得不提前毀約，按照先詢的協(xié)議是要賠償公司的賠訓費和服裝費 的，然而公司考慮到該同事在深圳沒有親人冊友，經(jīng)濟也比較困難，公司不但照發(fā)了工資， 免去了一切的賠償費用，還讓該同事暫時住在公司

23、宿舍，直到找到新工作才搬出去。公司的 競升制度也非常公平，一切按業(yè)績說話，不重學歷，不重資歷，有一位同事山于在大學讀書 期間打下了很濃厚的珠寶營銷功底，該同事雖然來口一所名不見經(jīng)傳的學校，但一開始就遙 遙領(lǐng)先，結(jié)果一個星期就正式轉(zhuǎn)正，升為店長，我的上司也是短短三年吋間做到了區(qū)域營銷 總監(jiān)，年薪50萬加提成。公司中不乏清華，北大，211 i程院校的學士，碩士和博士，但 他們和我們普通院校的木科同事在薪酬方而沒有太人的區(qū)別，一切靠能力和業(yè)績說話，只要 我們普通院校的同學在業(yè)績方曲超過他們，我們一樣可以比他們發(fā)展的更好。一，用情感留住核心員工。最近也接確了一些社會上的同事，有一個搞建筑工同事，他向我

24、講述了這樣一個故事， 90年代他加入了進城搞建筑的打工潮中，其中他的一個同事山于敢闖敢拼，善于交朋結(jié)友， 開始從事了承包工程的業(yè)務，他說論學歷這位同事小學畢業(yè)，論技能一塌糊涂，拿工程的時 候，經(jīng)驗豐富的老手不敢去碰，而他不管三七二i ,拿下項廿再說，他說：“我不會，但 別人會啊，我可以找其他人做啊。”他如今也是深圳，廣東赫赫有名的地產(chǎn)承包商，資產(chǎn)以 數(shù)十億。這們同事講道這們同事真正成功的原因是善于處事，善于留人，換句話說，身邊總 有一幫死心踏地的兄弟跟著他，他講了這樣一個感動人心的一幕，一次他們承接了一個項h , 本來當時是大熱天，大家出去的時候也沒帶多少衣服，被子，然而天有不測風去，氣溫驟降

25、， 一天晚上，這位老板（當時他還是一個小包工頭）回來，看到工人們蜷縮在木板床上，一 個個冷得赦赦發(fā)抖，他不顧當時下著傾盆大雨，深更半夜20里趕到山下的集市買了數(shù) 十床棉被，然后回來z后，悄悄地為工人們一個個蓋上被子，第二天工人們早上醒來，莫名 其妙地發(fā)現(xiàn)每位同事都蓋上了新買的被子，工人們感動的熱淚盈眶，他們從此死心踏底地跟 著這位老板，只有這位老板有活忙不過來，他們寧愿請假把手頭的工作放下也要來幫他，憑 著這樣的人晶，追隨他的員工越來越多，在他的麾下聚集了各種各樣的人才，從博士到小學 學歷的工人，從工程師到營銷專家，憑借強大的人才實力，這們老板拿下很下深圳很多知名 項目工程，比如深圳國際會展中

26、心，深圳當時第一高樓帝王大廈，深圳地鐵工程項目。的火鍋品牌，其創(chuàng)始人張勇1995年辭職創(chuàng)業(yè)，當吋他只有初中學歷，從兒張餐桌的路 邊地攤起步，到如今火鍋行業(yè)的絞絞者，除了張勇木人勇于創(chuàng)新，不步尋常路線，差異 化的競爭z外，故重要的是他用人有道，以北京區(qū)域的總經(jīng)理王平為例，王平高中畢業(yè) 后進入海底撈火鍋，從門迎做起，再到后廚，業(yè)務，門店經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理，只耍有業(yè)績 就能得到公平捉拔，一切憑業(yè)績說話，才27歲的王平，如今在北京買上了車子，300 萬的房子。海底撈的另一區(qū)域經(jīng)理李鵑，初中學歷，算是海底撈的元老了，從張勇創(chuàng) 業(yè)初期就開始追隨他，后來張勇的業(yè)務擴張，李鵑被派往西安擔任區(qū)域經(jīng)理，同吋張勇 的一

27、位親信但任財務經(jīng)理，然而就在兩個刀后，李鵑向張勇哭訴著要辭職，原來張勇的 那位親信把財務牢牢地控制著，根木沒有資金川來開展業(yè)務，很多很好的方案無法通過 實施，導致餐飲店一直虧損。張勇得知情況后，給了李鵑充分的財務權(quán)利，讓他放開拳 腳開展業(yè)務，一個月后就扭虧為贏。張勇對一般的普通員工也給予的充分的放權(quán)，每一 位朋務人員都有給客人打折的權(quán)利，在被記者問及這樣做是不是會擔心員工濫川權(quán)利時, 張勇談到員工會珍惜手屮來之不易的權(quán)利，員工和老板是建立在互信的基礎(chǔ)之上的。張 勇鼓勵員工創(chuàng)新，凡是員工提出的創(chuàng)意和想法被公司采用，公司都會給予員工亜獎。二，為員工提供良好的學習機會和晉升空間。核心員工的需要層次一般不會停留在拿一份不錯的薪水和福利上，他們更需