銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)：打牛不如換牛

1、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)：打牛不如換牛保持優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程一一鐵打的營盤流水的兵， 一個(gè)豪華而過氣的全明星球隊(duì)是虛有其表。疲牛、懶牛的問題，如果 動(dòng)態(tài)地來看和解決，就不會(huì)象看起來的那么困難。人才周期做過銷售的人都知道，銷售是一個(gè)非常辛苦的工作。有時(shí)候，要 部分其至全部地犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成。但是，一個(gè)銷售人員能有多少熱情，或者能保持多長時(shí)間的熱情 呢？雖然因人而異，但多年用人實(shí)踐的反饋是：優(yōu)秀的銷售人員一般 只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。另外，銷售人員的敬業(yè)熱情也和其生命周期息息相關(guān)。對于一個(gè) 20多歲的年青人，他可以全身心地出差、加班、象陪女朋友一樣地 陪客

2、戶，只要有進(jìn)步的希望，有成長的感覺，再加上一定程度上的經(jīng) 濟(jì)回報(bào)。但是，當(dāng)他27、28歲的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)相對豐富，有女朋友或 男朋友的感情牽掛，在平衡工作和生活時(shí)，進(jìn)行取舍和有所保留是一 定的。這決定了相當(dāng)多的人無法一如既往地投入工作，特別是經(jīng)驗(yàn)的 增長不足以彌補(bǔ)大量的投入減少。至于30歲之后的中層以上管理者, 所累所系之事就更多了。所以，工作狀態(tài)一定程度的下滑，對于一線的銷售人員和市場人 員，對于其他職能部門的員工，對于中高層的管理者，皆概莫能外。這就造成優(yōu)秀員工在一個(gè)職位上的工作周期最長只有2-3年。雖 然升職是延長工作周期的重要方法，但如果由于各種主客觀的原因無 法提升，而員工又狀態(tài)下滑，拿

3、鞭子再怎么抽，效果也不明顯，甚至 會(huì)起到反面的效果，比如，員工會(huì)心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。 這個(gè)時(shí)候，換人基本上無法避免的事。記得當(dāng)初被疲牛們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結(jié)良久的時(shí)候，我 所管業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的一位總經(jīng)理提出了 “人才周期論”的主張。大家一 起溝通總結(jié)后達(dá)成共識(shí)：人才從啟用到優(yōu)秀到淘汰是有生命周期的， 普通員工1-2年，優(yōu)秀員工2-3年，用人需恰逢其吋才能用得好，同 吋，人才的周期與他的能力和心態(tài)成正比。疲牛不打時(shí)至今口，我很少看到疲牛被再次激發(fā)的成功案例，那怕我們付 出了大量溝通和指導(dǎo)的時(shí)間和精力。溝通、溝通再溝通，我曾經(jīng)以為 可以用口己的職場經(jīng)驗(yàn)去規(guī)勸影響他們，也曾經(jīng)和一些員工交

4、談超過 一天。但是，正如婚姻專家勸告“任何改變你另一半的努力都會(huì)失 敗”，你憑什么去改變一個(gè)有兒十年人生和工作經(jīng)歷、有自己獨(dú)立思 想的人？你不是他的父母，不是他的親人，甚至都不是他信任的朋友, 僅僅是他的老板而已。另外，對于在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)不佳的員工，升職和調(diào)薪這樣通常 的手段，實(shí)施起來很困難：領(lǐng)導(dǎo)沒信心，結(jié)果也無法服眾。而且，事 實(shí)證明實(shí)施的效果并不好，有很多問題不是靠漲點(diǎn)工資，升個(gè)職就能 解決的，而且會(huì)讓問題越來越難解決。所以，構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的要義在于發(fā)現(xiàn)合適的人，而不是將人變得 合適。能力可以培養(yǎng)，態(tài)度和心態(tài)不能。疲牛打不成快牛，懶牛也不 會(huì)因?yàn)槟阌眯牧伎喽淖?，因?yàn)樗麄兤５糜欣怼械糜幸?/p>

5、。與其久拖不決，雙方耗費(fèi)精力、疲憊不堪，不如省下這些時(shí)間和 氣力，好合好散。如果是老板的問題，未來的事實(shí)會(huì)教育老板；如果是員工的問題, 他也會(huì)在下一份工作屮得到教訓(xùn)。所以，疲牛不打，還是讓他快走吧。特別是對于一些職位比較高、掌握一定公司及市場資源的疲牛， 打的風(fēng)險(xiǎn)就更大了。打則生怨，怨則生恨。一個(gè)心懷怨恨的高層疲牛, 將會(huì)給企業(yè)帶來多大的傷害？這樣的例子，在我服務(wù)過的企業(yè)和其他 企業(yè)，都是發(fā)牛過的案例。心理過關(guān)沒有開除過員工的管理者，不是一個(gè)成熟的管理者。曾經(jīng)作為一個(gè)初出茅廬的分公司負(fù)責(zé)人，在面對口己苦心培養(yǎng)的 手下狀態(tài)下滑吋，我也很苦惱。我試著花很多的時(shí)間和他們?nèi)贤ǎ?了解他們的想法，幫助

6、他們認(rèn)識(shí)職業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，希望激發(fā)他 們進(jìn)一步努力的斗志。但是，收效甚微。而我卻因?yàn)闆]有時(shí)間去做更重要的事，包括開拓重要的客戶，影 響了自己的工作績效。而同吋，這些激情不再的老人，他們對于新人 的負(fù)面影響也是非常明顯的。些本身很有激情和想法的年青人，或 者狀況迅速疲化，或者離開公司去找自己更喜歡的激情團(tuán)隊(duì)，造成不 必要的人才流失和損失。在痛下決心后，我不得不讓這些曾經(jīng)和我一起沖殺過的“戰(zhàn)友 們”離開。當(dāng)吋，心理壓力特別大，感覺自己背叛了他們，拋棄了他 們，也擔(dān)心那些留下來的員工認(rèn)為我或公司在卸磨殺驢、過河拆橋。 是不是有更好的方法，是不是應(yīng)該不拋棄、不放棄？但后來的事實(shí)告訴我，我擔(dān)心過多了

7、。在和一位同一批進(jìn)公司的 員工談到一位元老級(jí)員工被辭退的事吋，她告訴我，她和其他同事都 認(rèn)為公司做的是對的。雖然被辭退的員t曾經(jīng)也為公司做出過很大的 貢獻(xiàn)，但是，他后來的工作狀態(tài)也是有目共睹，甚至很大程度上影響 了團(tuán)隊(duì)的斗志。因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)是典型“不患寡而患不均”的地方。只 要中間有一個(gè)人不努力而乂能為公司所容忍，那么其他人的積極性會(huì) 急劇下滑。而接下來的事，進(jìn)一步讓我釋懷。這位員工受到這次挫折后，到 了新的公司卻浴火重牛，進(jìn)入了職業(yè)牛涯的笫二個(gè)上升通道。他并沒 有記恨我，反而感謝這樣的結(jié)果。所以，作為老板應(yīng)該知道辭退從長遠(yuǎn)看對員工未必是壞事。而且 要快速果斷地處理，避免出現(xiàn)“對他不滿意?天天教訓(xùn)

8、他?他工作不 開心、老板也不開心?工作沒成果，公司業(yè)績受影響?？同事不舒服、 能干的人上不來?最后他受不了走了，可以接替他的人也走了”這樣 耽誤時(shí)間乂沒有好結(jié)果的多輸?！凹词故亲鰧缌送怀鲐暙I(xiàn)的員工，也要知道當(dāng)初公司付了工資， 用獎(jiǎng)金為他的業(yè)績買單，提供了他個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，其實(shí)雙方是兩不 虧欠的。這完全是一個(gè)公平買賣。”感謝一位朋友這樣開解我，確實(shí) 一語中的。所以，辭退員工只要是出于公心就沒有錯(cuò)。即使是公司以前有過 其他承諾的員工，即使他在公司發(fā)展中確有特殊的貢獻(xiàn)，“功者侯， 能者將”，至少讓他退下來做一些支持性t作甚至是虛職養(yǎng)起來，也 一定要將相關(guān)的職位讓給有能力的人。內(nèi)備外引當(dāng)團(tuán)隊(duì)處于最佳狀

9、態(tài)時(shí)，也是管理者最容易掉以輕心的時(shí)候。而 也許很多隱患存在而沒被發(fā)現(xiàn)，最糟糕的是團(tuán)隊(duì)處于“股市崩潰前的 最后的一個(gè)咼點(diǎn)"。所以，解決疲牛的問題，功夫在詩外：一是，提前準(zhǔn)備好梯隊(duì)，重要崗位一定要做好“備份”。這種備 份，一方面是在下一級(jí)中優(yōu)秀而有潛力者中尋找和培養(yǎng)，可以將他們 安置在其他部門或者區(qū)域，以備不吋之需；另一方面，疲牛的上級(jí)就 是他最好的備份，下級(jí)不行，上級(jí)就要頂下去。二是，重視外部人才的引進(jìn)，多儲(chǔ)備外部的人才資源。我們要經(jīng)常問自己：“在市場上以同等價(jià)格能請到更好的人 嗎？ ”，如果答案是yes,那么就證明現(xiàn)有崗位上的員工需要調(diào)整。招聘工作日?；侨瞬艃?chǔ)備的重要制度。不要等

10、到缺人了再安 排招聘，往往這吋候備感“好人難找，人才難求”。事實(shí)上，象一線 sales這樣的基層員工，都不是很容易找到能力和價(jià)值觀都符合的。 至于部門經(jīng)理以上的人員，合適的可以說是可遇不可求。所以，總經(jīng)理只有平時(shí)重視人員招聘，并將這個(gè)工作變成一個(gè)日 常工作，才會(huì)不斷在“誤打誤碰”中發(fā)現(xiàn)適合公司的人員。只要這樣 堅(jiān)持兒年，就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的人才隊(duì)伍比較堅(jiān)實(shí)了。另外，在日常生活和差旅中，也不妨多留意。比如在接受其他企 業(yè)服務(wù)時(shí)，我都會(huì)比較留意他們的員工，看是否有合適我們公司的人 才。如果有，一般都會(huì)多聊一會(huì)，并昭下聯(lián)系方式。對于一時(shí)無法進(jìn) 入公司的人才，也會(huì)保持長期的溝通。這種非正規(guī)的溝通，往往比正

11、式的而試更容易了解對方的心態(tài)和想法。有一次在中國移動(dòng)辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候，為我服務(wù)的一個(gè)小伙子思維 清晰、表達(dá)流暢，而且非常有耐心。間隙中，我了解到他是剛畢業(yè)一 年的大學(xué)生，在這里工作。后來把他約到公司面談后，雖然最終沒有 成功邀請他加入公司，但是，這一次經(jīng)歷讓我體會(huì)到人才實(shí)際上到處 都有，只是你要有發(fā)現(xiàn)的眼睛。如果我們在內(nèi)部有更多的人才蓄備，在外部有更多可以引入的資 源，對待疲牛、懶牛，我們處理起來時(shí)，會(huì)不會(huì)更加從容？預(yù)防為先前面說到的都是被動(dòng)的措施，或者說，當(dāng)問題出現(xiàn)了，讓員工承 擔(dān)最后的結(jié)果。多少還是有些不公平。員工年輕，生活上有制約，, 這些因素很多也是人之常情。所以，如何保護(hù)快牛，避免疲牛，是解 決這個(gè)問題最好的方法。因?yàn)?，就象老客戶的價(jià)值是新客戶的十倍， 老員工確實(shí)也是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是那些快牛。從失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)，我感覺，持續(xù)激勵(lì)和關(guān)注好象是唯 一的方法。激勵(lì)，在于集屮和強(qiáng)化，將公司有限的資源優(yōu)先集屮到這些快牛 身上，讓他們有更好的收入和更好的發(fā)展空間。另外，多關(guān)注他們，多與他們交流。我的一個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)當(dāng)了老板，平時(shí)經(jīng)常要出差開拓業(yè)務(wù)?；氐焦荆c員工交流的方式就是請員工吃飯，一對一地吃。 這樣做，主要是為了節(jié)省吋間，因?yàn)?，凹到公司?/p>