企業(yè)人力資源規(guī)劃案例

1、楊丹楊丹2目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比楊丹楊丹3什么是人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容容: :組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力為了實(shí)現(xiàn)組織

2、的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。 定義定義戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)公司預(yù)算公司預(yù)算人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃楊丹楊丹4為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向向業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求未來(lái)對(duì)各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客顧客財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 楊丹楊丹5人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路

3、人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路, ,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃們將從這兩個(gè)方面制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向向業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求未來(lái)對(duì)各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客顧客財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工隊(duì)伍規(guī)劃員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析差距分析人力資源管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)

4、展和激勵(lì)優(yōu)秀留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；楊丹楊丹6 收集、分收集、分析企業(yè)資析企業(yè)資料料企業(yè)企業(yè)訪談訪談與行業(yè)最與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)佳實(shí)踐進(jìn)行比照行比照我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析企業(yè)數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算

5、收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)楊丹楊丹7目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比楊丹楊丹8企業(yè)目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，企業(yè)目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮l類別類別l1. 1. 總行員工總行員工隊(duì)伍規(guī)劃隊(duì)伍規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)

6、狀l2. 2. 分支行員分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃工隊(duì)伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時(shí)配置，根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃參照企業(yè)的歷史參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)發(fā)展總行的管理發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)控制模式進(jìn)行規(guī)劃劃制定了分支機(jī)構(gòu)人制定了分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法員動(dòng)態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過(guò)程，但在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過(guò)薪酬配置的人數(shù)超過(guò)薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的）

7、所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象現(xiàn)象l評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)l建議建議目前處于快速發(fā)展期目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確企業(yè)總行的，但明確企業(yè)總行的職能和對(duì)分支行的管職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必理控制模式是非常必要的要的該方案缺乏戰(zhàn)略層該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象，效果不理想的

8、現(xiàn)象根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要于費(fèi)用控制的需要楊丹楊丹9企業(yè)應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理企業(yè)應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變l類別類別l3. 3. 關(guān)鍵人員關(guān)鍵人員規(guī)劃規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l4. 4. 人力資源人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃管理改進(jìn)規(guī)劃制定了客戶經(jīng)理制制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定才的管理辦法，制

9、定了業(yè)績(jī)考核和能力考了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段準(zhǔn)備實(shí)施階段根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要，分析不同需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃淘汰計(jì)劃企業(yè)五年發(fā)展那規(guī)企業(yè)五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（劃綱要（20032007）提出了多渠道引）提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育企業(yè)企業(yè)文訓(xùn)和培育企業(yè)企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)l評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)l建議建議對(duì)不同能力層次的關(guān)對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè)

10、分析和預(yù)測(cè)缺乏對(duì)人力資源管理缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來(lái)的人力資源，對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)管理提升方向缺乏計(jì)劃劃明確人力資源管理明確人力資源管理理念，制定高層管理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來(lái)五年劃，制定未來(lái)五年的人力資源管理提的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變楊丹楊丹10目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、企業(yè)人力

11、資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比楊丹楊丹11員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘人才招聘冗員淘汰冗員淘汰員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工費(fèi)用員工技能員工技能人才流失人才流失企業(yè)員工企業(yè)員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性

12、（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。楊丹楊丹12員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析類別類別指標(biāo)項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)、員工流動(dòng)性性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說(shuō)明： 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過(guò)對(duì)

13、比企業(yè)與市場(chǎng)（包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對(duì)于企業(yè)當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分企業(yè)數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。楊丹楊丹13A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率比率總行占全行人數(shù)百分比總行占全行人數(shù)百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%20%25%30%35%012345678總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例年份年份1996

14、199619971998199920002001200120022002全行人數(shù)36482013922050285539775709總行人數(shù)116131205199213252353分析：分析：從上圖可以看出：建行7年來(lái)，企業(yè)總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，企業(yè)總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)楊丹楊丹14A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，企業(yè)的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例企業(yè)的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系

15、比較合理關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系13.0%13.0%7.0%7.0%16.8%16.8%83.0%83.0%87.0%87.0%73.8%73.8%4.0%4.0%6.0%6.0%8.9%8.9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行浦發(fā)銀行浦發(fā)銀行行政人員行政人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員管理人員管理人員總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)

16、看：企業(yè)的行政人員最精簡(jiǎn)；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來(lái)看，企業(yè)的企業(yè)三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理?xiàng)畹畹?5A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有

17、所增加數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)數(shù)據(jù)由企業(yè)人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員,支行行長(zhǎng)(包括副職)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹企業(yè)管理人員的控制幅度是6.63人，超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這說(shuō)明企業(yè)的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高管理人員控制幅度管理人員控制幅度6.636.633.303.304.194.196.196.195.005.000.001.002.003.004.005.006.007.00民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值

18、國(guó)際銀行均值分析：分析：楊丹楊丹16A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高銀行相比，企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高員工學(xué)歷構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成90.2%90.2%81.4%81.4%82%82%9.8%9.8%18.6%18.6%18%18%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行浦發(fā)銀行浦發(fā)銀行大專以下大專以下學(xué)歷人員學(xué)歷人員大專及以大專及以上學(xué)歷人上學(xué)歷人員員總?cè)藬?shù)：4254 總?cè)藬?shù)：12065 總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類

19、）、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看：企業(yè)員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了企業(yè)的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍楊丹楊丹17B B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比10.90%10.90%10.80%10.80%17

20、.80%17.80%23.10%23.10%16.40%16.40%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了企業(yè)人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了企業(yè)有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)2002年年報(bào)，企業(yè)人力資源規(guī)劃處楊丹楊丹18B B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)、員工費(fèi)用分析

21、：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）營(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹薪酬福利費(fèi)用占營(yíng)業(yè)支出的百分比薪酬福利費(fèi)用占營(yíng)業(yè)支出的百分比13.80%13.80%13.20%13.20%22.70%22.70%32.10%32.10%23.90%23.90%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)

22、際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了企業(yè)人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說(shuō)明企業(yè)存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說(shuō)明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)2002年年報(bào)楊丹楊丹19B B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，企業(yè)員、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，企業(yè)員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)

23、用的比率福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比40.00%40.00%16.10%16.10%19.80%19.80%22.80%22.80%20.80%20.80%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，

24、這反映了企業(yè)的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)2002年年報(bào)、企業(yè)人力資源規(guī)劃處楊丹楊丹20C C、員工技能分析：企業(yè)的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制、員工技能分析：企業(yè)的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行2525分位數(shù)相比仍有分位數(shù)相比仍有較大差距，這說(shuō)明企業(yè)生產(chǎn)率的提升空間很大較大差距，這說(shuō)明企業(yè)生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介

25、紹指標(biāo)介紹人均營(yíng)業(yè)收入人均營(yíng)業(yè)收入1547101547109582095820249051249051295285295285338083338083415903415903050000100000150000200000250000300000350000400000450000民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：企業(yè)的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說(shuō)明企業(yè)的市場(chǎng)開拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)

26、際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說(shuō)明企業(yè)的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥8.2775）2、企業(yè)2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)楊丹楊丹21C C、員工技能分析：企業(yè)的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀、員工技能分析：企業(yè)的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的行，與國(guó)際銀行業(yè)的2525分位數(shù)相比也有較大的差距分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本

27、費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹人均稅前利潤(rùn)人均稅前利潤(rùn)261442614425737257373647136471465364653658350583506209262092010000200003000040000500006000070000民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：企業(yè)的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說(shuō)明企業(yè)的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相

28、比，企業(yè)的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說(shuō)明企業(yè)提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告（$ 1=￥8.2775）2、企業(yè)2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)楊丹楊丹22C C、員工技能分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的人力資、員工技能分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的人力資本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的7575百分位，這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一百分位，這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用）（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反

29、映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹人力資本回報(bào)率人力資本回報(bào)率2.542.541.701.701.801.802.382.382.242.240.000.501.001.502.002.503.00民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、企業(yè)人力資源規(guī)劃處分

30、析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，企業(yè)的人力資本回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說(shuō)明企業(yè)的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高企業(yè)的利潤(rùn)總額楊丹楊丹23D D、員工流動(dòng)性分析：企業(yè)的各項(xiàng)流動(dòng)性比率、員工流動(dòng)性分析：企業(yè)的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況處于正常狀況民生銀行員工年齡構(gòu)成民生銀行員工年齡構(gòu)成30以下30以下45%45%31-4031-4042%42%41-5041-5012%12%50以上50以上1%1%分析：分析：企業(yè)99的員工年齡在50歲以下，這說(shuō)明企業(yè)的員工隊(duì)伍非常年輕，未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行

31、數(shù)據(jù)引自 人力資本研究報(bào)告2、企業(yè)人力資源規(guī)劃處辭職率辭職率3.00%3.00%11.30%11.30%18.90%18.90%25.50%25.50%18.70%18.70%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值淘汰率淘汰率5.00%5.00%2.90%2.90%5.20%5.20%7.90%7.90%5.90%5.90%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9

32、.00%民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值分析：分析：企業(yè)的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這說(shuō)明目前企業(yè)對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升分析：分析：企業(yè)的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這說(shuō)明企業(yè)的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力楊丹楊丹24員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示類別類別指標(biāo)項(xiàng)（部分）指標(biāo)項(xiàng)（部分）總結(jié)總結(jié)啟示啟示A、員工數(shù)、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比

33、例企業(yè)總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測(cè)未來(lái)總行與分行人數(shù)的比為預(yù)測(cè)未來(lái)總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例企業(yè)管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來(lái)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留在未來(lái)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例此比例員工學(xué)歷構(gòu)成企業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來(lái)招聘過(guò)程中應(yīng)保持此比例在未來(lái)招聘過(guò)程中應(yīng)保持此比例B、員工費(fèi)、員工費(fèi)用用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例企業(yè)薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位企業(yè)存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的企業(yè)存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例企業(yè)福利占薪酬的比例

34、高于國(guó)際銀行75百分位企業(yè)需要加大薪酬在員工總收入企業(yè)需要加大薪酬在員工總收入中的比重中的比重C、員工技、員工技能能人均營(yíng)業(yè)收入企業(yè)的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距企業(yè)的生產(chǎn)率提升的空間很大，企業(yè)的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來(lái)人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)未來(lái)人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率企業(yè)人力資本回報(bào)率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入投入D、員工流、員工流動(dòng)性動(dòng)性員工退休率0%未來(lái)未來(lái)5年的退休率可以忽略為年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來(lái)未來(lái)5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升年的辭職率預(yù)計(jì)將略

35、有上升，預(yù)計(jì)在，預(yù)計(jì)在5左右左右員工淘汰率5%未來(lái)未來(lái)5年的淘汰率可以假設(shè)為年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%楊丹楊丹25目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、企業(yè)員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃、企業(yè)人力資源管理提升計(jì)劃附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：企業(yè)人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比楊丹楊丹26員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)需求供給 員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單員工隊(duì)伍規(guī)

36、劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單楊丹楊丹27員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹: :在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化否變化階段初創(chuàng)成長(zhǎng)成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊(duì)量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購(gòu)核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購(gòu)企業(yè)核心能力分析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最佳匹配能力評(píng)級(jí)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段階段活動(dòng)活動(dòng)楊丹楊丹28員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部

37、管理模式的設(shè)計(jì)同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì)需求預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)角度財(cái)務(wù)比率工作驅(qū)動(dòng)人驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計(jì)單元設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)利潤(rùn)中心成本中心人均費(fèi)用指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法楊丹楊丹29由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向企由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向企業(yè)推薦以下方案以供選擇業(yè)推薦以下方案以供選擇需求預(yù)測(cè)基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一方案一基于利潤(rùn)的基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)方案二方案二基于存貸款基于存貸款的預(yù)測(cè)的預(yù)測(cè)方案三方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)務(wù)量預(yù)測(cè); ;成本中心基于費(fèi)成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè)用預(yù)測(cè)優(yōu)

38、點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平,從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人員的配置需求與利潤(rùn)沒有必然的聯(lián)系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過(guò)這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法配套使用可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過(guò)利潤(rùn)目標(biāo)的考核來(lái)彌補(bǔ)根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn)采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任

39、中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測(cè)楊丹楊丹30方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)新增分行利潤(rùn)目標(biāo)北京分行利潤(rùn)目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)新增分行人均利潤(rùn)目標(biāo)北京分行人均利潤(rùn)目標(biāo)總行人均利潤(rùn)目標(biāo)目前目前XX企業(yè)總行是否是利潤(rùn)中心尚企業(yè)總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)目

40、標(biāo)目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)根據(jù)XX企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置

41、配置辦法自主配置步驟步驟信息來(lái)源與舉措信息來(lái)源與舉措具體參見文件具體參見文件“基于利潤(rùn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃基于利潤(rùn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃”楊丹楊丹31方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè)方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè)具體參見文件具體參見文件“基于存貸款的企業(yè)人力資源規(guī)劃基于存貸款的企業(yè)人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)上海分行存貸款目標(biāo)新增分行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)新增分行行人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前企業(yè)總行是否是利潤(rùn)中心尚不目前企業(yè)總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履清晰，未來(lái)需要明

42、確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量

43、關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置辦法自主配置步驟步驟信息來(lái)源與舉措信息來(lái)源與舉措楊丹楊丹32方案三：如果企業(yè)從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，方案三：如果企業(yè)從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長(zhǎng)行長(zhǎng)公司銀行公司銀行事業(yè)部事業(yè)部零售銀行零售銀行事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部事業(yè)部金融同業(yè)金融同業(yè)事業(yè)

44、部事業(yè)部人力資源部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部信息管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部稽核部稽核部市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)事業(yè)部根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來(lái)確

45、定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤(rùn)和成本中心自主決定的利潤(rùn)和成本中心自主決定根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)成本中心總均費(fèi)用目標(biāo)來(lái)確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)人數(shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工總部統(tǒng)

46、一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置的配置數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路注：由于信息不足，在此僅提供思路楊丹楊丹33明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘聘/ /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)人員現(xiàn)狀狀離職人離職人員員人員總?cè)藛T總量預(yù)測(cè)量預(yù)測(cè)退休人退休人員員人員內(nèi)人員內(nèi)部流動(dòng)部流動(dòng)招聘人員招聘人員數(shù)量數(shù)量冗余人員冗余人員數(shù)量數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)

47、人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 對(duì)比對(duì)比淘汰人淘汰人員員具體參見文件具體參見文件“基于資產(chǎn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃基于資產(chǎn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃”或或“基于存貸款的企業(yè)人力資基于存貸款的企業(yè)人力資源規(guī)劃源規(guī)劃”楊丹楊丹34在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310

48、倍的生產(chǎn)力。反過(guò)來(lái)，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來(lái)源： 人力資本研究楊丹楊丹35判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)重要性：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%楊丹楊丹36高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)中高級(jí)客戶經(jīng)理理金融產(chǎn)品

49、研發(fā)金融產(chǎn)品研發(fā)人才人才市場(chǎng)策劃人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才人才投資業(yè)務(wù)管理投資業(yè)務(wù)管理人才人才項(xiàng)目管理人才項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才人才通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)合格的競(jìng)爭(zhēng)者者l戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向l發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重合中的比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入中間

50、業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左右左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到市場(chǎng)份額提高到13%左右左右資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)海外上市海外上市兼并收購(gòu)兼并收購(gòu)成立金融控股公司成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系體系建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營(yíng)銷創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)經(jīng)

51、營(yíng)優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系統(tǒng)統(tǒng)楊丹楊丹37企業(yè)關(guān)鍵人才的定義企業(yè)關(guān)鍵人才的定義l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才l定義定義高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才精通國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國(guó)外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)閄X企業(yè)指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理中高級(jí)客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與XX企業(yè)重要客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉XX企業(yè)各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的市場(chǎng)開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過(guò)程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場(chǎng)策劃人才市場(chǎng)策劃人才通曉銀行

52、業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為XX企業(yè)的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保XX企業(yè)有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)項(xiàng)目管理人才IT項(xiàng)目管理人才項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率

53、等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才楊丹楊丹38在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級(jí)分析的能力層級(jí)分析供給內(nèi)部外部 6: 最高管理層 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家 3: 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)技術(shù)人員 2: 獨(dú)立工作者 1: 新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域3楊丹楊丹39由于企業(yè)沒有實(shí)施過(guò)能力模型，我們通過(guò)對(duì)一個(gè)關(guān)鍵由于企業(yè)沒有實(shí)施過(guò)能力模型，我們通過(guò)對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)管理他人？管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專

54、業(yè)知識(shí)？具有專業(yè)知識(shí)？是是否否3 3對(duì)其所在部門的對(duì)其所在部門的決策有重大影響？決策有重大影響？是是否否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2 2是是否否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1 1是是否否4 4對(duì)企業(yè)整體決策對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響有重大影響？是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS總裁總裁 / / 總經(jīng)理總經(jīng)理 / / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否6 65 5BSBS楊丹楊丹40不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場(chǎng)開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)XX企業(yè)的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和XX

55、企業(yè)本外幣產(chǎn)品，在營(yíng)銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過(guò)程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來(lái)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市場(chǎng)開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)XX企業(yè)比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和XX企業(yè)各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員l按能力分層按能力分層l定義定義楊丹楊丹41 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃l工作步驟工作步驟l1. 1. 分析現(xiàn)有客分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍戶經(jīng)理隊(duì)伍l3. 3. 客戶經(jīng)理隊(duì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性

56、分析伍流動(dòng)性分析l具體內(nèi)容具體內(nèi)容l1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理l1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系l1.3 計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率l3.1 分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.2 分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.3 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.4 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或裁減計(jì)劃或裁減計(jì)劃l4.1 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng)4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計(jì)劃l4.3 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算l2. 2. 制定未來(lái)五制定未

57、來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)l2.1 根據(jù)未來(lái)五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量l2.2 根據(jù)未來(lái)的技能組合要求確定各類人員的比例l2.3 確定每類人員的數(shù)量具體參見文件具體參見文件“基于利潤(rùn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃基于利潤(rùn)的企業(yè)人力資源規(guī)劃”；及及 “基于存貸款的企業(yè)人力資源規(guī)劃基于存貸款的企業(yè)人力資源規(guī)劃”楊丹楊丹42員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài)，并且員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問(wèn)題取靈活的管理方法，以解決人手

58、不足的問(wèn)題設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來(lái)安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工楊丹楊丹43同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并的人力資源管理策略，才能

59、員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率提高人力資本投資的回報(bào)率招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)激勵(lì)激勵(lì)代謝代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等 設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培 多技能培訓(xùn) 發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng) 承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì) 設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等 保持一定的流動(dòng)率來(lái)保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)促進(jìn)流動(dòng)率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓(xùn) 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn) 基于合同的管理 如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系 采取一定的激

60、勵(lì)方式來(lái)提高績(jī)效 高峰期過(guò)后可以解除合同為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略 需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力 未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人 從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計(jì)劃 識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工 擴(kuò)大招聘渠道 適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力 重點(diǎn)培養(yǎng) 最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì) 與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率 避免流失 最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng) 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力 注重長(zhǎng)期激勵(lì) 與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰 避免流失楊丹楊丹44對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于