薪酬管理大全(DOC 308個(gè))232

1、經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢(shì)及對(duì)策(發(fā)表日期：2002年11月07日)目的就是吸引并挽留住那些經(jīng)理人,能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標(biāo)。Jet Magsaysay 著    當(dāng)管理大師舉例說(shuō)明公司薪酬戰(zhàn)略時(shí),他們經(jīng)常引用的一個(gè)經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動(dòng)機(jī),擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績(jī)效考核體系。公司多年來(lái)的運(yùn)營(yíng)成績(jī)似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。     作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式,績(jī)效薪水早已跨越了地理和文化的疆界,成為當(dāng)今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進(jìn)行著交融并匯。其中的兩個(gè)代表就

2、是：期權(quán)和按知識(shí)和技能支薪。     期權(quán)：失去了光澤？     當(dāng)股票的價(jià)值急劇下降時(shí)去年許多公司的表現(xiàn)就是如此期權(quán)對(duì)于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊(cè)：在不到11個(gè)月的時(shí)間里,其擁有的公司股票價(jià)值從1400萬(wàn)美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價(jià)值持續(xù)下降的背景下,期權(quán)已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價(jià)值。     另一股反對(duì)期權(quán)的潮流是因?yàn)樗鼧O大地?cái)U(kuò)大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得·德魯克早就告誡過(guò)“在首席執(zhí)行官們和普通員工之

3、間不斷擴(kuò)大的收入差距會(huì)危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。幾十年以前他就說(shuō)過(guò),任何領(lǐng)導(dǎo)人的收入都不應(yīng)比公司收入最低的員工高上20倍。他認(rèn)為原因在于,如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎(jiǎng)勵(lì),將極大地降低所有其他員工的貢獻(xiàn)度,從而影響士氣。     由于股價(jià)的持續(xù)下降,出現(xiàn)了這樣一種趨勢(shì)：經(jīng)理人開(kāi)始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。這其實(shí)是非常短視的策略,因?yàn)楣镜默F(xiàn)金流出越多,股票的價(jià)值就會(huì)越低。     績(jī)效薪水：名副其實(shí)嗎？     當(dāng)全球范圍內(nèi)的企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)衰退、面臨不確定性時(shí),績(jī)效薪水形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來(lái)越流行和普及。翰威特咨詢(xún)公司最近的一項(xiàng)調(diào)查顯

4、示,10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動(dòng)性的薪酬體系,而1990年時(shí)這一數(shù)字為10家之中不到5家。     正如林肯電氣公司所展示的,績(jī)效薪水的確不凡,但正如所有的管理方法一樣,它也并非萬(wàn)靈丹！     關(guān)于績(jī)效薪水的爭(zhēng)論其實(shí)很簡(jiǎn)單。贊成方認(rèn)為它有助于獲得最佳員工,反對(duì)方則認(rèn)為這一薪酬體系導(dǎo)致員工之間特別是經(jīng)理人之間的不必要的相互競(jìng)爭(zhēng),不利于團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)針對(duì)不同經(jīng)理人的績(jī)效衡量尺度發(fā)生沖突時(shí)（如在制造部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間）,上述情形將變得更為嚴(yán)重。有時(shí),績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小,這也不能有效地激勵(lì)“明星員工”。   

5、0; 斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Jeffrey Pfeffer就是反對(duì)者之一。他認(rèn)為,“企業(yè)的成功不是個(gè)人行為的結(jié)果,而是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)果?！焙餐刈稍?xún)公司的研究也顯示,與1990年相比,現(xiàn)在有更多的公司采用此種激勵(lì)計(jì)劃,但只有22%的公司認(rèn)為這一體系行之有效。     要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績(jī)效考核體系。許多公司正嘗試實(shí)行多層次的績(jī)效薪水：個(gè)人層面的、團(tuán)隊(duì)層面的和公司層面的。Pfeffer認(rèn)為部門(mén)層面的或組織層面的效果更佳。     知識(shí)薪水和技能薪水     面臨行業(yè)巨變的企業(yè)要想有效生存,都必須使

6、其經(jīng)理人不斷更新技能和知識(shí)。為了有效地激勵(lì)他們,兩項(xiàng)全新的薪酬計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生,他們被稱(chēng)為“知識(shí)薪水”（pay-for-knowledge）和“技能薪水”（pay-for-skills）。已經(jīng)實(shí)施了知識(shí)薪水的企業(yè)有：GE、Polaroid、Steelcase、IBM和Westinghouse。     The Quorum Group的John G Brau認(rèn)為,技能薪水體系的缺陷之一是,要想使這一流程順暢地運(yùn)轉(zhuǎn),企業(yè)必須提供必要的培訓(xùn)和資源。并且,由于與傳統(tǒng)的基礎(chǔ)薪酬體系相比,新體系之下的員工進(jìn)步往往更快,從而導(dǎo)致更高的整體薪酬成本。然而,技能薪水體系所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其帶

7、來(lái)的附加成本。     這一薪酬體系成功的關(guān)鍵在于報(bào)酬不是基于經(jīng)理人完成分內(nèi)工作的知識(shí)和技能,而是必須基于其完成額外工作的知識(shí)和技能。這將有助于招聘到、挽留住那些能夠極大幫助企業(yè)完成使命和目標(biāo)的經(jīng)理人。     例如,MetLife公司擁有46393名員工,但其關(guān)注的焦點(diǎn)只集中在250名高層管理人員身上。公司主要基于他們個(gè)人的績(jī)效結(jié)果和這樣一些問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估：他們是否展示了合作精神？是否展現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神？是否創(chuàng)造了明星？他們對(duì)待學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)的態(tài)度如何？等等。     知識(shí)薪水和技能薪水能夠幫助企業(yè)克服績(jī)效薪水所產(chǎn)生的負(fù)面影響,不像績(jī)效薪水會(huì)

8、使得員工之間產(chǎn)生不必要的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。MetLife公司聚焦于個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn),但同時(shí)強(qiáng)調(diào)這并不是全部,一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人必須高度重視合作和團(tuán)隊(duì)精神。     策略行動(dòng)綱領(lǐng)     上面描述的三種實(shí)踐都存在這樣一個(gè)問(wèn)題：它是否適合你和你的公司？每個(gè)公司都有自己的天平！然而,仍然擁有一些普遍性的指導(dǎo)原則。Saratoga研究所發(fā)現(xiàn),無(wú)論薪酬戰(zhàn)略的類(lèi)型如何,只要遵照了某一特定的設(shè)計(jì)方法,往往更易實(shí)現(xiàn)：     ·當(dāng)薪酬計(jì)劃滿(mǎn)足了設(shè)計(jì)初始時(shí)所設(shè)定的目標(biāo)     ·當(dāng)薪酬計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)和企業(yè)文化以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目

9、標(biāo)相關(guān)的結(jié)果時(shí)     ·當(dāng)薪酬計(jì)劃能夠和組織的特定需要、商業(yè)哲學(xué)以及運(yùn)營(yíng)環(huán)境相吻合時(shí) Workforce上指出,就戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)而言,要想取得一項(xiàng)最佳的薪酬計(jì)劃,下列因素也是必不可少的：     ·獎(jiǎng)勵(lì)必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤     ·薪酬計(jì)劃的目標(biāo)必須表達(dá)得清晰明確（參與者必須知道經(jīng)歷的內(nèi)容和怎樣才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)）     ·這一計(jì)劃所激勵(lì)的行為舉止必須和企業(yè)的文化和價(jià)值觀相一致     ·激勵(lì)必須和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)績(jī)效和結(jié)果相聯(lián)系     ·所設(shè)計(jì)的計(jì)劃必須具有可調(diào)整性,能夠適應(yīng)變化的商業(yè)條件     ·計(jì)劃的所有內(nèi)容,包括預(yù)期的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和結(jié)果,必須表達(dá)清晰,能夠?yàn)樗袇⒓釉撚?jì)劃的員工充分理解。     ·參與該計(jì)劃的員工必須親身參與計(jì)劃的設(shè)計(jì)     ·參與者必須相信該計(jì)劃是有價(jià)值的     ·必須定期對(duì)該計(jì)劃