淺談推行全面預(yù)算管理的意義

1、淺談推行全面預(yù)算管理的意義 捧讀吳曉波先生的大敗局一書，其中對中國著名的企業(yè)失敗的分析，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺，我在反復(fù)的閱讀后，對其中的一段話頗感興趣。    “中國民營企業(yè)的成長一再地證明著這樣的一個原理，對一個新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務(wù)缺乏適當?shù)年P(guān)注和沒有正確有效的財務(wù)體系，一家沒有穩(wěn)定而有效的財務(wù)體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務(wù)前瞻性的危險就越大。”    一個企業(yè)的財務(wù)困難可能是多方

2、面的，有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴張的資本，還有可能是無法控制開支，庫存和應(yīng)收款，這其中任何一項哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛多、三株、贏海威、巨人那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因為在財務(wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺。    掩卷深思我們的企業(yè)，在財務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認為資金問題是最大的問題，其實透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對于一個企業(yè)來說，成本問題才是關(guān)鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題就迎刃而解了。對于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的

3、理論和舉不完的事例。但是我認為，推行全面預(yù)算管理制度，對于降低成本有著不可替代的作用。    在當今社會，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。    預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則

4、，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。    在市場經(jīng)濟條件下實行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢？我們認為：    1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”。尤其是我們國家加入WTO 以后，復(fù)雜的國際環(huán)境和我國的政治經(jīng)濟體制改革帶來的國內(nèi)環(huán)境，都對我們的企業(yè)從競爭優(yōu)勢和經(jīng)營過程構(gòu)成威脅，國外銀行的介入，對我們企業(yè)的理財理念和籌融資環(huán)境帶來巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長足發(fā)展和強勁的競爭勢頭，必須采取

5、積極的應(yīng)對措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是“企業(yè)價值最大化”，企業(yè)的最大價值來自于可圈可點的經(jīng)濟效益。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟效益增長的有效手段。    2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約，其批準權(quán)在股東會，制定權(quán)在董事會，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴密的辦法來控制執(zhí)行層。而預(yù)算管理體系的建立就把問題集中到預(yù)算的制定和執(zhí)行上來。    3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實現(xiàn)標準化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認為企業(yè)協(xié)調(diào)方式

6、經(jīng)過了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機制和制度化的程序，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。    根據(jù)一項對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點和難點有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財務(wù)費用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性

7、支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標發(fā)揮了管理控制作用。    同時應(yīng)該承認的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達到三分之一以上，甚至有一些自認為已經(jīng)實行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。    表一： 預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例    預(yù)算管理內(nèi)容  &

8、#160;  采掘業(yè)  制造業(yè)  建筑業(yè)  流通業(yè) 其他行業(yè)  總體比例    利潤預(yù)算         100%    100%     100%    100%    71%     93%    生產(chǎn)成本預(yù)算  &

9、#160;  100%     89%      67%          57%     59%    管理費用預(yù)算     100%    100%     100%     89% &

10、#160;  86%     96%    財務(wù)費用預(yù)算      82%     89%     100%     74%    29%     79%    銷售量預(yù)算      

11、60; 55%     89%      67%     74%    14%     67%    資本性支出預(yù)算    64%     78%      33%     47%  

12、60; 43%     59%    存貨預(yù)算          73%     67%            47%          50%    應(yīng)收帳款預(yù)算  &

13、#160;   55%     67%      67%     47%     0%     48%    現(xiàn)金預(yù)算          55%     39%    &

14、#160; 33%     21%    29%     36%    應(yīng)付款預(yù)算        45%     28%       0%     32%     0%   

15、60; 28%    通過上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤預(yù)算和管理費用預(yù)算都能夠很大程度上實行的比較徹底，因為這些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當中的計劃產(chǎn)值指標和計劃費用指標恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因為這些指標與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個中間地帶，實際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實，如果

16、成本預(yù)算管理真正起到作用，資金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會受控。    全面預(yù)算管理的推行過程和執(zhí)行過程中之所以受到這么多的阻力，其實就是經(jīng)營者對全面預(yù)算管理的理解還有誤區(qū)，對其功能作用不了解，實行全面預(yù)算管理不是追求時尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點：    1、規(guī)劃，經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標得以具體化。    我們經(jīng)常講一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠的戰(zhàn)略目標，就是“愿景”，愿景不是一個空殼子，更不是一個空想的烏托邦。而是具體量化的規(guī)劃目標。預(yù)算

17、管理作為一種工具，一個手段，使這種愿景的規(guī)劃成為一個個具體化的指標。落實到一個點或者一個面。    2、控制。預(yù)算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制。    預(yù)算管理就是將整個企業(yè)的成本控制指標分解為無數(shù)個成本責(zé)任中心，把指標落實到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬多個成本指標，每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實。這樣信息反饋和控制評估都有據(jù)可循。海爾集團在成本控制方面也獨巨匠心，源頭控制，責(zé)任到人。    3、溝通

18、。減少各單位操作中的隔閡，明確責(zé)任分工。    4、協(xié)調(diào)。計劃編制時協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達到最優(yōu)配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化。    5、激勵。以預(yù)算為依據(jù)進行考核、獎勵、激勵員工。    我們可以通過下面的一個調(diào)研資料對其功能和作用做進一步的分析。（見表二）    表二 企業(yè)實施預(yù)算管理從不同方面獲得了實效    企業(yè)從以下方面獲益  獲益企業(yè)的比例    成本降低   

19、;               98.3%    資金狀況改善              89.6%    資金及庫存周轉(zhuǎn)率提高      76.3%    價值管理能力增強 &#

20、160;        69.8%    預(yù)知未來的準確增強        98.7%    市場競爭能力提高          91.2%    管理層職責(zé)更加清晰        95%  

21、;  員工節(jié)約成本積極性        83%    在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益，我們執(zhí)行預(yù)算管理的目標之一就是降低實際成本，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點。對于實際成本的構(gòu)成要素而言：成本包括人工費、材料費、其他直接費、間接費用四個部分，全面預(yù)算管理針對上述幾部分都有相應(yīng)的措施和控制指標，落實到員工頭上的成本控制指標與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動效率的積極性，預(yù)知未來的準確增加，獲益企業(yè)的比例為

22、98.7%，預(yù)知未來的準確增加意味著可控指標的增加，使成本控制標準化、程序化，不受人為調(diào)節(jié)，而是一種標準化的程序。    我們通常的成本管理就是對事后分析，事前事中無控制，無管理，當我們對那些數(shù)據(jù)進行分析后來指導(dǎo)我們的工作，其作用可以說是微乎其微。管理層職責(zé)。管理層職責(zé)更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控，反過來看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，真正降低內(nèi)耗成本，提高運行效率，降低管理的機會成本。    在對上面全面

23、預(yù)算管理進行的論述中，我們主要強調(diào)了管理，尤其是全面預(yù)算管理對降低實際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實際成本呢？    下面我們舉一個例子來證實這一理論。    某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時的資產(chǎn)負債表和利潤表和2001年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負債表和利潤表（見表三、表四）    表三： 資產(chǎn)負債表      單位：萬元    項  目    2000年 

24、 2001年 差異   項 目   2000年 2001年 差異    貨幣資金    100   350    250    應(yīng)付款項   2600  3000    400    應(yīng)收帳款   2400  2660    260  &#

25、160; 長期負債    500 600    100    存貨       1350  1740    390    所有者權(quán)益 8200  8400    200    固定資產(chǎn)   4250  4450    200 &#

26、160;  其他資產(chǎn)   3200  2800   -400合 計     11300 12000    700      表四： 利潤表       單位：萬元    項 目             

27、;  行號 2000年 2001年  差異    主營業(yè)務(wù)收入          1  5500    6600   1100    主營業(yè)務(wù)成本          2  4540    5400    860

28、    主營業(yè)務(wù)利潤（3=1-2） 3   960    1200    240    管理費用              4   580     640     60    財務(wù)費用 &#

29、160;            5   100     120     20    凈利潤（6=3-4-5）     6   280     440    160    從2000年資產(chǎn)負債表和利潤表

30、可以看出，在未執(zhí)行全面預(yù)算管理時：    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)成本=280/4540=6.2%    2001年，在執(zhí)行了全面預(yù)算管理后：    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)成本=440/5400=8.2%    收入增長率=（6600-5500）/5500=20% 

31、60;  成本增長率=（5400-4540）/4540=19%    凈利潤增長率=（440-280）/280=57%    通過對2000年和2001年技項比率的計算和比較，我們可以看出經(jīng)過執(zhí)行全面預(yù)算管理，成本增長率低于收入增長率，成本預(yù)算管理起到一定作用，而該公司在管理費用預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤增長率達到了57%，現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好，不但保證了收入的來源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大，我們有必要進一步分析，查找漏洞。經(jīng)過簡單地分析，我們可以這么說，執(zhí)行全面預(yù)算管理，達到了降低實際成本的目標。    降低實際成本只是我們進行成本管理的初級要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理，其實這是戰(zhàn)略成本管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過程的統(tǒng)一，是技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一，企業(yè)的整個經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點，是每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。對成本進行戰(zhàn)略管理的目標是產(chǎn)生價值增殖，創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢，而不僅僅是為了降低成本而管理。