國(guó)際著名的企業(yè)用人之道

1、跨國(guó)企業(yè)用人之道揭秘最近市場(chǎng)上有一本不錯(cuò)的書(shū)：人在企業(yè)。此書(shū)介紹了、等跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的人力資源管理，內(nèi)容詳實(shí)而有價(jià)值。 的“高效績(jī)文化” 在談到時(shí)，此書(shū)介紹道: 每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。只要你是的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的目標(biāo)非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)

2、給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)組的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的“高效績(jī)文化”。 朗訊：經(jīng)理首先是職業(yè)經(jīng)理人 而該書(shū)談到朗訊時(shí)，引用了朗訊人力資源總監(jiān)的這個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)理在今天的企業(yè)中，首先應(yīng)該是職業(yè)的經(jīng)理人，這一點(diǎn)他和其他經(jīng)理沒(méi)有什么區(qū)別。所以要做一個(gè)成功的經(jīng)理，首先要問(wèn)自己是不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者。人力資源管理本身也是一門(mén)科學(xué)的管理體系，不僅要有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理知識(shí)，而且還要有跨學(xué)科知識(shí)的支持，比如心理學(xué)、組織行為學(xué)等，這些方面的要求都會(huì)反映到人

3、力資源管理中。 ：讓工作和家庭生活平衡 為了不裁人，所以要找最好的人。的業(yè)績(jī)發(fā)展不是先找人來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，而是市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)谇芭?，然后找人跟進(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)拉動(dòng)人的高速發(fā)展模式使在40個(gè)季度中沒(méi)有一個(gè)季度讓股東失望。 還認(rèn)為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)。員工在工作，他能夠勝任挑戰(zhàn)，而且有許多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也能對(duì)家庭有所照顧，這三個(gè)加在一起才能提高滿意度。 ：6種最基本的權(quán)利 摩托羅拉在招聘時(shí)注重這樣一個(gè)素質(zhì)：看這個(gè)人有沒(méi)有發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。因?yàn)閱T工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。應(yīng)屆畢業(yè)生則看他的社會(huì)活動(dòng)能力，看

4、他愿不愿意學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待變化。 招聘速度是衡量人事工作的一個(gè)指標(biāo)，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者反應(yīng)速度越快，優(yōu)秀的應(yīng)聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會(huì)非?？?，而相對(duì)高層的職位則比較謹(jǐn)慎。這是摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)積累。 摩托羅拉公司每個(gè)員工都有一張卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權(quán)利，上面非常簡(jiǎn)單地用英文寫(xiě)了6個(gè)問(wèn)題，這是員工每個(gè)季度都要問(wèn)自己、問(wèn)公司的六個(gè)問(wèn)題。這六個(gè)問(wèn)題是：1.您是否有一份對(duì)于摩托羅拉公司的成功有意義的工作？2.您是否了解能勝任本職工作、并且具備使工作成功的知識(shí)？3.您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵?/p>

5、高您的工作技能？4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它會(huì)令您鼓舞，確實(shí)可行，而且正在付諸行動(dòng)？5.過(guò)去的30天來(lái)，您是否都獲得了中肯的意見(jiàn)反饋以有助于改進(jìn)工作績(jī)效或促成您的職業(yè)前途的實(shí)現(xiàn)？6.您個(gè)人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對(duì)待而不影響您的成功？ 每個(gè)季度的問(wèn)話實(shí)際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對(duì)六個(gè)問(wèn)題做總結(jié)，這是績(jī)效管理的一部分。 聯(lián)想的崗位輪換 聯(lián)想將人才分為不同的層次，第一層是能獨(dú)立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領(lǐng)一班人做好事情的人才，第三層是能審時(shí)度勢(shì)，具有戰(zhàn)略眼光的人才。對(duì)于每一層的人才，聯(lián)想都會(huì)為其設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個(gè)人看到自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。 現(xiàn)在

6、，電腦公司輪崗已經(jīng)形成了一種制度，做得最好的是大區(qū)人員的輪換。通常，公司會(huì)把空崗的情況通報(bào)給全體員工，然后是員工自愿報(bào)名，最后由公司決定。派往各大區(qū)的人員一般為12年?，F(xiàn)在一些大區(qū)輪崗回來(lái)的人員有的轉(zhuǎn)入管理序列，有的繼續(xù)從事業(yè)務(wù)工作。這些人員由于有了最前沿的基礎(chǔ)經(jīng)歷，做起事情來(lái)就有根有底，不虛不飄。 北電網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部挖人 北電網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)很深的感受是人力資源經(jīng)理需要了解公司的業(yè)務(wù)和自己的客戶，這樣在制定人力資源政策時(shí)就會(huì)非常有目標(biāo)。在北電網(wǎng)絡(luò)，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他機(jī)會(huì)，有時(shí)侯別的

7、部門(mén)也會(huì)將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿一八或24個(gè)月，另外，挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。 北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力就變得非常關(guān)鍵；二是贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要善于贏取結(jié)果; 三是帶動(dòng)、影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本，每個(gè)經(jīng)理都要有發(fā)展別人的能力；

8、四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 的建設(shè)性對(duì)抗 鼓勵(lì)員工的建設(shè)性對(duì)抗。認(rèn)為，員工之間因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題而引發(fā)的種種爭(zhēng)執(zhí)是不可避免的，遮蓋問(wèn)題也是不對(duì)的，因?yàn)閱?wèn)題不會(huì)自行消失。這些對(duì)立與抗?fàn)幨潜匾?，因?yàn)樗韥?lái)自種種不同角度的見(jiàn)解，以求解決問(wèn)題。關(guān)于以結(jié)果為導(dǎo)向的5點(diǎn)規(guī)則是：1.設(shè)立挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)；2.關(guān)注產(chǎn)出；3.假想責(zé)任；4.建設(shè)性地對(duì)抗和解決問(wèn)題；5.無(wú)缺點(diǎn)地執(zhí)行。人在企業(yè)序：前方100米是人才風(fēng)暴等我歷時(shí)1年，對(duì)10多家知名企業(yè)人力資源部進(jìn)行深入采訪，歇下來(lái)給接受過(guò)我采訪的、朗訊公司的人力資源總監(jiān)打電話時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)不在那個(gè)位置上了。這使我首先非常驚訝，但很快復(fù)歸平靜在這些大型跨國(guó)公司里，人力資源

9、已經(jīng)活躍到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前臺(tái)，人才的流動(dòng)和更迭每年高到一五%以上，變化已經(jīng)是常態(tài)。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，如果你離開(kāi)一家國(guó)企，10年后回去看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)勞資處的人除了皺紋基本沒(méi)有什么變化。速度是許多公司衡量人力資源工作的一項(xiàng)指標(biāo)。例如招聘，一個(gè)人力資源管理先進(jìn)的公司，可能會(huì)在1星期內(nèi)招聘50人，而且可以保證這50人中80%都非常優(yōu)秀。朗訊中國(guó)公司創(chuàng)造了1星期內(nèi)招聘100人的記錄，在搶人如搶購(gòu)的知識(shí)員工爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，快就是優(yōu)勢(shì)。再如一個(gè)人力資源管理先進(jìn)的公司，新員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候他的電話已經(jīng)接通，很快領(lǐng)到辦公用品、電腦地址開(kāi)通，半小時(shí)內(nèi)他已經(jīng)接受了第一個(gè)員工培訓(xùn)。招聘到優(yōu)秀人才對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)事情已成功了一半。我采訪

10、的、北電網(wǎng)絡(luò)這些年?duì)I業(yè)額超百億美元的世界著名企業(yè)，對(duì)待吸納優(yōu)秀人才的態(tài)度非常認(rèn)真。為了獵到比對(duì)手更優(yōu)秀的人才，他們動(dòng)用了人才招聘會(huì)、報(bào)刊廣告、網(wǎng)站、獵頭、校園招聘、內(nèi)部推薦等一切手段，招聘在這些企業(yè)里成為完善嚴(yán)密的體系。各公司人力資源部的舉動(dòng)直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，甚至在許多競(jìng)爭(zhēng)策略上都雷同。鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦候選人，如果員工推薦來(lái)的候選人通過(guò)了各種測(cè)試進(jìn)入公司，推薦者將獲得一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)數(shù)，這個(gè)點(diǎn)數(shù)可以為員工出國(guó)旅游提供機(jī)票。北電網(wǎng)絡(luò)和對(duì)推薦有功人員則獎(jiǎng)勵(lì)一筆可觀的現(xiàn)金。培訓(xùn)是高回報(bào)投資許多人力資源管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入員工即顧客時(shí)代，人力資源部開(kāi)始視內(nèi)部員工為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧

11、客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業(yè)將人力資源轉(zhuǎn)化為具備競(jìng)爭(zhēng)力的人力資本的重要途徑。成功的企業(yè)不一定注重人力資源，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人力資源。是一家超速發(fā)展的企業(yè)，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調(diào)是始終保持一個(gè)中小企業(yè)的靈活性。發(fā)展速度已經(jīng)使公司不是靠招人去發(fā)展業(yè)務(wù)，而是不斷創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，讓人去追趕業(yè)務(wù)，每個(gè)人的成長(zhǎng)空間很大。如果員工量和質(zhì)的成長(zhǎng)不能跟上公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，勢(shì)必貽誤時(shí)機(jī)。培養(yǎng)員工和企業(yè)同步快速增長(zhǎng)是的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略投資。在新員工進(jìn)來(lái)的第一天就告訴他們?cè)诔晒Φ?2個(gè)訣竅，讓員工能夠快速融入公司文化，成為公司的得力干將。提出的理念是人人是自己的經(jīng)理。員工培訓(xùn)在許多外企里已經(jīng)成為

12、一項(xiàng)非常完善的系統(tǒng)工程，每個(gè)員工每年接受培訓(xùn)的平均時(shí)間在40個(gè)小時(shí)以上，員工培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)達(dá)到營(yíng)業(yè)額的1%3%。專(zhuān)門(mén)為員工培訓(xùn)成立了大學(xué)。愛(ài)立信在中國(guó)成立了愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院。在中國(guó)的培訓(xùn)有"魔鬼訓(xùn)練營(yíng)"的雅號(hào)。在無(wú)處不在、永不關(guān)閉的互聯(lián)網(wǎng)世界里形成了獨(dú)具特色的多媒體培訓(xùn)環(huán)境，員工在工作和學(xué)習(xí)之間沒(méi)有界線，你隨時(shí)可以拿起耳機(jī)來(lái)進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)。所以聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志親任聯(lián)想管理學(xué)院院長(zhǎng)就不足為奇了。世界著名公司在對(duì)管理者的培訓(xùn)上更加不遺余力。企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行，中層管理者起到至關(guān)重要的作用。劣質(zhì)的管理必然導(dǎo)致員工的離心，管理者的素質(zhì)高低直接形成一個(gè)公司的管理水平的高低。對(duì)管

13、理者的培訓(xùn)還是企業(yè)留人的重要投入?，F(xiàn)代人力資源理念認(rèn)為，企業(yè)的每個(gè)管理者都是人力資源經(jīng)理。管理者不善于管人，會(huì)傷及員工士氣，降低團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，中國(guó)古語(yǔ)：統(tǒng)率無(wú)能，累死三軍道出劣質(zhì)管理的低效率危害。經(jīng)理人的成長(zhǎng)要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的培訓(xùn)，一是，這項(xiàng)培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理人在的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對(duì)管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務(wù)周期培訓(xùn)( ),這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對(duì)管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后是如何管人的培訓(xùn)( ),這是培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，認(rèn)為管人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。在著名企業(yè)里，對(duì)管理者的培訓(xùn)項(xiàng)目繁多，跨區(qū)跨國(guó)，大都在星級(jí)酒店、度假勝地舉行

14、，開(kāi)銷(xiāo)巨大，成效亦豐。是最大的人力資源除了中層管理者的培訓(xùn)，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其繁地執(zhí)行一套嚴(yán)格的科學(xué)流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國(guó)許多公司重金獵取的過(guò)程頗似藏傳佛教里尋找轉(zhuǎn)世靈童。是一個(gè)企業(yè)里最大的人力資源個(gè)體，其領(lǐng)導(dǎo)靈魂作用在公司里越來(lái)越顯著，如果不能發(fā)揮其作為企業(yè)領(lǐng)袖的前瞻性和在企業(yè)文化里確立基調(diào)的作用，企業(yè)這篇恢宏樂(lè)章就難以演奏。首席執(zhí)行董事長(zhǎng)郭士納1993年進(jìn)入引起媒體廣泛報(bào)道的第一件事情不是大刀闊斧的改革，而是他一改前任總裁?？怂棺约河袑?zhuān)用電梯通道的官僚作風(fēng)，親自給所有員工發(fā)了一封。一個(gè)巨大到有幾十萬(wàn)員工的企業(yè)，其如果不具備鮮明的人格魅力和超卓的才能，對(duì)所

15、有員工來(lái)說(shuō)是一件不幸的事，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力使企業(yè)的每一任必須是杰出的，不存在"前人栽樹(shù)后人乘涼"。明星企業(yè)的成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，其日常生活幾乎被明星化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。在各地區(qū)推選總裁時(shí)，考察的5大素質(zhì)中首要素質(zhì)是德。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此。管理的最高境界是什么？管理的最高境界是無(wú)私。管理的最高境界是忘我。管理的最高境界是沒(méi)有管理。在我采訪的總裁中，大家回答這個(gè)問(wèn)題的答案都不盡相同，但是有一個(gè)內(nèi)核是相同的，就是，企業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)職業(yè)化了，他沒(méi)有自己的命運(yùn)，企業(yè)的命運(yùn)就是他的命運(yùn)。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖沒(méi)有這樣的認(rèn)識(shí)，他本身就違背了企

16、業(yè)的意志。所以的存在和消失由企業(yè)來(lái)決定，需要這種自知之明,自知之明本身就是企業(yè)家的素質(zhì)。企業(yè)家不是用表情征服員工，而是大腦。近1年來(lái)，許多國(guó)際大企業(yè)的明星領(lǐng)袖開(kāi)始考慮自己何時(shí)退出企業(yè)的歷史舞臺(tái)。原因一是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，他們感覺(jué)自己的思想已經(jīng)有些落伍，應(yīng)該讓更具思想活力的人上臺(tái)。另一個(gè)根本的原因是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力周期越來(lái)越短，企業(yè)開(kāi)發(fā)出的一種新產(chǎn)品，以前可能會(huì)在30年內(nèi)領(lǐng)先，現(xiàn)在卻會(huì)在3年內(nèi)消失。10倍速的淘汰速度，使企業(yè)領(lǐng)袖更換頻迭。宣布任命帕米桑諾擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，并有望在未來(lái)接替現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官郭士納的職位。郭士納在授命新聞發(fā)布會(huì)上強(qiáng)調(diào)，"在進(jìn)入轉(zhuǎn)型的下一階段時(shí)，我們需要新的

17、組織途徑，以加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)選擇和進(jìn)一步成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)注和把握。"公司總裁兼運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)桑吉-庫(kù)馬爾()取代公司奠基人王嘉廉，成為新任執(zhí)首席執(zhí)行官，以期發(fā)展新型業(yè)務(wù)。比爾.蓋茨則更早將首席執(zhí)行官之位讓給鮑爾默，自己則潛心技術(shù)。中國(guó)青年財(cái)富代表人物網(wǎng)易公司丁磊也效法蓋茨，退擁技術(shù)。總之，一個(gè)最完美的職業(yè)生涯終點(diǎn)應(yīng)該是趁自己清醒的時(shí)候找一個(gè)清醒的人來(lái)接班。不要操縱員工因?yàn)槭裁词羌?lì)什么是操縱員工心里非常清楚，沒(méi)有誠(chéng)意或缺乏對(duì)人了解的管理，終將被員工識(shí)破而拋棄。薪水是企業(yè)給員工最重要的勞動(dòng)回報(bào)，但是已經(jīng)不僅僅是薪水了。企業(yè)文化和員工關(guān)懷成為著名企業(yè)對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)效磁力的最新途徑。為了使員工有一種不為官所累

18、，被官所壓的感覺(jué)，北電網(wǎng)絡(luò)在公司推行消除職位級(jí)別()的運(yùn)動(dòng)。員工可以選擇做個(gè)人貢獻(xiàn)者( )和管理者()。這兩條道路里面分有不同層次，個(gè)人貢獻(xiàn)者的待遇可以和很高的總監(jiān)級(jí)別相同。他們對(duì)每個(gè)員工用編號(hào)(職位復(fù)雜性指標(biāo))描述，這些指標(biāo)一方面代表了員工的工作職責(zé)，同時(shí)通過(guò)職位分析和人才市場(chǎng)的行情，對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行薪酬定價(jià)。員工之間以這種代號(hào)減偌了職位對(duì)比。聯(lián)想電腦公司據(jù)說(shuō)有人喊楊元慶為楊總就罰款50元。職責(zé)分明，人格平等，是現(xiàn)代企業(yè)干群關(guān)系的基本定格。企業(yè)文化是留住員工的一項(xiàng)非常重要的軟指數(shù)。對(duì)于不為生活負(fù)擔(dān)所累的高收入員工來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有很好的企業(yè)文化，苦心挽留恐怕都難奏效。的錢(qián)伯斯可以稱(chēng)得上是一個(gè)收購(gòu)專(zhuān)

19、家，在收購(gòu)過(guò)程中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素，其中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與有多大差異。所以每次收購(gòu)，錢(qián)伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)"文化考察團(tuán)"人力資源部成員參與到收購(gòu)班子里，考察被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的精神和管理理念能否和融合在一起。朗訊公司在脫離之時(shí)，公司的高級(jí)管理人員反問(wèn)：什么是朗訊之本？大家想到首先要樹(shù)立自己的價(jià)值觀和公司使命，但是很快發(fā)現(xiàn)用白紙黑字寫(xiě)的理念比較虛，很難和實(shí)際行動(dòng)結(jié)合，公司專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。他們?cè)谪?cái)富500大企業(yè)中去總結(jié)這些高效能公司()的文化共通處。經(jīng)過(guò)考察，朗訊的文化班子結(jié)合公司的內(nèi)情，確立了自己需要建立的文化，這已經(jīng)成為

20、朗訊公司的行為準(zhǔn)則。高薪酬者生存小布什當(dāng)選上了美國(guó)總統(tǒng)，他的工資是克林頓的兩倍。發(fā)生在薪酬領(lǐng)域最有趣的事情是給美國(guó)總統(tǒng)核定工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，美國(guó)總統(tǒng)克林頓20萬(wàn)年薪的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)與美國(guó)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不匹配，美國(guó)國(guó)會(huì)專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了世界著名咨詢公司為美國(guó)國(guó)會(huì)作薪酬方案，確定下一任美國(guó)總統(tǒng)的年薪為40萬(wàn)美元。在2000年的收入排行榜上，高居榜首的是美國(guó)前任公司的首席執(zhí)行官查爾斯-王(王嘉廉)，他去年的個(gè)人收入達(dá)到6.5億美元，其中6.45億美元來(lái)自公司贈(zèng)與的股票。排在第二位的是美國(guó)鑄造網(wǎng)絡(luò)公司的羅伯特-約翰遜，他全年的收入為2.31億美元。前年獨(dú)占花魁的迪斯尼公司總裁邁克爾-艾斯納降到了第三

21、，收入為5100萬(wàn)美元。這些數(shù)據(jù)表明，高科技公司成為高收入的名利場(chǎng)，而且總裁們的收入已經(jīng)開(kāi)始"離譜"了，這個(gè)離譜就是離開(kāi)了傳統(tǒng)的工資報(bào)酬體系，而出現(xiàn)以大額股票回報(bào)等方式進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)式的利益共享。曾經(jīng)問(wèn)一位千萬(wàn)級(jí)財(cái)富的企業(yè)家如何看待財(cái)富，他認(rèn)為一個(gè)人需要的財(cái)富是有限的，財(cái)富最終屬于社會(huì)。51人才網(wǎng)站甄榮輝認(rèn)為，人在錢(qián)的問(wèn)題上有一個(gè)"經(jīng)濟(jì)獨(dú)立"的額度，如果超過(guò)那個(gè)額度，追求更多的是事業(yè)中的快樂(lè)。毋庸置疑，適當(dāng)高的薪酬，肯定能夠使員工安心于創(chuàng)造。2000年中華英才網(wǎng)站進(jìn)行了一次網(wǎng)上不記名薪酬調(diào)查，這些數(shù)據(jù)反映了薪酬的總體趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，薪酬的前三甲排位在行業(yè)

22、里發(fā)生了明顯變化。以北京為例，"錢(qián)"景最好的行業(yè)為計(jì)算機(jī)行業(yè)，平均年薪為50096元，其次是銀行、保險(xiǎn)、證券、投資行業(yè)(年薪46583元)和律師、會(huì)計(jì)師等專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)(年薪45514元)。最沒(méi)有"錢(qián)"途的行業(yè)為種養(yǎng)業(yè)和政府、國(guó)家機(jī)關(guān)、公共事業(yè)單位，平均年薪低于20000元。記得幾年前銀行、金融、律師和會(huì)計(jì)是炙手可熱的行業(yè)。如今以計(jì)算機(jī)為代表的高科技企業(yè)真正站起來(lái)了，一舉打敗了金融服務(wù)行業(yè)(銀行、保險(xiǎn)、證券、投資、律師、會(huì)計(jì))，大量創(chuàng)新的高科技企業(yè)成為就業(yè)新寵，這是社會(huì)的巨大進(jìn)步。江澤民說(shuō)"創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂"，如果在社會(huì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中

23、，創(chuàng)新行業(yè)的回報(bào)不走在社會(huì)的前列，創(chuàng)新肯定不是大規(guī)模的。但是我們不得不面對(duì)一個(gè)事實(shí)：中國(guó)企業(yè)面臨著強(qiáng)大的薪酬落差弱勢(shì)。在國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)中造成人才流動(dòng)的根本動(dòng)力還是巨大的薪酬落差。高薪酬成為爭(zhēng)奪人才最直接和最具殺傷力的武器。2000年，北京市人才市場(chǎng)的某一次外企招聘專(zhuān)場(chǎng)會(huì)展位爆滿，一些外企對(duì)人才"我的愛(ài)，赤裸裸"，公開(kāi)打出價(jià)碼：碩士年薪6萬(wàn)10萬(wàn)元，博士年薪8萬(wàn)一五萬(wàn)元。香港不久前規(guī)定大陸名牌大學(xué)博士到香港工作，月薪底薪是2萬(wàn)2.5萬(wàn)港元(不包括獎(jiǎng)金、福利)。朗訊公司用來(lái)挽留優(yōu)秀員工的一種方式是如果員工干足一定年限，可以拿走相當(dāng)于25%年薪的一筆現(xiàn)金。

24、中國(guó)公司對(duì)待員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和全球統(tǒng)一，每年員工能夠獲得相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金回報(bào)。薪酬是人才爭(zhēng)奪的第一武器，沒(méi)有硝煙，也無(wú)法阻擋，因?yàn)閾駱I(yè)自由。對(duì)于新興創(chuàng)業(yè)公司，薪酬已經(jīng)不能適應(yīng)管理員工期望的需求，員工看重的不是薪酬，而是"一夜暴富王與侯"。創(chuàng)造力對(duì)應(yīng)的是模糊薪酬。期權(quán)和創(chuàng)業(yè)股份是許多投資人和管理者劃定利益的一根有效金索，股份的偉大意義在于，它將資本家相對(duì)化，智力能夠作為資本投入。從資本誕生以來(lái)，一直由資本雇傭人才的歷史被改寫(xiě)，大量網(wǎng)站的誕生昭示一個(gè)人才雇傭資本的標(biāo)準(zhǔn)模式：我有很好的商業(yè)模式，你有錢(qián)，我雇傭你的錢(qián)來(lái)干我的事業(yè)，成功后給你分成。新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的明顯特征是技術(shù)含量高，

25、產(chǎn)權(quán)明晰，股權(quán)分散，技術(shù)可以充當(dāng)股份，人力作為一種重要資本成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)三大網(wǎng)站新浪、搜狐、網(wǎng)易具備這種經(jīng)濟(jì)特征。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)彭劍鋒教授稱(chēng)這個(gè)時(shí)代為人才主權(quán)時(shí)代，主要特征是人才在這個(gè)時(shí)代有了更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作自主決定權(quán)。另外一個(gè)獨(dú)具的特征是資本在追逐知識(shí)與人才。企業(yè)的購(gòu)并兼并，在某種程度上都是在攫取人才和技術(shù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)其核心價(jià)值基本上附著在這些人才身上，這些附著核心價(jià)值的人一旦離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就消失了。已經(jīng)不僅僅是創(chuàng)業(yè)者持股了，許多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施全員持股。北京杰合偉業(yè)物流軟件公司從誕生的那一天起就采取員工自愿持股制。在美國(guó)財(cái)富評(píng)選的500強(qiáng)企業(yè)

26、中90%企業(yè)實(shí)行員工持股，美國(guó)上市企業(yè)有90%實(shí)行員工持股計(jì)劃。有人把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比較，結(jié)果，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高了1/3，利潤(rùn)高50%，員工收入高25%60%。有資料顯示，國(guó)外員工持股量占公司總股本的5%25%左右，一般來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)大概占12%，財(cái)務(wù)總監(jiān)3%7%，市場(chǎng)總裁工2%5%，銷(xiāo)售總裁占2%3%，主管占0.1%0.5%。薪酬體系隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體趨勢(shì)不斷在發(fā)生變化。由于社會(huì)保險(xiǎn)福利制度比較完善，美國(guó)40%以上的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一種彈性福利制度，將薪酬和福利制定成快餐式的選項(xiàng)，員工可以自己確定自己是需要得到現(xiàn)金還是需要得到福利。顯然老年員工和剛剛畢業(yè)的員工

27、對(duì)醫(yī)療和保險(xiǎn)的需要就不一樣，彈性福利使公司的報(bào)酬體系更加人性化和合理化。在薪酬體系發(fā)展中出現(xiàn)的另一個(gè)新現(xiàn)象是由于職務(wù)差帶來(lái)的收入差在加劇。在美國(guó)，高層職員的薪酬水平是低層職員的20倍。中國(guó)企業(yè)同樣也有加大薪酬落差的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)臨時(shí)工最低工資是月薪200元，高層領(lǐng)導(dǎo)最高工資月薪3萬(wàn)多元，完全可以用"天壤之別"來(lái)形容。什么樣的人適合做人力資源工作？一個(gè)企業(yè)的人力資源部應(yīng)該有多大？在采訪中純粹從統(tǒng)計(jì)規(guī)律得出一個(gè)數(shù)據(jù)：人力資源部的員工比例大體是公司員工人數(shù)的1%。這不起眼的1%員工人力資源總監(jiān)李重彪說(shuō)是"企業(yè)文化的監(jiān)護(hù)者，是員工心聲的代言人。"這一點(diǎn)沒(méi)有錯(cuò)，他

28、們傳遞出來(lái)的企業(yè)品性，是員工可以直接感受到的。員工反映企業(yè)問(wèn)題最正當(dāng)?shù)耐緩讲皇窃诓栌囡埡笳務(wù)撜l(shuí)的不是，而是到人力資源部去談自己的想法。所有做人力資源工作的人都有兩個(gè)最明顯的體會(huì)：一是感到非常煩瑣勞累，同時(shí)又覺(jué)得很有趣。對(duì)許多剛剛接觸人力資源工作的人來(lái)說(shuō)，有趣大于累，然而真正要將此作為一種職業(yè)，如果本身沒(méi)有一個(gè)職業(yè)規(guī)劃，就只有剩下累了。在采訪中經(jīng)常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：人力資源經(jīng)理要具備什么素質(zhì)？他們的回答不盡相同，基本上包括：要有耐心、要有熱情、要非常了解公司的業(yè)務(wù)。有資料總結(jié)出未來(lái)戰(zhàn)略型的人力資源經(jīng)理應(yīng)該能扮演五種角色：a.一個(gè)精明的生意人；b.一個(gè)優(yōu)秀的人際關(guān)系專(zhuān)家；c.一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)者；d.

29、一個(gè)卓越的心理專(zhuān)家；e.一個(gè)識(shí)多見(jiàn)廣的博學(xué)專(zhuān)家。而且要成功扮演這些角色，他還必須具備以下16種能力：1.自我發(fā)展能力；2.適應(yīng)能力；3.重新配置資源的能力；4.建立和預(yù)測(cè)商業(yè)影響的能力；5.一流的解決問(wèn)題的能力；6.推動(dòng)公司變革的能力；7.不斷用知識(shí)武裝自己的能力；8.處理模糊或不完全信息的能力；9.控制指揮的能力；10.提高快速反應(yīng)并使之成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力；11.成為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的專(zhuān)家或顧問(wèn)的能力；12.成為世界一流管理專(zhuān)家的能力；一三.善于公關(guān)以及與其他公司員工合作的能力；14.會(huì)推銷(xiāo)自己并使之成為雇主首選的能力；一五.善于領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展人力資源管理部門(mén)的能力；16.善于運(yùn)用科學(xué)技術(shù)以推進(jìn)發(fā)

30、展人力資源開(kāi)發(fā)與管理的能力?？戳诉@些能力，你可以說(shuō)這個(gè)人是個(gè)總裁。公司全球人力資源總監(jiān)的辦公室就在總裁錢(qián)伯斯的隔壁，錢(qián)的另一個(gè)鄰居是。許多公司開(kāi)始將人力資源部從成本中心轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心。朗訊中國(guó)公司人力資源總監(jiān)李劍波離開(kāi)朗訊，成為亞信公司(副總裁)，主管人力資源工作。一個(gè)趨勢(shì)是：人力資源在企業(yè)中的地位越來(lái)越高，企業(yè)對(duì)人力資源管理者的要求也越來(lái)越高。中國(guó)非常缺乏具備現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)的人力資源經(jīng)理，中國(guó)企業(yè)卻越來(lái)越需要高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的人力資源管理人才，人力資源專(zhuān)業(yè)業(yè)已成為一個(gè)炙手可熱的專(zhuān)業(yè)。中國(guó)企業(yè)加入后的人才實(shí)力人才爭(zhēng)奪已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際性的話題。美國(guó)每年簽發(fā)的11.5萬(wàn)技術(shù)移民簽證中，有一半以上是來(lái)自

31、印度的信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員，并且這個(gè)總數(shù)還有不斷上升的趨勢(shì)，有望達(dá)到每年20萬(wàn)。德國(guó)為了吸引人才不惜修改法令。2000年2月，借漢諾威信息技術(shù)博覽會(huì)之機(jī)，德國(guó)總理施羅德提出了德國(guó)要招聘外國(guó)信息技術(shù)人才的設(shè)想，并于3月一三日宣布，德國(guó)將出臺(tái)一系列有關(guān)從國(guó)外招聘信息技術(shù)人才的新政策，以期快速招聘2萬(wàn)名外國(guó)信息技術(shù)人才。僅僅兩個(gè)半月之后的5月31日，德國(guó)內(nèi)閣頂住了國(guó)內(nèi)工會(huì)因?yàn)槭I(yè)率居高不下，"飯碗"稀缺的壓力，通過(guò)了向從非歐盟國(guó)家引進(jìn)的信息技術(shù)人才發(fā)放"綠卡"的規(guī)定，敞開(kāi)了自己國(guó)家的大門(mén)。印度1999年年底在信息產(chǎn)業(yè)方面的雇員有28萬(wàn)人。然而據(jù)印度政府的估計(jì)，其國(guó)

32、內(nèi)2000年對(duì)軟件專(zhuān)業(yè)人員的需求是一八萬(wàn)人，而它所能提供的人數(shù)最多只有12萬(wàn)人。與之相對(duì)應(yīng)的是，估計(jì)在今后5年內(nèi)印度每年考慮到國(guó)外工作的軟件技術(shù)人員約有10萬(wàn)人。這種人才培養(yǎng)"墻內(nèi)開(kāi)花墻外結(jié)果"的事實(shí)在中國(guó)普遍存在。自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的出國(guó)留學(xué)人員累計(jì)共達(dá)40多萬(wàn)，但學(xué)成歸國(guó)者僅占約33%。各跨國(guó)公司已經(jīng)將人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的舞臺(tái)擺在中國(guó)，許多外國(guó)公司中國(guó)研究院就像一快干燥的人才海綿在強(qiáng)力吸附中國(guó)的精英人才。根據(jù)有關(guān)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)國(guó)有企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，員工成本占企業(yè)銷(xiāo)售收入的11.4%，而三資企業(yè)員工成本只占銷(xiāo)售收入的5.6%，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的外資企業(yè)員工成本就更低，只

33、占到銷(xiāo)售收入的4.5%。這一組數(shù)據(jù)意味著，外企給員工的待遇不但非常高，而且他們可以增長(zhǎng)的薪酬空間是國(guó)有企業(yè)的2.5倍，所以在人才市場(chǎng)他們以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)將優(yōu)秀人才盤(pán)進(jìn)帳下。狹隘的人才自保方式是不可取，也是不可能的。從長(zhǎng)達(dá)1年半的采訪和交流，我更加具體地認(rèn)識(shí)到中國(guó)許多企業(yè)在管理人才方面與世界先進(jìn)企業(yè)存在的差距。正視差距是每個(gè)企業(yè)管理者對(duì)人才管理觀念更新的第一步。人力資源管理是一門(mén)綜合科學(xué)，不可能像懸賞捉拿，一蹴而就，而是像對(duì)待企業(yè)重組和產(chǎn)權(quán)改造一樣，從基礎(chǔ)架構(gòu)，到操作方法和步驟，一步步推進(jìn)，緩見(jiàn)成效。人在企業(yè)：在成功須知背景系統(tǒng)公司1984年成立，總部在美國(guó)加州圣荷塞,是一家標(biāo)準(zhǔn)硅谷模式的高科技公司，

34、創(chuàng)始人是來(lái)自斯坦福大學(xué)的一對(duì)教授夫婦，一開(kāi)始兩位教授的電腦互相不交談，1986年他們做了第一個(gè)（路由器），這是的核心產(chǎn)品。1990年公司在上市,股票代號(hào)，是高科技板塊的第二大企業(yè)，市值達(dá)到4000億美元。1990年的1美元股票現(xiàn)在價(jià)值1000多美元。創(chuàng)業(yè)資本是高技術(shù)專(zhuān)利，公司很快實(shí)現(xiàn)了財(cái)富的積累，也聚集了大量高技術(shù)人才，目前全球有2萬(wàn)多名員工。1999年系統(tǒng)公司營(yíng)業(yè)額121.5億美元。系統(tǒng)公司成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。1994年，公司開(kāi)始在中國(guó)成立代表處，目前在中國(guó)的思科系統(tǒng)（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司已經(jīng)有員工近500人。系統(tǒng)公司在中國(guó)成立了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，為國(guó)內(nèi)多家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司和研究所

35、提供網(wǎng)絡(luò)解決方案的性能測(cè)試、寬帶交換機(jī)的性能測(cè)試、千兆位路由光纖傳輸和虛擬局域網(wǎng)的性能評(píng)估測(cè)試。這是公司在全球的第三個(gè)大型實(shí)驗(yàn)室，也是其在亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)實(shí)驗(yàn)室。公司幾乎參加了中國(guó)所有大型網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的建設(shè)。一詞源自舊金山的英文名的尾詞，公司靈感來(lái)自美國(guó)金門(mén)大橋形象，寓意系統(tǒng)公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接全人類(lèi)。1997年，被評(píng)為美國(guó)工業(yè)周刊100家管理最佳公司中列第一位；1999年被評(píng)為100家網(wǎng)上最受歡迎的公司第一名；今年，財(cái)富雜志將公司列為美國(guó)100佳工作場(chǎng)所的第4名。這只是有關(guān)系統(tǒng)公司的枯燥數(shù)據(jù)，當(dāng)記者進(jìn)入公司內(nèi)部時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)充滿全新理念的企業(yè)就在我們身邊。招聘總動(dòng)員的招聘廣告是：我們永遠(yuǎn)在雇人。對(duì)優(yōu)秀人

36、才永遠(yuǎn)有興趣。在世界里，最關(guān)鍵的是人才的取得和保留。在領(lǐng)域走得非常快，以致整個(gè)業(yè)界人才的供應(yīng)跟不上成長(zhǎng)的速度。全面招聘公司的招聘方式是全面撒網(wǎng)，報(bào)紙招聘廣告、網(wǎng)站、獵頭、人才招聘會(huì)等都用上，面對(duì)每年60的增長(zhǎng)速度對(duì)人才張開(kāi)的巨口，這些方式都顯得不夠得力。人力總監(jiān)關(guān)遲頭痛的問(wèn)題是“招聘廣告試過(guò)不成功，網(wǎng)站不成功，原因是這些方式非常，沒(méi)有定向目標(biāo)。上海有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)招聘的公司說(shuō)他們有一個(gè)過(guò)濾的程序，能夠?qū)⒃S多不合要求的求職者擋在外面，但我們還沒(méi)有試過(guò)。好的方式還沒(méi)有，所以是摸著石頭過(guò)河?！惫窘?jīng)常到界專(zhuān)門(mén)的人才會(huì)議中做人才資源收集工作。對(duì)公司最有效的方式是用獵頭公司，這樣的成本很高，但是面對(duì)大量高技術(shù)

37、人才缺乏的情況，還是有大概40的員工是獵頭公司找來(lái)的，用獵頭公司招人是從上到下不分職位。還有大概10的應(yīng)聘者是通過(guò)員工互相介紹進(jìn)來(lái)，有一項(xiàng)特別的鼓勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工介紹人加入，方式有點(diǎn)像航空公司累積旅程。的規(guī)定是：介紹一個(gè)人來(lái)面試就給你一個(gè)點(diǎn)數(shù)，每過(guò)一道面試關(guān)又有一個(gè)點(diǎn)數(shù)，如果員工最后被雇用，則有事成的獎(jiǎng)金，這些點(diǎn)數(shù)最后累積折成海外旅游。這是創(chuàng)造性的做法，讓所有員工都是獵頭代理，有合適的人一定會(huì)介紹到公司來(lái)。進(jìn)入學(xué)校培養(yǎng)員工的發(fā)展速度要求員工能夠自己很快獨(dú)當(dāng)一面，所以對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生使用得比較少。從1999開(kāi)始在一些大學(xué)設(shè)立有一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)學(xué)院（），通過(guò)提供一些設(shè)備和課程，讓學(xué)生熟悉環(huán)境，而且對(duì)學(xué)生

38、有一個(gè)筆試的認(rèn)證，讓學(xué)生對(duì)有個(gè)基本的了解。在過(guò)了這一關(guān)的學(xué)生中挑選一些人做見(jiàn)習(xí)員工。另外也在學(xué)校開(kāi)始一些助理工程師的培養(yǎng)，以后這些學(xué)生經(jīng)過(guò)半年到一年的培養(yǎng)，成為正式的工程師。公司在1999年招了一五0人，應(yīng)聘的人很多，但是成功率非常低。人人都需領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)招聘一個(gè)人，除了有基本條件的要求外，還要求應(yīng)聘者有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。因?yàn)樵诿恳幻麊T工都是一個(gè)單兵作戰(zhàn)的單位。例如的系統(tǒng)工程師，不是簡(jiǎn)單做產(chǎn)品規(guī)格，工程師可能要到客戶那里去做報(bào)告，需較好的表達(dá)能力。所以在招聘時(shí)考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，需要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和專(zhuān)業(yè)精神，對(duì)工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應(yīng)?！暗臉I(yè)務(wù)不是做一次買(mǎi)賣(mài)，而是與客戶建立一種長(zhǎng)久的關(guān)系，

39、需要員工能夠感覺(jué)客戶的需要就是的需要，這樣的敏感度和成熟度必需反應(yīng)到每個(gè)人的身上。對(duì)于做行政的部門(mén)，也需要他們給別人提供好的服務(wù)?！钡綉?yīng)聘主要是通過(guò)面談。招聘的大致經(jīng)歷是首先挑選簡(jiǎn)歷，然后用人部門(mén)直接安排時(shí)間與應(yīng)聘者面談，一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)入一般最少要跟58個(gè)人交談，任何職務(wù)都要經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程。一票否決制1999年給員工推出一個(gè)培訓(xùn)，教會(huì)招聘者很專(zhuān)業(yè)的面談技巧，所有的雇人經(jīng)理都要學(xué)習(xí)這個(gè)課程。如果這個(gè)課程你很早學(xué)過(guò)，以后要復(fù)習(xí)，目的是讓招聘者保持敏感度。在面試的過(guò)程中，應(yīng)聘者需要通過(guò)很多項(xiàng)目的交談，每個(gè)負(fù)責(zé)招聘的人有一份面談?dòng)涗?，每個(gè)人與應(yīng)試者面談后最后有一個(gè)評(píng)價(jià)，用的是全體通過(guò)制，例如在8個(gè)負(fù)責(zé)招聘

40、的人中，如果有一個(gè)人說(shuō)，那么應(yīng)聘者就沒(méi)有機(jī)會(huì)被錄用。反問(wèn)面試員非常重視面談的開(kāi)始和結(jié)束，強(qiáng)調(diào)面試人員需要一個(gè)完整的培訓(xùn)。招聘者不只是懂得問(wèn)什么問(wèn)題，還要給應(yīng)聘者一個(gè)愉快的環(huán)境，讓?xiě)?yīng)聘者不要等得太久。面試員的一個(gè)責(zé)任是在面試程序上做總結(jié)，所有面試員面試結(jié)束后會(huì)問(wèn)那些應(yīng)聘者，有什么環(huán)節(jié)他們做得不好，希望他們對(duì)面試提出意見(jiàn)。如果應(yīng)聘者多次對(duì)招聘人員在某些方面的意見(jiàn)都是一致的，例如說(shuō)等了一個(gè)小時(shí)，時(shí)間太長(zhǎng)，內(nèi)部會(huì)針對(duì)應(yīng)聘者提出的問(wèn)題做修正。美國(guó)公司做得更細(xì)致，對(duì)那些應(yīng)聘者有一個(gè)跟蹤電話，并附給他們正式表格，讓?xiě)?yīng)聘者談對(duì)上次面試有什么看法，這樣公司對(duì)自己的招聘真正有一個(gè)監(jiān)督。跟蹤追跡平均一天會(huì)收到50份

41、求職書(shū)，在的人才庫(kù)里隨時(shí)有一個(gè)250人的動(dòng)態(tài)候選人，并有獵頭公司對(duì)個(gè)別人進(jìn)行追蹤，知道這個(gè)人目前的動(dòng)向，任何時(shí)候都能找到這個(gè)人。的人事軟件全世界聯(lián)網(wǎng)，人力資源管理很多通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。例如調(diào)整工資、招聘、公司政策發(fā)布，都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的。員工在網(wǎng)上任何時(shí)候都能夠得到這些信息。一個(gè)居住網(wǎng)絡(luò)的公司統(tǒng)計(jì)過(guò)，通常一個(gè)應(yīng)聘者從見(jiàn)面到進(jìn)入的過(guò)程有5周，2000年的目標(biāo)是提高到3周。如果最后一關(guān)的面試成功，你就是的員工，會(huì)在24小時(shí)內(nèi)將工作待遇（）提交出去。員工網(wǎng)絡(luò)化管理程度很高，對(duì)每個(gè)工作有一個(gè)描述，并有一個(gè)職位代號(hào)，如果將新聘員工的代號(hào)輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)很快就給出一個(gè)與之匹配的待遇。如果員工的代號(hào)超出了系統(tǒng)，系

42、統(tǒng)會(huì)跳出來(lái)提示。關(guān)于獵頭公司將獵頭公司鎖定在一兩家，一家為主，一家做備份。另外還會(huì)再找一家獵頭公司，專(zhuān)門(mén)對(duì)個(gè)別人進(jìn)行追蹤。但是獵頭公司的整體水平還需提升，因?yàn)楣镜乃胶瓦@個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)系很大，一旦項(xiàng)目負(fù)責(zé)人走了，水平也下去了。重視人力資源公司90年代中期才全面進(jìn)入亞洲，公司在人力資源方面有大量投資。在美國(guó)，屬于非常重視人力資源的公司之一，總裁辦公室旁邊的辦公室就是人力資源部。2000年，公司人力資源工作的重點(diǎn)不再僅僅是招人，而是使人力資源管理成為環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者。在成功需知一名新員工到后，經(jīng)理會(huì)告訴他關(guān)于如何在快速進(jìn)入角色，并取得成功的一些小知識(shí)。這些是：1.從經(jīng)理那里為你的小組和其他經(jīng)?；?dòng)的

43、組要一張組織圖。2.向經(jīng)理、同事或師傅要整個(gè)公司至上而下的組織結(jié)構(gòu)圖。3.迅速熟悉在工作的幾種關(guān)鍵的聯(lián)絡(luò)工具，例如、語(yǔ)音信箱、頁(yè)面，經(jīng)常檢查和反饋這些信息。4.快速形成一些習(xí)慣，例如在你收到語(yǔ)音信件和的同一天必須給予回復(fù)。5.通過(guò)使用指南和去找自己需要的信息。6.在到的兩星期內(nèi)，向你的經(jīng)理了解以下問(wèn)題：誰(shuí)是你部門(mén)的同事和師傅；你部門(mén)的使命和目標(biāo)是什么；你的經(jīng)理對(duì)你三個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估期待和目標(biāo)是什么；你最首要的任務(wù)和重點(diǎn)是什么；在你的工作中什么培訓(xùn)將對(duì)自己的新工作有益；你經(jīng)理喜歡的聯(lián)絡(luò)方式和通訊方式是什么。7.安排時(shí)間去和你的同事見(jiàn)面，他們能夠提供你以下信息：你的部門(mén)如何工作；你的客戶是誰(shuí)；你同事

44、認(rèn)為你必須和誰(shuí)見(jiàn)面；和誰(shuí)聯(lián)系獲得自己所需資源；當(dāng)他們開(kāi)始工作時(shí)他們希望被問(wèn)的問(wèn)題是什么。8.明白自己在公司對(duì)自己的職業(yè)和專(zhuān)業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任，通過(guò)經(jīng)理獲得這方面的指導(dǎo)。9.記住那些可能被授權(quán)能夠做決定的雇員。10.閱讀每周兩次的簡(jiǎn)明消息，這些包括員工的動(dòng)向、執(zhí)行官的聲音、競(jìng)爭(zhēng)消息、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的要聞，這些消息和簡(jiǎn)訊是你提供給全球商務(wù)伙伴的重要信息。11.計(jì)劃參加每季度的公司會(huì)議。這是保持當(dāng)前業(yè)績(jī)的重要方式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和其他員工學(xué)習(xí)到更多關(guān)于成功和挑戰(zhàn)的知識(shí)。主動(dòng)去認(rèn)識(shí)他們，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诟墒裁?，可能他們將?lái)會(huì)幫助你。共享遠(yuǎn)景在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休

45、。薪資結(jié)構(gòu)的薪資結(jié)構(gòu)由三部分構(gòu)成：一部分為固定薪資，一部分是獎(jiǎng)金，還有一部分是股票。因?yàn)樵谥袊?guó)不能實(shí)現(xiàn)股票支付，所以在中國(guó)根據(jù)一定的比照方式用現(xiàn)金支付給員工。薪資的固定部分比獎(jiǎng)金多，股票部分是最具誘惑的一部分，股票是按國(guó)際一致的標(biāo)準(zhǔn)，一年給員工兌現(xiàn)一次。的整體薪資水平就像的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位。為了保持領(lǐng)導(dǎo)地位，一年會(huì)做至少兩次薪資調(diào)查，不斷更新。薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。據(jù)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比較敏感，因?yàn)榈男劫Y水平非常有競(jìng)爭(zhēng)力。在待遇和升職時(shí)不考慮學(xué)歷，人力資源總監(jiān)關(guān)遲很干脆地說(shuō)：“如果一個(gè)人畢業(yè)了10年或20年后，唯一能夠?qū)e人說(shuō)的是他

46、是名校畢業(yè)的，這樣的人我沒(méi)有興趣?！钡男劫Y標(biāo)準(zhǔn)主要跟職位有關(guān)系。薪資漲幅跟每個(gè)人的能力直接掛鉤，業(yè)績(jī)好會(huì)多漲，業(yè)績(jī)平平漲得少。同樣的工作，老員工可能漲的比例少，因?yàn)榛鶖?shù)大。“薪水可以請(qǐng)人進(jìn)來(lái)，薪水不足以讓一個(gè)人不離開(kāi)。所以最重要的是這個(gè)人進(jìn)來(lái)之后的發(fā)展過(guò)程。包括有挑戰(zhàn)的工作。但是有公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充足的培訓(xùn)來(lái)鼓勵(lì)員工。”有一個(gè)非常有特色的服務(wù)，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國(guó)家的員工都能共享這種服務(wù)。這個(gè)系統(tǒng)可以給員工提供一個(gè)全球全天候的安全保障，員工可以獲得一家全球醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的24小時(shí)緊急服務(wù)。這些服務(wù)甚至超出了醫(yī)療范圍，包括急病和社會(huì)不安因素、人身意外等構(gòu)成的危險(xiǎn)，員工所遇的任何問(wèn)題都能夠

47、通過(guò)打同一個(gè)對(duì)方付費(fèi)電話獲得幫助，無(wú)論員工出差在什么地方，都能夠獲得全面支持。在硅谷，的一大片辦公樓像竹筍般長(zhǎng)出來(lái)，成為硅谷發(fā)展最快公司的一個(gè)象征。為了讓員工安心工作，在硅谷買(mǎi)來(lái)很貴的地皮，在一般只用來(lái)蓋寫(xiě)字樓的地方蓋上了托兒所。為了給公司員工提供上班的便利，在辦公室和員工住宅社區(qū)修了專(zhuān)用鐵道。隨時(shí)評(píng)估的個(gè)人收入和業(yè)績(jī)緊密掛鉤，而且評(píng)估不是一年一次，而是每周每月每季度都評(píng)。銷(xiāo)售人員除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估外，還要做目標(biāo)管理（）。因?yàn)檎J(rèn)為過(guò)程會(huì)導(dǎo)致你的結(jié)果。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估每周做一次，而對(duì)客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過(guò)三個(gè)方面的評(píng)估，構(gòu)成了個(gè)人業(yè)績(jī)。每年的薪資調(diào)整計(jì)劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個(gè)公司制

48、定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)性條件因素來(lái)制定的。分散評(píng)估的妙處進(jìn)入的員工接受評(píng)估的時(shí)間不一樣，在有三個(gè)評(píng)估時(shí)間：4月、8月和10月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在那個(gè)時(shí)間接受業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評(píng)估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開(kāi)做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金上都分散壓力。制定目標(biāo)每年制定目標(biāo)時(shí)，員工先自己填完一個(gè)表格，里面寫(xiě)了他所做的事情，以及做那件事情的成功因素和自己的發(fā)展計(jì)劃，然后交給經(jīng)理，經(jīng)理看了后再做些修改，可能會(huì)從發(fā)展上給他一些反饋意見(jiàn)，然后返給員工。員工可以提出自己的看法，與經(jīng)理達(dá)到一致之后，將這個(gè)目標(biāo)表格交給上一級(jí)經(jīng)理簽字。如果經(jīng)理和員工沒(méi)

49、有達(dá)到一致，上一層經(jīng)理就會(huì)介入，如果還是不能解決，經(jīng)理會(huì)給人力資源部反饋一個(gè)情況，人力資源部會(huì)出來(lái)協(xié)調(diào)。對(duì)新員工負(fù)責(zé)每季度會(huì)對(duì)每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，有許多表格進(jìn)行評(píng)估。比如說(shuō)一個(gè)新人進(jìn)來(lái)，會(huì)告訴他前三個(gè)月要做的事情。第一個(gè)月，需要員工自己評(píng)估經(jīng)理對(duì)你工作的了解程度，經(jīng)理同意后會(huì)簽字。到了第三個(gè)月結(jié)束后，再來(lái)做一個(gè)評(píng)估，如果你有不足，你的經(jīng)理第一個(gè)月就應(yīng)該知道，第三個(gè)月還是沒(méi)有在這方面發(fā)展你，你就可以拿出第一個(gè)月的依據(jù)來(lái)，表明老板在這件事上的責(zé)任。每個(gè)新員工不能夠不明不白就過(guò)去了。每個(gè)人都要贏認(rèn)為每個(gè)人都必須努力，最后大家一起將這個(gè)餅做大，大家都要贏。的經(jīng)理人數(shù)占人數(shù)的1/10。升職在一年之內(nèi)隨

50、時(shí)都會(huì)發(fā)生，每個(gè)人都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，機(jī)會(huì)隨時(shí)會(huì)有。一般來(lái)說(shuō)有空缺會(huì)在內(nèi)部和外部公布，空缺放到內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)上，全世界員工都知道。內(nèi)部報(bào)名參加競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)程與外面相同，也要經(jīng)過(guò)有58個(gè)人的面試。領(lǐng)導(dǎo)者的8個(gè)素質(zhì)非常重視管理者的素質(zhì)，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)課程講解領(lǐng)導(dǎo)者的成功因素。認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)具備開(kāi)拓業(yè)務(wù)的能力。公司在亞太區(qū)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的組織，亞太區(qū)總裁現(xiàn)身說(shuō)法，親自講8年前他從一個(gè)銷(xiāo)售人員做到今天資深副總裁的經(jīng)歷。認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有8個(gè)關(guān)鍵的素質(zhì)（）需要培養(yǎng)，這8個(gè)素質(zhì)內(nèi)外兼顧，兩相對(duì)應(yīng)，齊頭并進(jìn)。首先是以顧客為核心，與之對(duì)應(yīng)的是在關(guān)注客戶的同時(shí)還要關(guān)注屬下員工，為員工提供一個(gè)優(yōu)良的工作環(huán)境，幫助員

51、工達(dá)到工作及個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)；建立商業(yè)伙伴關(guān)系，與之對(duì)應(yīng)的是建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)；創(chuàng)立一個(gè)與員工共享的遠(yuǎn)景，與之對(duì)應(yīng)的是將這種遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)；具備很好的人際溝通的技能，成為有影響力的人，與之對(duì)應(yīng)的是具備很好的實(shí)用知識(shí)來(lái)產(chǎn)生影響力。這8個(gè)方面將貫穿的管理者的職業(yè)過(guò)程，不斷向更高的階段發(fā)展。兩條腿走路在做管理者的理念是要貢獻(xiàn)別人一些東西，別人也要貢獻(xiàn)給他一些東西。做技術(shù)在也有非常好的待遇，在薪水上是兩條腿走路。工程師級(jí)別分為助理工程師、一級(jí)工程師、二級(jí)工程師、三級(jí)工程師，直至工程總監(jiān)。最高的技術(shù)掌管人是，的是全美第22位有影響力的女人。關(guān)遲：出生于臺(tái)灣，80年代去美國(guó)念，1983年回臺(tái)灣，在制造業(yè)、銀行等

52、不同領(lǐng)域工作，1995年來(lái)到祖國(guó)大陸，1998年任中國(guó)人力資源總監(jiān)。人力經(jīng)理問(wèn)答1人力總監(jiān)需要什么素質(zhì)？答：一個(gè)全面的經(jīng)理，必須具有四個(gè)方面的素質(zhì)。第一是人事業(yè)務(wù)熟悉度，這是最基本的。這里面包括要懂人事法令、薪資福利等。第二是對(duì)公司人才戰(zhàn)略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持。第三是成為帶動(dòng)變革的先鋒，能夠督導(dǎo)公司文化的改變、工作程序的改變。第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁，成為員工意見(jiàn)的代言人。2您工作中最大的一次失敗是什么？答：我常常公開(kāi)講的一個(gè)例子是，我在第一年做主管時(shí)，在臺(tái)灣用那種純美國(guó)的方式和一個(gè)員工做績(jī)效評(píng)估反饋談話，結(jié)果我的話沒(méi)講完員工就哭

53、了，這個(gè)員工沒(méi)做多久就辭職了。那時(shí)候我對(duì)當(dāng)時(shí)工作場(chǎng)所的文化和這個(gè)員工的了解很差。這件事給我很深的印象，員工的長(zhǎng)相，我說(shuō)完后他的反應(yīng)，我說(shuō)了什么現(xiàn)在都記得非常清楚。如果是現(xiàn)在，我就知道去怎么做了。這件事給我最大的體會(huì)是：不要以自己的角度看天下。后來(lái)我去念，去了解別人，我覺(jué)得當(dāng)時(shí)很明顯我違背這個(gè)原則。一個(gè)人管理自己的時(shí)候很成功，管理別人的時(shí)候可能就不成功。3人力資源工作中的每一天做什么？答：我一天的工作是從上班的路上開(kāi)始。往往我在前天晚上將重要的信息全部處理完，因?yàn)槊绹?guó)剛好與這邊有時(shí)差，晚上工作很及時(shí)。另一項(xiàng)工作是人事招募，發(fā)展非?？欤哉心际且豁?xiàng)重要工作。公司是一個(gè)建立在網(wǎng)絡(luò)上的公司，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)

54、是透明的，通常有人找到你，我對(duì)自己的要求是在48小時(shí)要回復(fù)。在速度的要求之下，一個(gè)新人員進(jìn)入公司后，我們會(huì)告訴員工什么樣習(xí)慣的人在公司會(huì)做得好。在公司人力資源部6個(gè)人的團(tuán)隊(duì)里，有三個(gè)負(fù)責(zé)招募，另外三個(gè)做薪資福利等日常人事。在實(shí)際操作上我們還承擔(dān)一些亞太區(qū)的項(xiàng)目。整個(gè)部門(mén)還有提升自己的計(jì)劃。公司每年成長(zhǎng)60，但是我們的能力不是無(wú)限制地成長(zhǎng)，所以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和辦事效率是重點(diǎn)。我還有責(zé)任發(fā)展人力資源同事。4您最關(guān)注的問(wèn)題是什么？答：我經(jīng)常在想：12個(gè)月以后我們會(huì)變成什么樣的組織？24個(gè)月以后我們會(huì)變成什么樣的組織？的速度已經(jīng)深入到公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源部也不例外。有個(gè)俗稱(chēng)是：在一年叫狗年，

55、因?yàn)楣返膲勖侨说膲勖?/7，而一年的發(fā)展速度等于其他公司7年。公司只有一五年歷史，我們做到了很多公司7080年才做到的事情，這就像一輛不會(huì)停止的火車(chē)，而且這個(gè)速度越來(lái)越快。我們要做到當(dāng)公司只有400人時(shí)可以看到600人的情形，600人時(shí)可以看到900人的情形。怎么樣抓住這個(gè)速度，趕上火車(chē)是一個(gè)挑戰(zhàn)；但是火車(chē)從3節(jié)變成8節(jié)、10節(jié)就是另外一個(gè)挑戰(zhàn)。對(duì)來(lái)說(shuō)，能夠和業(yè)務(wù)部門(mén)一起到達(dá)終點(diǎn)，這是最大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在我在抓比較大的一些項(xiàng)目，比如我們對(duì)做電信行業(yè)的員工的硬技巧和軟技巧的培訓(xùn)。而且市場(chǎng)的情況變化很快，假如！這樣的公司進(jìn)來(lái)怎么辦？?jī)?nèi)部的組織在分裂式成長(zhǎng)，工作需要不斷更深更細(xì)。同時(shí)要多參與業(yè)界的事

56、，讓更多人知道，引起他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識(shí)。內(nèi)部怎么培養(yǎng)員工一直是我們非常關(guān)注的工作，我們現(xiàn)在做得還不夠，我們想跨區(qū)調(diào)度，到海外培訓(xùn)一些人，將海外的人才和我們做一個(gè)很快的交流。5一個(gè)人的性格和職業(yè)的關(guān)系答：我看過(guò)很多書(shū)，一個(gè)人的性格按西方的說(shuō)法是智商（）和情商（），中國(guó)還有手相面相，西洋有星相。我覺(jué)得中國(guó)人將人分為內(nèi)向、外向的觀點(diǎn)不能決定事業(yè)的成功與否。如果一個(gè)人做了不是他本性適合的工作，他內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力往往能夠幫他克服這種高原現(xiàn)象，內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力才能夠突破自己。情商（）是智商（）的一個(gè)投射和應(yīng)用。我以前工作遇到一個(gè)例子：在我以前公司的一位副總裁，他剛開(kāi)始在收發(fā)室做收發(fā)員，后來(lái)他去服兵役，退伍后他又回那

57、個(gè)地方工作，七八年后做到副總。而他當(dāng)時(shí)所在公司的人員流動(dòng)率是250，他是用他內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力成功的。6如何在成功？答：我在招聘時(shí)注意看應(yīng)聘者的特性，有人認(rèn)為他的事業(yè)在，這是一個(gè)好的開(kāi)始。在要學(xué)會(huì)培訓(xùn)自己，得到訓(xùn)練和發(fā)展是自己的事。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)閷W(xué)生進(jìn)入課堂里，但是他心不在焉，打手機(jī)、寫(xiě)日記、講話，什么都學(xué)不到。關(guān)于網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)，如果你自己不去琢磨，你可以坐在課堂上一整天，同樣什么也學(xué)不到。每個(gè)人要有一個(gè)認(rèn)識(shí)：將自己大部分精力用在做最重要的事情上。每個(gè)人管理自己的工作首先是管理自己的時(shí)間，要知道怎么充分利用公司的資源。我們提供一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者的成功特質(zhì)”的課程，找一個(gè)顧問(wèn)公司將這些特質(zhì)找出來(lái)，然后再

58、下一步根據(jù)這些特質(zhì)發(fā)展出許多課程。這只是一個(gè)方向，那么這些培訓(xùn)達(dá)到什么效果？我們用調(diào)查的方式做一個(gè)橫切面，做360度調(diào)查，將我們的成功條件特質(zhì)劃分成一些行為問(wèn)題，請(qǐng)你的老板、下屬、同事及你自己給你一個(gè)評(píng)價(jià)，用比較軟性的方式給你一個(gè)反饋，將改進(jìn)的要求提出來(lái)不斷改進(jìn)。我們希望一個(gè)管理者能夠發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，能夠完成今天的工作，同時(shí)能規(guī)劃明天的工作。為什么大部分人這一輩子沒(méi)有達(dá)到他的理想，原因是什么？因?yàn)槟愕膶?shí)際目標(biāo)是將夢(mèng)想當(dāng)作極限。如果你將實(shí)際目標(biāo)設(shè)到你夢(mèng)想的20，而實(shí)際做到50，就超越了目標(biāo)。在，組織不但變化，不是一年不變，6個(gè)月不變都不可能。所以我們的人越跑越快，但是越跑越快不是他的終極目標(biāo)，最好是創(chuàng)造第二戰(zhàn)場(chǎng)，制定自己的一個(gè)游戲規(guī)則。人在企業(yè)連載2：為王的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景()是：終將改變我們的工作、學(xué)習(xí)、生活和娛樂(lè)方式。的使命()是：去構(gòu)建未來(lái)的，成為社會(huì)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。的目標(biāo)()是：將自己塑造成為推動(dòng)的新浪潮。平等文化吸引力許多公司一旦規(guī)模發(fā)展大了，就變得臃腫起來(lái)，官僚和人浮于事的現(xiàn)象隨之而來(lái)。值得一提的是，在文化方面，一直倡導(dǎo)保持一個(gè)小公司的靈敏度。從世界上各媒體對(duì)的報(bào)道用的關(guān)鍵詞可見(jiàn)一斑。各媒體對(duì)文化的描敘是：、 、?？蛻魹榛A(chǔ)的文化的文化架構(gòu)是建立在客戶至上()的基礎(chǔ)上的，公司自視為改革的前驅(qū)()，對(duì)員工有充分的授權(quán)(),要求員工是自己的客戶管理