創(chuàng)新者的窘境讀后感

1、創(chuàng)新者的窘境讀后感個人覺得比較有價值的一些點(diǎn)吧：一、企業(yè)創(chuàng)新的分類：延續(xù)性創(chuàng)新與持續(xù)性創(chuàng)新管理良好的企業(yè)都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)，也就是說善于以消費(fèi)者所認(rèn)可的方式提高產(chǎn)品的性能。這是因?yàn)椋?它們的管理方式都基于以下幾點(diǎn)：1：聽取消費(fèi)者的意見2：大力投資消費(fèi)者表示希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)3：爭取更高的利潤4：以更大的的市場，而不是更小的市場為目標(biāo)破壞性技術(shù)與延續(xù)性技術(shù)存在顯著的差別，破壞性技術(shù)改變了市場的價值主張。 就主流消費(fèi)者所關(guān)心的產(chǎn)品屬性來說，當(dāng)破壞性技術(shù)剛開始出現(xiàn)時，幾乎總是提供更低的產(chǎn)品性能。但破壞性技術(shù)擁有某些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看重的其他屬性。因此，破壞性技術(shù)打開了新市場。

2、此外，由于積累了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)并得到了足夠的投資，破壞性技術(shù)的開發(fā)者總是能夠提高其產(chǎn)品的性能，并最終能夠占領(lǐng)原來的市場。這是因?yàn)樗鼈儾坏軌蛟谠袑傩缘幕A(chǔ)上提供完善的性能，還能增加一些新性能能。二、對面臨破壞性技術(shù)的管理人員的建議1、將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實(shí)存在消費(fèi)者需求的機(jī)構(gòu)，精選文庫以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。2、設(shè)立一個能夠欣然接受小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就用盡所有的資源，因?yàn)槟悴豢赡茉诘谝淮螄L試中就抓住正確的市場放行啊。 在對破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看做是學(xué)習(xí)機(jī)會，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動

3、，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場， 你將在當(dāng)前主流市場以外的地方找到它們的市場。而且，你還將發(fā)現(xiàn)，對主流市場不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場所依賴的屬性。三、破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是：更簡單、價格更便宜、而且性能更低利潤通常更低，也不會實(shí)現(xiàn)更高的利潤領(lǐng)先企業(yè)中能夠帶來最大利潤的消費(fèi)者通常不會使用，也不會接受首先在新興市場或者是不重要的市場投入商業(yè)化運(yùn)行專注新技術(shù)的小公司在夾縫中求生存,開辟新市場 ,新客戶。新技術(shù)技術(shù)逐步成熟，性價比超越上一代技術(shù)，大公司的客戶紛紛流失。四、破壞性技術(shù)的過程-2精選文庫1 下一代技術(shù)往往是在上一代領(lǐng)先公司中研發(fā)成功2 上一代領(lǐng)先公司會嘗試拿下一代技術(shù)去賣給

4、給現(xiàn)有客戶,但不會成功3 上一代領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)而將資源持續(xù)投入上一代技術(shù),以最好的服務(wù)客戶4 專注下一代技術(shù)的小公司在夾縫中求生存 ,開辟新市場 ,新客戶5 下一代技術(shù)逐步成熟 ,開始搶上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶6 上一代技術(shù)公司慌忙拿出塵封已久的下一代技術(shù),但為時已晚五、最核心的問題：為什么那些管理良好，注重顧客感受的老牌公司依然會面臨的破產(chǎn)的窘境呢？大多數(shù)的企業(yè)注重的持久性的技術(shù)創(chuàng)新，即那些被多數(shù)客戶認(rèn)可的，可以為企業(yè)帶來持久收益的技術(shù)。然而有的時候，并不僅僅是這樣的創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，甚至有的時候，過分關(guān)注此類的創(chuàng)新，會讓企業(yè)錯過發(fā)展的機(jī)會，走向死胡同。實(shí)際上，公司面臨破產(chǎn)抑或是經(jīng)營的窘境

5、， 并不僅僅是本身存在著缺陷，這樣的事情同樣會發(fā)生在那些本該優(yōu)秀的企業(yè)中。突破性創(chuàng)新活動， 也許在某些時候是來解答我們關(guān)于這些疑問的答案。破壞性技術(shù)管理所面臨的兩難是，這些企業(yè)內(nèi)部并沒有出現(xiàn)任何問題；但企業(yè)的發(fā)展往往被客戶的需求和市場所綁架。不管是面臨延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)取得成功，還是面臨破壞性技術(shù)變革企業(yè)遭到失敗，他們竟然都是良好的管理決策自然或者合理發(fā)展的結(jié)果。-3精選文庫六、回不去的低端市場我們經(jīng)常看到企業(yè)在追求更高端客戶的過程中放棄了他們的當(dāng)前客戶（或者在當(dāng)前客戶市場的競爭力逐漸下降） 。七、企業(yè)應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的建議1、把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)2、不必在業(yè)務(wù)的各個方面

6、都正當(dāng)領(lǐng)先者。3、通過收購來壯大應(yīng)對變革的新能力、或者在內(nèi)部的新組織創(chuàng)造新能力4、關(guān)注機(jī)構(gòu)是否具備能成功所需要的流程和價值觀。5、防止當(dāng)前延續(xù)性創(chuàng)新中的性能過度供給情況出現(xiàn)本書的核心觀點(diǎn)：那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對破壞性技術(shù)變革時，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費(fèi)者的意見，認(rèn)真研究市場趨勢，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品等等, 而解決辦法是要先建立較小的獨(dú)立機(jī)構(gòu),然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場競爭。創(chuàng)新者的窘境和跨越鴻溝其實(shí)講的是一件事。都是講在破壞性技術(shù)的市場環(huán)境下企

7、業(yè)的應(yīng)對之道。只不過講述角度不同：跨越鴻溝是站在進(jìn)攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術(shù)占領(lǐng)主流市場的過程，而創(chuàng)新者的窘境是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應(yīng)對破壞性技術(shù)的沖擊，避免失敗。這兩本書互為補(bǔ)充，相得益彰，大家可以一起閱讀。1、延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)的區(qū)別延續(xù)性技術(shù)一般是指改善產(chǎn)品性能或完善產(chǎn)品功能的技術(shù)。周鴻祎所說的“微創(chuàng)新 ”其實(shí)就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如QQ 文件傳輸速度比MSN 快等等，所有延續(xù)性技術(shù)的共同點(diǎn)在于它們都是根據(jù)主要市場的主流消費(fèi)者一直以來所看重的性能層面來提高成熟產(chǎn)品的性能。一般延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)很少會導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。而破壞性技術(shù)則是

8、給市場帶來了截然不同的價值主張。比如移動電話相對于固定電話而言就是破壞性-4精選文庫技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站（新浪） vs 電視（ CCTV ），社交自媒體（ SNS 、微博） vs 互聯(lián)網(wǎng)門戶，數(shù)碼廣場（蘇寧） vs 線上 B2C 商城（京東）等等。一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看中的其他特性。基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常擁有價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費(fèi)者使用。盡管剛開始破壞性技術(shù)的性能可能低于市場用戶的需求，但它們?nèi)蘸罂赡軙l(fā)展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)變革的影響如下圖

9、所示：2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)時會遭遇失敗原因主要有如下4 點(diǎn) :（ 1 ）受到主流消費(fèi)者抵制：通常破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能較差且功能簡單，無法滿足現(xiàn)有市場上主流消費(fèi)者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此就算成熟企業(yè)推出了具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，也會受到主流消費(fèi)者的抵制。（ 2 ）受到投資者抵制：一般破壞性技術(shù)所創(chuàng)造的新市場在初期容量很小，無法滿足領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績增長需求，所以很多領(lǐng)先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再行進(jìn)入，但這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。另外一般新市場的財務(wù)收益率較低，領(lǐng)先企業(yè)如果強(qiáng)行進(jìn)入的話，將無法滿足投資者的盈利要求。比如已經(jīng)做慣毛利率 3

10、0% 的企業(yè)，是很難去啃毛利率只有 3% 的市場。（3 ）受到價值鏈制約：領(lǐng)先企業(yè)不是獨(dú)立存在的，而是已經(jīng)建立起了與之業(yè)務(wù)相配套的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果領(lǐng)先企業(yè)要采取破壞性技術(shù)，必將改變自身的成本結(jié)構(gòu)，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。（ 4 ）受到組織結(jié)構(gòu)限制：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動組件層面的創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)產(chǎn)品研發(fā)都是由各個負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件研究的小組組成。只要產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)不需要作出改變，這個體系的運(yùn)作就非常有效。但當(dāng)需要對結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團(tuán)隊(duì)以全新的方式進(jìn)行交流和工作的

11、創(chuàng)新。3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時的失敗步驟步驟 1 ：破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功這類技術(shù)往往是成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源首先研制成功的。比如諾基亞早在iPhone 問世 10 年前就提交了觸摸屏滑動手勢和設(shè)備內(nèi)置商店的專利權(quán)， 但后來卻被 iPhone 強(qiáng)占了先機(jī)。步驟 2 ：市場營銷人員然后收集公司主要客戶的反饋接著，工程師向市場營銷人員展示利用新技術(shù)研制的產(chǎn)品， 然后市場人員向現(xiàn)有主流客戶展示新產(chǎn)品，并要求客戶進(jìn)行評估。但由于新產(chǎn)品的性能不高，功能簡單，因此無法吸引主流客戶的意見，從而讓市場人員得出悲觀的銷售預(yù)測，新產(chǎn)品就此被打入冷宮。步驟 3 ：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性

12、技術(shù)的開發(fā)步伐為了滿足當(dāng)前客戶的需求，市場營銷人員會對一些延續(xù)性技術(shù)項(xiàng)目產(chǎn)生促進(jìn)影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售額和利潤率。步驟 4 ：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形具備破壞性技術(shù)的新企業(yè)紛紛成立，并在不斷的反復(fù)嘗試，包括改進(jìn)產(chǎn)品性能，完善功能和尋找目標(biāo)客戶，使得新企業(yè)得到發(fā)展，慢慢進(jìn)入主流市場。步驟 5 ：新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場上打好基礎(chǔ)，便會通過不斷地延續(xù)性技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品性能，并將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)-5精選文庫成熟企業(yè)所服務(wù)的相對高端的目標(biāo)客戶，以便獲得較高的利潤率。步驟 6 ：成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始侵入成熟企業(yè)的主流市場時，

13、成熟企業(yè)才會匆忙尋找出曾經(jīng)被自己束之高閣的那些新產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品推向市場，以期維護(hù)自己的市場份額和客戶基礎(chǔ)。但此時往往為時已晚，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)成長起來，并具備了先發(fā)優(yōu)勢，經(jīng)過激烈的市場競爭后，成熟企業(yè)最終被淘汰出局。4、優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對破壞性技術(shù)的競爭（ 1）優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)建立一個獨(dú)立的分拆機(jī)構(gòu)，也可以收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫來自原有主流消費(fèi)者、投資者、價值鏈及組織結(jié)構(gòu)的制約。由于新興市場的規(guī)模較小，因此參與新興市場競爭的機(jī)構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實(shí)現(xiàn)盈利。另外對于分拆機(jī)構(gòu)最基本的獨(dú)立性要求是：分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目不能被迫去和主流機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目爭奪資源。（ 2 ）行動比計劃更重要。因?yàn)樵谄茐男约夹g(shù)變革中，新用戶的需求及新市場的規(guī)模、發(fā)展趨勢無法精準(zhǔn)預(yù)測，因此行動比計劃更重要。（3 ）資源比戰(zhàn)略更重要。在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略， 其實(shí)并不是取得成功的必要條件， 更重要的是保留足夠的資源 （或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系） 。這樣才能確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第