其他公司實施案例分析

1、實施案例分析實施案例分析某汽車集團(tuán)銷售公司某汽車集團(tuán)銷售公司項目背景：項目背景： XX汽車集團(tuán)根據(jù)國外的管理經(jīng)驗，決定對合資轎車建立特許經(jīng)營體制。SS軟件公司為該汽車銷售山東分公司實施ERP、庫存定置定位系統(tǒng)。該汽車有很多層次/級別的經(jīng)銷商、代理商，也有很多分支機(jī)構(gòu)，其中各地分支機(jī)構(gòu)主要是進(jìn)行中轉(zhuǎn)和對經(jīng)銷商進(jìn)行管理。為了收集市場信息，為該汽車銷售和服務(wù)部門提供決策支持信息，同時為了統(tǒng)一對經(jīng)銷商進(jìn)行管理，統(tǒng)一管理模式，使效率達(dá)到最高，該汽車銷售公司決定向SS公司購買DRP系統(tǒng) 某汽車集團(tuán)銷售公司某汽車集團(tuán)銷售公司系統(tǒng)應(yīng)用狀況：系統(tǒng)應(yīng)用狀況： XX汽車集團(tuán)管理部門考慮到計算機(jī)應(yīng)用狀況，1999年上

2、半年先在應(yīng)用狀況比較良好的山東進(jìn)行試點(diǎn)。從1999-2000年，開始進(jìn)行全國推廣。到目前為止，全國200家左右特許經(jīng)銷商大概上了140-150家。 DRP系統(tǒng)在XX汽車公司應(yīng)用相當(dāng)成功。某汽車集團(tuán)銷售公司某汽車集團(tuán)銷售公司成功分析：成功分析： （1）XX汽車集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對提高管理的迫切心情非常強(qiáng)烈，對IT系統(tǒng)的認(rèn)知程度非常高、支持力度非常強(qiáng)，而該公司本身實施IT系統(tǒng)的條件也相對比較好當(dāng)然這和SS軟件公司的有關(guān)人員長期對其領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行相關(guān)理念的灌輸也分不開 （2）XX汽車集團(tuán)的銷售模式并不復(fù)雜（比如在該公司銷售體系中，幾乎不存在賒銷的情況），同時該公司對經(jīng)銷商的控制力度非常強(qiáng)，因而強(qiáng)制其特許經(jīng)銷商必

3、須上DRP系統(tǒng)在該公司是行得通的； 某汽車集團(tuán)銷售公司某汽車集團(tuán)銷售公司成功分析：成功分析： （3）對于特許經(jīng)銷商來說，有些大的商家對這種管 理系統(tǒng)還是有一定需求的，對于小的經(jīng)銷商來說，大部分是為了應(yīng)付XX汽車集團(tuán)，因為汽車行業(yè)的利潤非常高，他們不會為了1.5萬元的軟件而丟失銷售XX公司汽車的機(jī)會。所以，這套系統(tǒng)也能夠在經(jīng)銷商處順利通過 。 （4）XX汽車公司的特許經(jīng)銷商一般都是有一定規(guī)模的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)中一般可能都會有專門的IT人員或者有對電腦操作比較熟悉的人員來對系統(tǒng)進(jìn)行簡單的維護(hù)，所以IT系統(tǒng)出現(xiàn)簡單的問題一般都能應(yīng)付。 某飲料集團(tuán)某飲料集團(tuán)項目背景：項目背景： XX飲料公司計劃發(fā)展部(

4、實際上只是一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門)A主任在從未看到過軟件產(chǎn)品的情況下就與SS公司簽定采用SS公司DRP的協(xié)議 。在合同簽定之后，產(chǎn)品實施之前，統(tǒng)計部主任被調(diào)往另外一個部門，與本項目已經(jīng)脫離關(guān)系，客戶方項目負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)移為計劃發(fā)展部副主任B（將于退休） 某飲料集團(tuán)某飲料集團(tuán)系統(tǒng)應(yīng)用狀況：系統(tǒng)應(yīng)用狀況： 在SS公司已經(jīng)完成了客戶DRP一期客戶化開發(fā)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)測試、聯(lián)機(jī)調(diào)試并通過測試且進(jìn)行了驗收確認(rèn)。由于客戶方的原因，將原定4月初的培訓(xùn)推遲到4月中旬，按照與客戶方確定的原定計劃，培訓(xùn)結(jié)束之后要進(jìn)DRP的全面推廣。但是，到5月份，客戶已經(jīng)擱置了DRP的使用并不斷提出這個產(chǎn)品對下面用起來不好使，同時又提不出實際的

5、改進(jìn)意見 。項目至此已經(jīng)擱淺。某飲料集團(tuán)某飲料集團(tuán)失敗分析：失敗分析： （1）SS軟件公司銷售人員在還未弄清楚產(chǎn)品所能實現(xiàn)的功能、適用的范圍以及用戶的實際情況和需求的情況下，就把產(chǎn)品給蒙上一層“婚沙”賣給用戶了，這是銷售過程所遺留下來的隱患。（ 對客戶的需求了解不到位） （2）在初期的實施工作中，由于未弄清楚用戶的實際情況的需求，實施人員在實施服務(wù)的角度、力度、效率和態(tài)度方面存在一定的問題。同時后期的實施、客服人員在項目擱置后也未和對方進(jìn)行很好的溝通，這也是一個原因。 失敗分析：失敗分析： （3）由于XX飲料公司負(fù)責(zé)人的變更，以及該新負(fù)責(zé)人即將退休，不愿意再去承擔(dān)新的風(fēng)險和責(zé)任。同時， XX飲

6、料公司方簽定合同的計劃發(fā)展部只是一個權(quán)限非常?。ú痪哂袑㈨椖繌?qiáng)往銷售部門和生產(chǎn)廠推行的權(quán)利和力度）、人員也非常少的部門，日常工作只是做一些統(tǒng)計報表。他們在簽定合同時并未與其他部門進(jìn)行過有效的溝通，只是期望通過上這套系統(tǒng)能減少他們這方面的日常工作量。所以，在DRP系統(tǒng)推行的過程中，客戶方并未能有效進(jìn)行配合。 某飲料集團(tuán)某飲料集團(tuán)失敗分析：失敗分析： （4）由于DRP系統(tǒng)在操作上對于銷售公司下面的人來說覺得比較煩瑣，防礙正常工作開展，這也是XX飲料公司不打算再使DRP的原因。 （5）再一點(diǎn)就是在售前和實施的過程中，我們?nèi)鄙賹τ脩舻囊龑?dǎo)和咨詢工作，也缺少這方面的經(jīng)驗，沒有脫出軟件本身去做一些工作。

7、某飲料集團(tuán)某飲料集團(tuán)某化工集團(tuán)項目背景：項目背景： SS軟件公司進(jìn)軍山東DRP市場。當(dāng)時另一家軟件公司已經(jīng)通過經(jīng)貿(mào)委取得了一定的成果，在這塊市場上與SS軟件公司打開了價格戰(zhàn)。SS軟件公司為了打開局面，公司老總與客服人員多次到XX化工集團(tuán)進(jìn)行磋商，并于2000年初與客戶簽定購買實施DRP1、DRP2的合同。由于DRP系統(tǒng)和DRP2系統(tǒng)之間沒有做過接口，而且事實上要做接口也幾乎是不可能的。考慮到企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作比較差，現(xiàn)代管理意識較弱，實施DRP2系統(tǒng)的難度比較大，項目組決定先期實施比較容易上手的DRP1系統(tǒng)。待企業(yè)對信息管理系統(tǒng)有一個基本的應(yīng)用和認(rèn)識后，再上DRP2。 項目實施概況：項目實施概

8、況： 標(biāo)準(zhǔn)版DRP1進(jìn)行了安裝設(shè)置工作，但是可能由于實施態(tài)度和方法上的問題，對用戶產(chǎn)生了很大的影響。項目的前期調(diào)研及系統(tǒng)的客戶化調(diào)研、分析、設(shè)計工作完成很順利并進(jìn)行了現(xiàn)場模擬數(shù)據(jù)的組合/綜合測試，并取得了滿意的測試結(jié)果由客戶方項目助理簽字確認(rèn)驗收結(jié)果（客戶項目經(jīng)理借口要開會而缺席）。在試運(yùn)行的初期在黑龍江等3個辦事處試行，期間提出的幾個需求都很快解決了。在客戶項目助理辭職后系統(tǒng)立刻沒有了有效的維護(hù)和管理人員。客戶項目經(jīng)理在系統(tǒng)功能已經(jīng)確認(rèn)之后還經(jīng)常反復(fù)提出各種新的需求以及一些諸如開放原代碼等明顯不合理的要求（合同中并未提及），又在驗收結(jié)束、試運(yùn)行之后否定以前的驗收和試運(yùn)行的結(jié)果，在提不出任何建

9、設(shè)性意見的情況下否定軟件的功能，并且停止軟件的試運(yùn)行，使整個項目處于僵化階段。某化工集團(tuán)失敗分析：失敗分析： （1）客戶項目負(fù)責(zé)人對企業(yè)實際業(yè)務(wù)了解甚少，不是著眼于從管理上通過應(yīng)用軟件解決企業(yè)實際問題，而是偏重于軟件技術(shù)與技巧，而且不愿意承擔(dān)任何責(zé)任，但凡有要做確認(rèn)和做決定的事情，都往商務(wù)部和副總經(jīng)理推，缺乏對項目實施進(jìn)度的把握，并非是項目負(fù)責(zé)人的合適人選 。最大的失敗是做人的工作沒做好（包括副總經(jīng)理總和對方項目負(fù)責(zé)人） （2）在簽合同之前，為了與競爭對手競爭，在價格、承諾方面做出的讓步過多，其中可能包括一些不可能做的（口頭）承諾，讓對方在項目推進(jìn)過程中一直拿這些口實作為把柄找麻煩。 某化工集

10、團(tuán)某機(jī)械廠項目背景：項目背景： 企業(yè)為了將生產(chǎn)過程(已經(jīng)實施MRPII)和分銷過程逐步連成一個有機(jī)的整體，解決銷售處遠(yuǎn)程營銷的計劃、庫存、資金和服務(wù)等多項影響企業(yè)競爭力的問題，與SS軟件公司簽定實施DRP軟件與技術(shù)服務(wù)的協(xié)議。SS軟件公司提供軟件產(chǎn)品（包括原代碼）、客戶化系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)和軟件產(chǎn)品培訓(xùn)等一系列的服務(wù)。而企業(yè)方面負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，自主進(jìn)行客戶化程序開發(fā)，自主實施和推廣。因而，在合同規(guī)定的雙方責(zé)任對SS軟件公司一方來說還是比較有利的。 某機(jī)械廠項目實施概況：項目實施概況： 企業(yè)11月份完成并基本測試通過整機(jī)部分的客戶化程序，于12月開始在全國部分辦事處開始進(jìn)行試點(diǎn)安裝。到目

11、前為止，全國已經(jīng)有10個辦事處安裝了DRP進(jìn)行試點(diǎn)。 但是由于各種原因項目并未能真正完全的推廣開。成功分析：成功分析： （1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是以前在計算中心待過，對IT系統(tǒng)非常重視。銷售處為了提高自己的管理，對系統(tǒng)的推進(jìn)非常支持和配合，而且其各科室的領(lǐng)導(dǎo)都有積極參與的主動性。同時，企業(yè)計算中心的力量很強(qiáng)，實施經(jīng)驗豐富，前期協(xié)調(diào)比較到位。以前實施過MRPII系統(tǒng)，并且自主作了很多客戶化開發(fā)。這些都是推進(jìn)系統(tǒng)能夠相對比較成功的關(guān)鍵因素之一。 （2）由于合同簽定時的責(zé)任劃分比較有利于SS軟件公司，所以項目實施階段比較順利的。 某機(jī)械廠失敗分析：失敗分析： （1）在試點(diǎn)運(yùn)行的過程中，朝柴方面遇到很多問題，

12、諸如電話撥不了長途（不能進(jìn)行長途撥號），使用IP電話卡進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸時速度比較慢，傳輸過程中時有斷線，有些辦事處人員計算機(jī)素質(zhì)比較差，機(jī)器一出問題就不知道怎么解決（如病毒破壞、誤操作或其他WINDOWS操作系統(tǒng)引起的錯誤）很難解決異地系統(tǒng)維護(hù)的問題等 。 （2）由于合同中簽定了XX模塊，但我們卻不能提供相應(yīng)產(chǎn)品 ，影響到系統(tǒng)推行。某機(jī)械廠某機(jī)械廠失敗分析：失敗分析： （3）企業(yè)銷售處在后期推行的力度上有所欠缺（其內(nèi)部原因）。同時，系統(tǒng)某些程序也出了點(diǎn)小問題因而影響到整個系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 （4）SS軟件公司在做完項目后并未真正花大力氣去幫用戶解決各方面的問題（即支持還不夠）也有關(guān)系。 某電子集團(tuán)項

13、目背景：項目背景： 企業(yè)為了解決在銷售過程中出現(xiàn)的管理問題，提高管理水平與SS軟件公司簽定了購買與實施思DRP的合同。其中合同中承諾對用戶開放原代碼并且保證將兩個系統(tǒng)進(jìn)行對接。這個合同里的很多條款非常不清楚，很多地方不容易讓人看明白，容易產(chǎn)生很多歧義和誤解，是個“一攬子包”的合同，從實施的角度來說對SS軟件公司非常不利。 項目實施概況：項目實施概況： 在去企業(yè)進(jìn)行方案確認(rèn)時，已經(jīng)把DRP第一版在企業(yè)進(jìn)行了安裝和調(diào)試并對用戶總部人員進(jìn)行了相關(guān)操作培訓(xùn)。但由于在培訓(xùn)和調(diào)研期間企業(yè)方面不太重視DRP的應(yīng)用，也未提出什么修改需求，由于擔(dān)心DRP實施失敗的風(fēng)險，企業(yè)項目經(jīng)理臨時增加了一些以前未提出的要求

14、，希望能夠通過加強(qiáng)DRP的功能來降低整個項目失敗的風(fēng)險。3月初已經(jīng)在企業(yè)基本完成了DRP的一期客戶化工作，同時對用戶的4個一級辦事處的操作人員進(jìn)行了為期一天的培訓(xùn)，對總部的相關(guān)技術(shù)人員開放原代碼并進(jìn)行了系統(tǒng)技術(shù)細(xì)節(jié)講解，對計算中心人員進(jìn)行了系統(tǒng)維護(hù)培訓(xùn)，同時跟隨企業(yè)實施人員在福州安裝了一套系統(tǒng)。自此，企業(yè)DRP進(jìn)入試點(diǎn)階段。但系統(tǒng)運(yùn)行與推行效果不理想。 某電子集團(tuán)某電子集團(tuán)失敗分析：失敗分析： （1）合同是由集團(tuán)計算中心主任考察和簽定，項目是為管理最為復(fù)雜和混亂的銷售公司服務(wù)，但項目負(fù)責(zé)人卻是由剛到企業(yè)進(jìn)行實習(xí)卻沒有任何實際權(quán)限的XX博士擔(dān)任。這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系給項目的推行造成了很大的障礙。

15、（2）企業(yè)最想解決的問題是銷售環(huán)節(jié)的微觀管理的問題，是希望通過這次機(jī)會能解決銷售公司內(nèi)部長期以來積壓的種種弊病，這些不是通過實施DRP能夠解決的。誰都知道銷售公司是個爛攤子，有大堆的問題存在，可惜誰也不愿意實質(zhì)性的去改變它。因為其本身的管理目前還非常亂，連這種細(xì)管理都沒有精力去做好，暫時還不具備這種實施DRP系統(tǒng)的環(huán)境和條件。 （3）企業(yè)希望通過成功實施這個項目能夠把銷售公司這個爛攤子搞好。同時又看到了實施這個項目的風(fēng)險，誰也不愿意來承擔(dān)這個風(fēng)險。總部最支持項目的蘇總（主管研發(fā)）缺少足夠的協(xié)調(diào)和調(diào)動銷售公司的權(quán)力；而“一把手”郭總（主管銷售）雖然經(jīng)常通過別人轉(zhuǎn)達(dá)重視這個項目的意思，但卻從不直接出面，采取觀望的態(tài)度；計算中心主任在項目前期調(diào)研期間在幫助推進(jìn)項目，但在實施過程中，其沒有對銷售公司進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的權(quán)力，已經(jīng)退往“后臺”了；銷售公司的一把手魏總、從來沒在項目調(diào)研、實施的過程中出現(xiàn)過，其二把手雖然在調(diào)研期間相對比較支持，但由于雜事太多，大部分時間都不在公司，在實施過程中沒有時間和精力來支持項目；銷售公司內(nèi)部的實施人員雖然想借此做出點(diǎn)成績，但一方面對于責(zé)任的承擔(dān)問題有顧慮，更重要的是他們不具備這種權(quán)限；這個項目的項目負(fù)責(zé)人在項目第一次調(diào)研期間才到企業(yè)報到，在從未接觸過任何項目的前期過程即被推上這樣一個既要承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，但又不被賦予任