珠寶行業(yè)標準成本制度的運用講義

1、標準成本制度在寶鋼的運用標準成本制度在寶鋼的運用 標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關(guān)標準成本的內(nèi)涵。 一、標準成本制度的內(nèi)涵 標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)處理三部分

2、。 根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容： （一）成本中心的制定 標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。 在實踐中，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成

3、本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖： （二）成本標準的制定與修訂 成本標準是針對明細產(chǎn)品（產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。 消耗標準制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格

4、標準制定的依據(jù)為成本補償。具體方法為： 1、原料消耗標準是指明細產(chǎn)品在各成本中心的單耗，即投/產(chǎn)出，它應(yīng)由成本中心的工程師、工程技術(shù)人員一道投技術(shù)規(guī)程制定。 2、輔料消耗標準的制定應(yīng)考慮歷史消耗資料及生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值。 3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產(chǎn)品的生產(chǎn)難易程度（即機時能力）制定，某產(chǎn)品的機時能力指1小時可生產(chǎn)多少噸。這些標準可按其倒數(shù)制定。如：某明細產(chǎn)品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力 該產(chǎn)品機時能力）（該成本中心制造費用總額該成本中心總產(chǎn)量）。 4、價格標準可按成本補償?shù)脑瓌t制定。 實踐中得來的經(jīng)驗教訓(xùn)是，成本標準不能光由財務(wù)部門、生產(chǎn)廠及財務(wù)人員

5、制定，而一定要有一個權(quán)威機構(gòu)制定和修訂標準，制定標準的人員應(yīng)由工程技術(shù)方、生產(chǎn)方、財務(wù)方的人員一道參與。 （三）成本差異的揭示及分析 成本差異分為消耗差異和價格差異。 消耗差異=標準價格（實際消耗一標準消耗） 價格差異=實際消耗（實際價格一標準價格） 對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。 二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。 價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統(tǒng)一處理，按一定規(guī)則分攤。 XX年5月工序差異表 工序名稱：XX區(qū) 產(chǎn)量：5547.68噸 差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異

6、差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應(yīng)分析差異產(chǎn)生的原因，進而提出一些改進的措施。 差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進行分析。 如上表中的石墨粉產(chǎn)生負差，分析其原因，為采用了國產(chǎn)水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產(chǎn)石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產(chǎn)生負差，進而提出改進措施：以后以國產(chǎn)石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產(chǎn)生正差，分析其原因，為頂頭生產(chǎn)廠產(chǎn)出的頂頭質(zhì)量有所下降，而我方三級

7、成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產(chǎn)頂頭的廠家把質(zhì)量提高，否則就另擇廠家 在實踐中得出這樣一條經(jīng)驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員和財務(wù)人員進行分析，而不能單純由財務(wù)人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大的作用。 （四）實施標準成本制度的作用 1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。特別是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉(zhuǎn)出成本，

8、這樣解決了在制品留法不合理的難題。2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業(yè)區(qū)這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現(xiàn)象，是誰的責任只要看差異即可。3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業(yè)區(qū)三級成本中心，便于車間、作業(yè)區(qū)把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業(yè)績掛鉤。 另一方面，在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產(chǎn)計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領(lǐng)料員、成本員按此月度成本控制計劃領(lǐng)料，以達到控制成本的目的

9、。 4、便于決策。一方面便于管理當局根據(jù)差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術(shù)的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經(jīng)營決策。 另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點： 一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應(yīng)有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關(guān)聯(lián)的小系統(tǒng)。 二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產(chǎn)實際的信息量必然非常龐大，光靠手工計算是不可能的，因而必須電算化。 二、在標準成本制度下作業(yè)

10、長是降低成本的主要責任者 隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉(zhuǎn)移到作業(yè)區(qū)，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場成本上來。五年多來推進標準成本的經(jīng)驗表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場成本的主要責任者，應(yīng)創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。 （一）為何作業(yè)長是降低工序成本的主要責任者 實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務(wù)人員及作業(yè)長等，他們的工作各有其責。 對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業(yè)區(qū)，分廠廠長除了要抓產(chǎn)量、質(zhì)量、安全外，還有許多事務(wù)性的工作要處理，因而對現(xiàn)場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成

11、本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。 對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領(lǐng)料計劃、收集成本數(shù)據(jù)、核對成本數(shù)據(jù)、反饋成本數(shù)據(jù)；二是作為成本網(wǎng)絡(luò)的成員，成為聯(lián)系作業(yè)區(qū)與成本工作小組的橋梁。 對于財務(wù)人員來說，他們在成本網(wǎng)絡(luò)里是成本工作小組的日常管理機構(gòu)，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓(xùn)作業(yè)長成本知識、樹立成本意識，審核作業(yè)區(qū)成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業(yè)區(qū)標準成本差異，召集作業(yè)長進行作業(yè)區(qū)成本分析，考核作業(yè)區(qū)及作業(yè)長成

12、本業(yè)績。他們對成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。 而作業(yè)長相當于作業(yè)區(qū)的管家，即“小廠長”，直接管作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管理班組長、崗位職工，作業(yè)長有獎金的分配權(quán)。這樣使作業(yè)長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設(shè)備管理室。作業(yè)長對作業(yè)區(qū)的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現(xiàn)場成本的過程控制。作業(yè)長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現(xiàn)成本考核的“嚴”，真正做到現(xiàn)場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業(yè)長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關(guān)心、更直接、

13、更深入地降低現(xiàn)場成本。 （二）作業(yè)長如何真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者根據(jù)寶鋼推行標準成本制度的經(jīng)驗，作業(yè)長要真正成為降低現(xiàn)場成本的責任者，應(yīng)做好以下工作：1、應(yīng)該知道成本中心成本標準的設(shè)定。作業(yè)長必須對作業(yè)區(qū)成本中心各產(chǎn)品的各成本項目標準設(shè)定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數(shù)，把成本標準與計劃值有機結(jié)合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。2、必須看懂成本中心成本差異報表及數(shù)據(jù)來源。首先應(yīng)該了解成本核算中本區(qū)域所包含的所有明細成本項目。不同的區(qū)域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠

14、差異報表、在制品報表等，作業(yè)長應(yīng)了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。3、應(yīng)該了解物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并作到核對帳實。從物資部領(lǐng)用的物料，按財務(wù)部門預(yù)先設(shè)定的規(guī)則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業(yè)長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領(lǐng)料單，發(fā)現(xiàn)錯轉(zhuǎn)、漏轉(zhuǎn)及時與有關(guān)部門聯(lián)系，及時糾正。4、應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預(yù)算下達后，作業(yè)長應(yīng)根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。每月終了，財務(wù)部門把作業(yè)區(qū)的成本標準配

15、上生產(chǎn)計劃得出下月的成本計劃，作業(yè)長再根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業(yè)長應(yīng)開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業(yè)區(qū)、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區(qū)結(jié)合現(xiàn)場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產(chǎn)操作中時刻牢記“成本在我心中，節(jié)約在我手中”，收到良好效果。5、應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業(yè)長應(yīng)該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭

16、，確保降低成本目標得以實現(xiàn)。對重點控制項目應(yīng)指定專人負責，抓科技攻關(guān)、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術(shù)進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現(xiàn)象，組成一個質(zhì)量攻關(guān)小組，經(jīng)過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。6、應(yīng)該下大力氣增強全員成本意識，調(diào)動作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業(yè)長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應(yīng)根據(jù)指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益

17、”起到積極的作用。作業(yè)長應(yīng)使班組長了解標準成本，從管理思路上引導(dǎo)作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。如作業(yè)區(qū)通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應(yīng)，立足崗位做有心人，經(jīng)過308個班組的認真查找，共收到800余條關(guān)于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內(nèi)進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。（三）怎樣創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍1、要增強作業(yè)長的成本意識。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責任者，首先必須使作業(yè)長有強烈的責任感，這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消

18、耗。2、要對作業(yè)長進行定期的成本知識培訓(xùn)。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。3、要創(chuàng)造條件適當放權(quán)，如對班組、個人的考核權(quán)、獎金分配權(quán)。責任要與權(quán)利掛鉤，如果只有責任而沒有相應(yīng)的權(quán)利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到了作業(yè)長手中。4、要對作業(yè)長采取適當?shù)募畲胧?。如設(shè)置重點指標推進獎、成本管理獎，以調(diào)動降低成本的積極性。三、標準成本制度下財務(wù)人員在降低成本中所起的作用寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉(zhuǎn)移到了作業(yè)區(qū)，作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到還必須管現(xiàn)場成本上來。隨之，財務(wù)人員在降低成本方

19、面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：（一）組織起高效的成本網(wǎng)絡(luò)財務(wù)人員組織成立標準成本推進網(wǎng)絡(luò)，以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。（二）組織成本管理的過程控制1、財務(wù)人員對成本進行事前預(yù)測。（1）建立成本指標分解體系：對于成本預(yù)算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領(lǐng)導(dǎo)主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領(lǐng)導(dǎo)。（2）建立月度成本計劃體系：實行年預(yù)算指導(dǎo)下

20、的月度成本計劃管理，即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預(yù)算置于強有力的過程控制之下。2、財務(wù)人員充分發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)的作用，對現(xiàn)場成本進行事中控制。（1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預(yù)算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區(qū)由作業(yè)長為責任人提出23項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節(jié)約額的5提獎），這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著的成績。（2）由作業(yè)長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業(yè)區(qū)對直

21、接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。（3）通過領(lǐng)料員控制物資領(lǐng)用：以月度成本計劃為基礎(chǔ)，領(lǐng)料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認；領(lǐng)料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。3、財務(wù)人員組織好成本的事后分析。建立成本分析例會制度，由財務(wù)科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內(nèi)作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。分析內(nèi)容包括：總體分析，產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產(chǎn)生的影響；直接輔料，產(chǎn)生差異較大項目產(chǎn)生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產(chǎn)生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預(yù)算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結(jié)本月工作，制定下月工作計劃。 財務(wù)人員每月組織召開一次成本分析會，由經(jīng)理與財務(wù)人員、作業(yè)長面對面地進行差異分析。一些數(shù)據(jù)也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關(guān)心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調(diào)配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標。（三）細化成本核算，提供真實準確的成