知名公司績(jī)效薪酬管理體系最新方案咨詢

1、2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)目組英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組(研討版研討版) 2008年年10月月2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 2目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介

2、紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 3萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 4萬(wàn)科萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司資源回報(bào)率公司資源回報(bào)率考核凈

3、利潤(rùn)考核凈利潤(rùn)/ /平均占用公司資源平均占用公司資源綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資盈利能力資本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入/ /平均總資產(chǎn)平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入銷售收入按簽約口徑計(jì)算按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷售能力和工衡量公司銷售能力和工作量作量 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率( (銷售毛利銷售毛利( (項(xiàng)目利潤(rùn)項(xiàng)目利潤(rùn))-)-營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/)/簽約簽約銷售額銷售額衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/ /上年度調(diào)整后的上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)衡量公司獲利提

4、升速度衡量公司獲利提升速度土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期( (年初土地儲(chǔ)備建筑面積年初土地儲(chǔ)備建筑面積+ +年末土地儲(chǔ)備年末土地儲(chǔ)備建筑面積建筑面積)/()/(當(dāng)年開(kāi)工建筑面積當(dāng)年開(kāi)工建筑面積X2)X2)衡量戰(zhàn)略資源衡量戰(zhàn)略資源- -土地的土地的獲取能力獲取能力客戶視角客戶視角客戶忠誠(chéng)度客戶忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)準(zhǔn)衡量客戶對(duì)公司的總體衡量客戶對(duì)公司的總體滿意程度和忠誠(chéng)度滿意程度和忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率本年度市場(chǎng)占有率/ /上來(lái)度市場(chǎng)占有率上來(lái)度市場(chǎng)占有率- -1 1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況占

5、有狀況范例范例2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 5 指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途內(nèi)部流程內(nèi)部流程視角視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力制能力專業(yè)工作滿意度專業(yè)工作滿意度各專業(yè)各專業(yè)( (規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況情況學(xué)習(xí)

6、成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角視角員工綜合滿意度員工綜合滿意度問(wèn)卷調(diào)查獲取問(wèn)卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意衡量員工的總體滿意度及其改善情況度及其改善情況人力投入產(chǎn)出人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/ /公公司年度人力成本司年度人力成本衡量組織效能衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資的月工資/ /本年度內(nèi)骨干本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的衡量公司骨干人員的保有能力保有能力范例范例萬(wàn)科萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo)指標(biāo)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目

7、內(nèi)部使用 6萬(wàn)科的職業(yè)行為考核萬(wàn)科的職業(yè)行為考核普通員工普通員工管理通用管理通用部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 7標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略采用基于戰(zhàn)略采用BSC-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上

8、）充分激勵(lì)性同時(shí)充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)-評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 8目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用

9、 9職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例示例分級(jí)描述分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)細(xì)分考核子項(xiàng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 10職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n體系建立簡(jiǎn)便；體系建立簡(jiǎn)便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；n在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)n評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足評(píng)價(jià)方式抽象、模糊

10、，容易造成打分時(shí)客觀性不足2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 11計(jì)劃任務(wù)考核法計(jì)劃任務(wù)考核法PPI示例示例2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 12計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p體系建立簡(jiǎn)便；體系建立簡(jiǎn)便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成； p只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度

11、對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度p與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過(guò)程中，會(huì)有所遺漏，與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過(guò)程中，會(huì)有所遺漏，績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 13KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略p客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向p考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p體系建立相對(duì)復(fù)

12、雜，尋找合適的體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大；指標(biāo)難度較大；p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)p對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)效計(jì)劃；效計(jì)劃；p在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 14結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)

13、劃設(shè)定績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況據(jù)對(duì)KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 15英才地產(chǎn)應(yīng)通過(guò)“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來(lái)建立公司各層級(jí)的績(jī)效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒(méi)有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念

14、與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能留出時(shí)間通過(guò)招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問(wèn)題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性起步點(diǎn)起步點(diǎn)企業(yè)績(jī)效管理

15、發(fā)展的階梯企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 16英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門(mén)1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化公司KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法量表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線行為線（BPI）季度一級(jí)考核部門(mén)月度二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N崗位計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線戰(zhàn)略線（KPI）績(jī)效工具績(jī)效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 17英才地產(chǎn)績(jī)效管理體

16、系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”1. 指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2. 指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞1. 考核個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效2. 將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性3. 高層團(tuán)隊(duì)與部門(mén)間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向1. 考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力2. 績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步1. 公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚(yú)骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想2. 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān)1. 項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門(mén)共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次

17、責(zé)2. 考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)個(gè)人成績(jī)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)3. 年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)公司年終獎(jiǎng)總額部門(mén)績(jī)效薪酬占比個(gè)人績(jī)效薪酬 占比1. 固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金銷售收入或利潤(rùn)總額提取比率2. 依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制3. 績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效、季度績(jī)效工資發(fā)放4. 根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立漲薪機(jī)制績(jī)效績(jī)效管理管理原則原則1. S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果 2. M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量3. A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性4. R：與部門(mén)職責(zé)相關(guān)5. T：必須有明確的完成時(shí)限1. 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧2. 定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)

18、3. 注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無(wú)控制力指標(biāo)4. 注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期5. 定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 18考核原則考核原則n考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核p其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則p對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)n

19、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效崗位績(jī)效個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效p部門(mén)績(jī)效不等于部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效，但是其重要組成部分部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門(mén)績(jī)效個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 19考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n職位層次職位層次p職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)p職位層次越低，考核周期應(yīng)越短職位層次越低，考核周期應(yīng)越短n公司計(jì)劃能力公司計(jì)劃能力p公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃200

20、8 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 20不同考核對(duì)象的考核周期不同考核對(duì)象的考核周期月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)部門(mén)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理基層基層2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 21考核內(nèi)容考核內(nèi)容考考核核內(nèi)內(nèi)容容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指標(biāo)完成情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目

21、內(nèi)部使用 22不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)KPI副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)KPI+BPI年度匯總部門(mén)部門(mén)KPI季度匯總年度匯總部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理KPIBPI季度匯總年度匯總基層基層PPIBPI季度匯總年度匯總2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 23基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典詞典未來(lái)未來(lái)KPI詞典示例詞典示例2008 賽普版權(quán)（

22、深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 24未來(lái)未來(lái)KPI考核表示例考核表示例從從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門(mén)的標(biāo)，即可建立起高層、部門(mén)的KPI考核表考核表從從KPI詞典中找到合適的詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入指標(biāo)加入2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 25未來(lái)未來(lái)PPI考核樣表考核樣表PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 26企業(yè)文化企業(yè)文化高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行

23、力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 27職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5

24、分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案22008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 28高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（

25、每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）BPI考核：比選考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案二方案二高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職

26、業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案一方案一2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 29職業(yè)行為考核示例職業(yè)行為考核示例未來(lái)未來(lái)BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來(lái)未來(lái)BPI考核樣表考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 30總經(jīng)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/高管會(huì)高管會(huì)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容公司績(jī)效KPI：100% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率考核頻率 年度考核總經(jīng)理由董事長(zhǎng)總經(jīng)理由董事長(zhǎng)/高管會(huì)考核高管會(huì)考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目

27、內(nèi)部使用 31總經(jīng)理績(jī)效總經(jīng)理績(jī)效KPI考核表考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表未來(lái)績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 32副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績(jī)效KPI：80%職業(yè)行為績(jī)效BPI：20% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績(jī)與半年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總半年度匯總成績(jī)半年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/2年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 33公

28、司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效KPI考核表考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表未來(lái)績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 34部門(mén)績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門(mén)績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門(mén)部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門(mén)績(jī)效KPI：100%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用影響部門(mén)員工最終績(jī)效成績(jī)考核頻率考核頻率 月度考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 35部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效KPI考核表考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表未來(lái)績(jī)效考核樣表三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用

29、 36部門(mén)負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門(mén)負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門(mén)績(jī)效KPI：70%職業(yè)行為績(jī)效BPI：20%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績(jī)季度匯總成績(jī)?cè)驴汲煽?jī)?cè)驴汲煽?jī)/3年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/42008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 37部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效KPI考核表考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表未來(lái)績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 38員工由其直

30、接上級(jí)考核員工由其直接上級(jí)考核員工員工直接上級(jí)直接上級(jí)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績(jī)效PPI：70%職業(yè)行為績(jī)效BPI：30% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績(jī)季度匯總成績(jī)?cè)驴汲煽?jī)?cè)驴汲煽?jī)/3年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/42008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 39員工績(jī)效考核表員工績(jī)效考核表未來(lái)績(jī)效考核樣表未來(lái)績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 40基于績(jī)效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門(mén)績(jī)效修正基于績(jī)效公平與

31、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門(mén)績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)基本假設(shè)部門(mén)績(jī)效代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式計(jì)算公式部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)K=部門(mén)績(jī)效得分部門(mén)員工績(jī)效平均分員工得分員工得分部門(mén)得分部門(mén)得分修正系數(shù)修正系數(shù)A AB BC CD D平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正后修正后77778080909086868383績(jī)效修正技術(shù)績(jī)效修正技術(shù)部門(mén)績(jī)效修正

32、系數(shù)部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)個(gè)人得分=員工考核最終成績(jī)部門(mén)績(jī)效修正系數(shù)K2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 41考核等級(jí)考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）條件描述（必要條件）備注備注優(yōu)秀績(jī)效系數(shù)X 9595有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒(méi)有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿足條件1.3(A)1.2(B)85X 95X 95工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門(mén)員工中名列前茅，沒(méi)有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件合格1.0（C）75X 85X 85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒(méi)有較大失誤，也無(wú)較突出的表

33、現(xiàn)，總體績(jī)效在正常范圍內(nèi)；沒(méi)有違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件需改進(jìn)0.8(D)65X 75X 751、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門(mén)內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件0.7(E)X 651、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門(mén)造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某單項(xiàng)條件考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效系數(shù)績(jī)效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)

34、金分配直接掛鉤，掛建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：鉤機(jī)制如下：績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司備注：公司E級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為0。9-1.1。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 42績(jī)效修正技術(shù)績(jī)效修正技術(shù)：強(qiáng)制排序強(qiáng)制排序n為了提高考核效果，且使考核成績(jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原為了提高考核效果，且使考核成績(jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；則進(jìn)行

35、強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；n強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；n排序時(shí)先進(jìn)行部門(mén)強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門(mén)年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行排序時(shí)先進(jìn)行部門(mén)強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門(mén)年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效排序；部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效排序；n人力資源部根據(jù)部門(mén)強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門(mén)各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門(mén)，部門(mén)負(fù)責(zé)人力資源部根據(jù)部門(mén)強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門(mén)各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門(mén)，部門(mén)負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對(duì)部門(mén)內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門(mén)負(fù)責(zé)人不參與部門(mén)內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。人按指標(biāo)組織對(duì)部門(mén)內(nèi)員工進(jìn)

36、行強(qiáng)制排序（部門(mén)負(fù)責(zé)人不參與部門(mén)內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。CDEBA考核等級(jí)分布示意圖考核等級(jí)分布示意圖優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn)建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正進(jìn)行調(diào)整、修正2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 4343等級(jí)指標(biāo)等級(jí)指標(biāo)部門(mén)績(jī)效等級(jí)部門(mén)績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn)比例比例30%60%10%優(yōu)秀部門(mén)優(yōu)秀部門(mén)合格部門(mén)合格部門(mén)需改進(jìn)部門(mén)需改進(jìn)部門(mén)優(yōu)秀優(yōu)秀A10%5%B20%10%5%合格合格C65%65%65%需改進(jìn)需改進(jìn)D5%15%20%E5%10%部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門(mén)績(jī)

37、效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制部門(mén)績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制44可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn) 基于業(yè)績(jī)考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)不佳者不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量: 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星超級(jí)明星: 多方向快速提升業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)職業(yè)行職業(yè)行為為考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理

38、咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 45目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 46萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬策略p薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密p市場(chǎng)定

39、位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）p薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門(mén)總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 47萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬結(jié)構(gòu)p非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門(mén)員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等p采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金

40、福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入p月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬(wàn)以上）2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 48萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬(wàn)科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬管理p目前沒(méi)有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照p從03年開(kāi)始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制” p定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的

41、基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定p調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 49目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案20

42、08 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 50英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)非薪酬激勵(lì)非薪酬激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)方式方式分享分享方式方式崗位價(jià)值分享業(yè)績(jī)價(jià)值分享剩余價(jià)值分享工作價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享分享分享體現(xiàn)體現(xiàn)基于崗位價(jià)值評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司價(jià)值的不同貢獻(xiàn)基于績(jī)效評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)與創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)并分享通過(guò)索取共創(chuàng)剩余價(jià)值，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造成果通過(guò)工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享分享激勵(lì)激勵(lì)工具工具崗位工資加班工資崗位津貼社保

43、福利績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)期權(quán)分紅權(quán)職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽(yù)尊重與人際企業(yè)環(huán)境2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 51變動(dòng)薪酬（業(yè)績(jī)價(jià)值激勵(lì)）固定薪酬（價(jià)值激勵(lì)）現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì) 崗位工資 法定福利 績(jī)效工資 股份/分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感安全感歸屬感賽普咨詢的激勵(lì)模型賽普咨詢的激勵(lì)模型 文化薪酬只是其中的一個(gè)主要內(nèi)容！經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 股權(quán)（剩余價(jià)值激勵(lì)）法定福利（保障激勵(lì)）工作價(jià)值激勵(lì) 環(huán)境價(jià)值激勵(lì)培訓(xùn) 晉升榮譽(yù)成長(zhǎng)分享 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工需求員工需求公司福利（歸屬激勵(lì)）2008 賽普

44、版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 52英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)變革績(jī)效薪酬管理模式，變革績(jī)效薪酬管理模式，增加激勵(lì)力增加激勵(lì)力 靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的固定變動(dòng)比 優(yōu)化績(jī)效考核與績(jī)效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 合理規(guī)劃崗位工資、績(jī)效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu) 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級(jí)以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)力建立基于崗位價(jià)值的建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系薪酬體系 運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估 基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架構(gòu)思路與方法思路與方法繼續(xù)

45、優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力加個(gè)性化福利的激勵(lì)力 固化公司現(xiàn)有福利 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 53薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工員工績(jī)效績(jī)效職務(wù)技職務(wù)技能高低能高低工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)價(jià)企業(yè)價(jià)值觀值觀崗位崗位職責(zé)職責(zé)企業(yè)負(fù)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力擔(dān)能力地區(qū)與地區(qū)與行業(yè)薪行業(yè)薪酬水平酬水平勞動(dòng)力勞動(dòng)力市場(chǎng)市場(chǎng)崗位崗位評(píng)估評(píng)估外在因素內(nèi)在因素薪

46、酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。值。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 54薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說(shuō)明書(shū)崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策

47、定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位32008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 55職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 56關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇Wyatt評(píng)價(jià)模型CRG評(píng)價(jià)模型兩類崗位價(jià)值評(píng)估模型2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 57公司內(nèi)公司內(nèi)部信息部信息督導(dǎo)責(zé)任督導(dǎo)責(zé)任活動(dòng)范圍活動(dòng)范圍工作失誤后果工作失誤后果知識(shí)知識(shí)決策責(zé)任決策責(zé)任督導(dǎo)

48、員工數(shù)督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)研究分析研究分析職等架構(gòu)圖職等架構(gòu)圖Wyatt評(píng)價(jià)模型定量、自動(dòng)評(píng)估軟件外部聯(lián)系外部聯(lián)系2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 58崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估模型評(píng)估因素定義分級(jí)評(píng)估因素定義分級(jí)1.知識(shí)知識(shí)對(duì)基本的方法和簡(jiǎn)單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業(yè)知識(shí)，并了解數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面掌握一種職能的專業(yè)知識(shí)，并熟悉數(shù)種職能的基本知識(shí)。全面而透徹掌握一種專業(yè)知識(shí)，并通曉數(shù)種職能的基本知識(shí)。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關(guān)系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識(shí)，并能把

49、深層技術(shù)及理論學(xué)術(shù)知識(shí)配合及運(yùn)用。2.經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)1年以下1 - 2年2 - 4年4 - 7年7 - 11年11 - 15年15年以上3.活活動(dòng)動(dòng)范圍范圍從事固定或重復(fù)的工作程序，對(duì)其他職位有很少的影響。從事一般標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序內(nèi)做一些常規(guī)的活動(dòng)，對(duì)其他職位有輕微的影響。從事一項(xiàng)具有一定復(fù)雜性的職能工作。需處理變化的情形及問(wèn)題。要求能夠在本部門(mén)/本職能內(nèi)作出協(xié)調(diào)。工作涉及本職能內(nèi)多方面的問(wèn)題并具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。能夠令不同業(yè)務(wù)單位和公司部門(mén)相互參與達(dá)成協(xié)調(diào)。從事跨越多種職能或部門(mén)的工作,并加以協(xié)調(diào)和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負(fù)責(zé)監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單位或公司部門(mén)的工作。職責(zé)相當(dāng)復(fù)雜。

50、可視為集幾種職能為一身的重要管理工作，以求達(dá)到戰(zhàn)略上的一體化和協(xié)調(diào)性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負(fù)責(zé)監(jiān)控公司跨地域的業(yè)務(wù)部門(mén)和單位的工作。職責(zé)極為復(fù)雜。對(duì)他人或其他部門(mén)的影響廣泛。要求公司整體參與和協(xié)調(diào)。示例示例2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 59CRG評(píng)價(jià)模型2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 60崗位評(píng)估要素1：對(duì)組織的影響（1）組織規(guī)模 程度表 A表B表C表D表E表F銷售銷售/ /生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售/ /特殊服務(wù)特殊服務(wù)/ /裝配加工裝配加工銷售或貿(mào)易銷售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)公司（高附加值的）（高附加

51、值的）（中附加值的）（中附加值的）（低附加值的）（低附加值的）銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)總資產(chǎn)保費(fèi)收入保費(fèi)收入組織員工總數(shù)組織員工總數(shù)118 18 45 45 72 72 358 358 45 45 10 10 218 18 36 36 45 45 90 90 72 72 143 143 358 358 717 717 45 45 90 90 10 10 25 25 336 36 72 72 90 90 179 179 143 143 287 287 717 717 1,433 1,433 90 90 179 179 25 25 50 50 472 72 143 143 179

52、 179 358 358 287 287 573 573 1,433 1,433 2,866 2,866 179 179 358 358 50 50 100 100 5143 143 287 287 358 358 717 717 573 573 1,147 1,147 2,866 2,866 5,733 5,733 358 358 717 717 100 100 200 200 6287 287 573 573 717 717 1,433 1,433 1,147 1,147 2,293 2,293 5,733 5,733 11,465 11,465 717 717 1,433 1,433 2

53、00 200 400 400 7573 573 1,147 1,147 1,433 1,433 2,866 2,866 2,293 2,293 4,586 4,586 11,465 11,465 22,930 22,930 1,433 1,433 2,866 2,866 400 400 800 800 81,147 1,147 2,006 2,006 2,866 2,866 5,016 5,016 4,586 4,586 8,026 8,026 22,930 22,930 40,128 40,128 2,866 2,866 5,016 5,016 800 800 1,400 1,400 92,

54、006 2,006 3,511 3,511 5,016 5,016 8,778 8,778 8,026 8,026 14,045 14,045 40,128 40,128 70,224 70,224 5,016 5,016 8,778 8,778 1,400 1,400 2,500 2,500 103,511 3,511 6,145 6,145 8,778 8,778 15,362 15,362 14,045 14,045 24,578 24,578 70,224 70,224 122,892 122,892 8,778 8,778 15,362 15,362 2,500 2,500 4,00

55、0 4,000 116,145 6,145 10,753 10,753 15,362 15,362 26,883 26,883 24,578 24,578 43,012 43,012 122,892 122,892 215,061 215,061 15,362 15,362 26,883 26,883 4,000 4,000 7,000 7,000 1210,753 10,753 18,818 18,818 26,883 26,883 47,045 47,045 43,012 43,012 75,272 75,272 215,061 215,061 376,358 376,358 26,883

56、 26,883 47,045 47,045 7,000 7,000 12,000 12,000 1318,818 18,818 28,227 28,227 47,045 47,045 70,567 70,567 75,272 75,272 112,907 112,907 376,358 376,358 564,536 564,536 47,045 47,045 70,567 70,567 12,000 12,000 18,000 18,000 1428,227 28,227 42,340 42,340 70,567 70,567 105,851 105,851 112,907 112,907

57、169,361 169,361 564,536 564,536 846,805 846,805 70,567 70,567 105,851 105,851 18,000 18,000 27,000 27,000 1542,340 42,340 63,510 63,510 105,851 105,851 158,776 158,776 169,361 169,361 254,041 254,041 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 105,851 105,851 158,776 158,776 27,000 27,000 40,000 40,000 1663

58、,510 63,510 95,266 95,266 158,776 158,776 238,164 238,164 254,041 254,041 381,062 381,062 1,270,207 1,270,207 1,905,310 1,905,310 158,776 158,776 238,164 238,164 40,000 40,000 60,000 60,000 1795,266 95,266 142,898 142,898 238,164 238,164 357,246 357,246 381,062 381,062 571,593 571,593 1,905,310 1,90

59、5,310 2,857,965 2,857,965 238,164 238,164 357,246 357,246 60,000 60,000 100,000 100,000 18142,898 142,898 214,347 214,347 357,246 357,246 535,869 535,869 571,593 571,593 857,390 857,390 2,857,965 2,857,965 4,286,948 4,286,948 357,246 357,246 535,869 535,869 100,000 100,000 150,000 150,000 19214,347

60、214,347 321,521 321,521 535,869 535,869 803,803 803,803 857,390 857,390 1,286,084 1,286,084 4,286,948 4,286,948 6,430,422 6,430,422 535,869 535,869 803,803 803,803 150,000 150,000 225,000 225,000 20321,521 321,521 803,803 803,803 1,286,084 1,286,084 6,430,422 6,430,422 803,803 803,803 225,000 225,00