K制造售前與實施顧問認證補充教材項目管理知識

1、K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材K/3K/3 顧問認證考試補充教材顧問認證考試補充教材項目管理與實施標準化項目管理與實施標準化（售前與實施）（售前與實施）制造顧問制造顧問金蝶軟件（中國）有限公司金蝶軟件（中國）有限公司K/3K/3 產品事業(yè)部產品事業(yè)部 20072007 年年 9 9 月月K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 1 頁共 21 頁目目 錄錄1.項目管理項目管理.21.1.項目的概念.21.2.項目必須滿足的四個基本標準.21.3.項目管理的定義.21.4.項目管理的發(fā)展歷史.21.5.項目管理的職業(yè)發(fā)展.31.6.項目管理的應用.31.7.項目管理的模型.41.8.項目

2、管理常見的三邊和六拍.41.9.項目厲害關系者.41.10.項目組織文化與作風.51.11.項目組織結構.51.12.理解項目生命周期與項目管理過程.101.13.項目生命周期和各個階段.111.14.項目階段的特征.111.15.項目管理的過程組.111.16.過程組之間的關系.121.17.項目的三重約束.131.18.項目管理的知識體系與過程組的關系.131.19.項目管理過程中的關鍵要素(GOCART).142.實施標準化實施標準化.142.1.實施顧問職責、價值與成長階段.142.2.金蝶標準化實施管理體系.162.3.KINGDEE WAY 實施方法論.162.3.1.什么是 KI

3、NGDEE WAY實施方法論.162.3.2.KINGDEE WAY實施方法論的四個特點：.172.3.3.在項目中如何使用 KINGDEE WAY.192.4.金蝶實施標準化工具 V2.0 的主要內容.20K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 2 頁共 21 頁1. 項目管理項目管理1.1.項目的概念項目的概念項目是為提供某項獨特產品或服務所作的臨時性（一次性）努力，例如：小的如結婚典禮是一個項目，大的如三峽大壩也是一個項目。1.2.項目必須滿足的四個基本標準項目必須滿足的四個基本標準具體目標：必須有明確定義的切實可行的目標臨時性：具有確定的開始時間和結束時間獨特性：創(chuàng)造一種獨特的產品或

4、服務相互關聯的活動：活動之間有先有后1.3.項目管理的定義項目管理的定義項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。例如結婚典禮需要項目管理，現在還出現了專門的婚慶公司，三峽工程同樣更需要項目管理。項目管理就是平衡相互間有沖突的要求范圍、時間、成本和質量；有不同需求和期望的項目涉及人員（項目厲害關系者） ；明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望） 1.4.項目管理的發(fā)展歷史項目管理的發(fā)展歷史現代項目管理通常被認為開始于 20 世紀 40 年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到 80 年代，項目管

5、理主要還限于建筑、國防、航天等少數行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎設施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設之中。對于項目管理的出現，有說服力的其他一些特別事件有：1917 年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經理按日歷制作任務圖表，用于日常工作安排；1957 年，杜邦公司將關鍵路徑法（CPM）應用與設備維修，使維修停工時間由 125 小時銳減為 7小時；1958 年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術（PERT） ，將項目任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了 2 年；60 年代著名的阿波羅登月計

6、劃，采用了網絡計劃技術使此耗資 300 億美圓、2 萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700 萬個零部件的項目順利完成。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 3 頁共 21 頁1.5.項目管理的職業(yè)發(fā)展項目管理的職業(yè)發(fā)展進入 20 世紀 70 年代，各類項目日益復雜、建設規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術的飛速發(fā)展，現代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型?，F代項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學分支；1965 年第一個專業(yè)性國際項目管理組織 IPM

7、A（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 ；1969 年，美國成立項目管理學會 PMI（Project Management Institute） ；1976 年，PMI 在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業(yè)雛形；1984 年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系 PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于 PMBOK 的項目管理專業(yè)證書 PMP（Project Management Professional Certification）兩項創(chuàng)新。項目管理因此作

8、為一門學科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。1.6.項目管理的應用項目管理的應用實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規(guī)的管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機構中也同樣出現了對項目管理的強烈要求。在國外，如美國的 DEO（能源部） 、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設備和服務供應商，在 20 世紀 90 年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設在瑞士的國際AB

9、B 工程公司，在 90 多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理?？磭鴥?，隨著我國經濟日益融入全球經濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。 我國在第一個五年計劃時期，就投資建設了 156 個重點建設項目，到 2002 年預計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到 2000 個，幾乎涵蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項

10、目，農業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 4 頁共 21 頁1.7.項目管理的模型項目管理的模型項目管理的目標：多、快、好、省，讓質量數量最大化的同時，所消耗的資源和時間最小化，并讓老板和客戶滿意 1.8.項目管理常見的三邊和六拍項目管理常見的三邊和六拍多快好省”說起來很容易，但在現實中，項目卻往往陷入“三邊”、 “六拍”的境況。三邊邊行動邊計劃邊修改六拍拍腦袋（草率決策）拍肩膀（錯誤激勵）拍胸脯（盲目樂觀）拍桌子（發(fā)泄訓斥）拍屁股（消極回應）拍大腿（失敗放棄）造成“三邊行動”的根本

11、原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即便最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。這些，正是沒有進行正確的項目管理而導致的。1.9.項目厲害關系者項目厲害關系者項目厲害關系者：就是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們對項目及其結果也會施加影響。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 5 頁共 21 頁一般項目都存在主要厲害關系者：項目經理：負責管理項目的個人；項目組織：參與項目決策、管理以及實施工作的顧客和顧問；終端用戶：直接使用項目產品或與項目產品相關的個人或組織。協(xié)調和管理厲害關

12、系者的期望非常困難，因為厲害關系者的目標往往彼此相距甚遠，甚至互相沖突；ERP 實施中，部門經理可能對流程控制點的要求比較多，操作者可能要求流程簡單；同時可能因部門權利與利益的重新分配，不同部門經理對同一流程的要求也不一樣。高層領導者可能要求流程有利于部門間的信息溝通和工作協(xié)調，而部門經理卻更多的強調本部門工作的簡化和高效。1.10. 項目組織文化與作風項目組織文化與作風項目組織文化與作風來源于企業(yè)文化和項目經理的工作作風。主要反映如下：共同的價值觀、行為規(guī)范規(guī)章制度和辦事程序對權力關系的看法項目組織文化與作風對項目的成敗有直接的影響。案例：北方某國營企業(yè) ERP 實施過程，乙方的項目經理實質

13、上就是一名客戶經理，主要是維護客戶關系，項目進展嚴重滯后，但甲方對已方很滿意。好景不長，企業(yè)高層發(fā)生變動，新上任的老總對項目極不滿意，乙方被迫換了幾任項目經理均沒有搞定，最后安排一名儒雅、專家型的項目經理才平定了客戶的不滿。1.11. 項目組織結構項目組織結構項目組織是保證工程項目正常實施的組織保證體系，就項目這種一次性任務而言，項目組織建設包括從組織設計、組織運行、組織更新到組織終結這樣一個生命周期。項目管理要在有限的時間、空間和預算范圍內將大量物資、設備和人力組織在一起，按計劃實施項目目標，必須建立合理的項目組織。實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用

14、。項目組織特征（1） 組織目標單一，工作內容龐雜（2） 項目組織是一個臨時性機構（3） 項目組織應精干高效（4） 項目經理是項目組織的關鍵項目組織設置原則（1）有效幅度管理原則（2） 權責對等原則（3） 才職相稱原則K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 6 頁共 21 頁（4） 命令統(tǒng)一原則（5） 效果與效率原則（6） 適時重組原則項目組織結構主要有五種：（1）職能式組織結構：總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)調該結構呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經營活動按照

15、設計、生產、營銷和財務等職能劃分成部門；一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門，例如開發(fā)一個新產品項目可以被安排在技術部門的下面，直接由技術部門經理負責。（2）項目式組織結構：K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 7 頁共 21 頁總裁項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色框表示參與項目活動的職員）在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，項目組的成員來自不同的部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目，專門為該項目服務。（3）弱矩陣式組織結構K/3 制造售前與實施顧問認證

16、補充教材第 8 頁共 21 頁總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色框表示參與項目活動的職員）（4）平衡矩陣式組織結構總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調（灰色框表示參與項目活動的職員）（5）強矩陣式組織結構K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 9 頁共 21 頁總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員（灰色框表示參與項目活動的職員）項目協(xié)調項目經理項目經理項目經理項目經理矩陣式組織結構是現代大型項目中應用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項目組織

17、型的結合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成一個矩陣，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關系。各種矩陣化組織之間有細微的不同，理解這些區(qū)別很重要。記住這些區(qū)別最容易的方法是弱矩陣化組織擁有許多與功能化組織相同的特征，而強矩陣化組織則具有許多與項目化組織相同的特征。平衡矩陣則在弱矩陣與強辭世陣之間取得了一種平衡，項目經理與職能部門的經理分亨權力和責任。下表顯示出了這五種組織結構的對比：K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 10 頁共 21 頁目前大多數的組織使用的是這里介紹的組織結構的一

18、些結合形式，很少出現一個組織機構純粹使用功能化組織或者純粹使用項目化組織形式的情況。例如，功能化組織經常會在關鍵項目中使用一個項目化環(huán)境，同時又保持著整個組織機構的層次化結構動作不變。組織結構形式對項目的影響組織結構形式對項目的影響：組織機構彼此都不相同，就像他們開展的項目一樣，理解了組織結構將會幫助你作為一個項目經理掌握相關組織機構中存在的文化影響和溝通渠道，以便獲得相關的協(xié)作并且使自己的項目成功地完成。1.12. 理解項目生命周期與項目管理過程理解項目生命周期與項目管理過程項目生命周期類似于人類生活中父母把子女養(yǎng)育成人的過程，子女從嬰兒開始，不論到什么地方都會帶來許多的歡樂。但是在剛開始的

19、時候人們對關沒有多少了解，因此我們會在他們成長的過程中對他們進行了解并觀察他們在哪些需要，隨著時間的推移，他們會不斷的長大，直到有一天父母完成了自己的使命。項目開始的時候就是這樣，并且也沿著一條類似的路線在發(fā)展。有人突然對一個項目想出來一個矩 陣 式職能式弱矩陣式平衡矩陣強矩陣項目單列項目經理權限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高，甚至全權全時在項目工作的百分比幾乎沒有0251560509585100項目經理任務兼職兼職全職全職全職項目經理關注的目示相關職能部門職責項目職責和相關職能部門職責項目和項目工作項目和項目工作項目和項目工作項目經理常用頭銜項目協(xié)調員項目協(xié)調員項目經理項目經理項目經

20、理項目管理行政組織形式功能性更象功能性弱矩陣和強矩陣組織的結合更像項目化項目化項目經理向誰報告職能部門經理職能部門經理職能部門經理，但彼此分享權威和權力項目經理的管理者項目經理的管理者K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 11 頁共 21 頁極好的主意并且主動地要對項目提供支持。該項目在得到批準后，經過中間許多階段到達最終階段，這時這個項目也就完成并且結束了。1.13. 項目生命周期和各個階段項目生命周期和各個階段所有的項目都可以被劃分為若干個階段，并且所有的項目，不論大項目還是小項目，都有個類似的生命期結構。在最低情況下，一個項目會有一個開始或者初始階段，一個或者幾個中間階段和一個收尾階

21、段。具體階段的數量取決于項目的復雜程度及期所屬的行業(yè)。項目經過的所有階段合在一起被稱為項目生命周期。項目生命周期：實施項目的組織機構通常把每一個項目劃分成若干個項目階段，以便有效地進行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命周期。1.14. 項目階段的特征項目階段的特征每個項目階段都以一個或數個可交付成果的完成作為其標志?？山桓冻晒悄撤N有形的、可驗證的工作成果。是具體的，可以被度量并且易于檢驗。例如在建筑行業(yè)中，土建項目的開始階段有一個可交付成果，就是項目的可行性研究。可交付成果還可以包含設計文檔、項目預算、藍圖、項目安排等等。項目階段的結束通常是對關

22、鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查作為其標志。其目的是：確定項目是否應該繼續(xù)實施，并進入下一階段；以最低成本最成效地發(fā)現和糾正錯誤與偏差；每個項目階段通常包括一套明確的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。項目中的大部分工作都與階段的主要可交付成果相關聯。1.15. 項目管理的過程組項目管理的過程組根據PMBOK 指導的規(guī)定，將項目管理的過程分為了五個過程組，分別是啟動、規(guī)劃、控制、執(zhí)行和收尾。啟動過程組：啟動過程組：出現在項目或者階段的一開始。啟動過程組中會確認一個項目或者下一個項目階段應該開始。啟動過程級授權批準把組織機構的資源投入到該項目或者階段的工作中。規(guī)劃過程組：規(guī)劃過程

23、組：是指制定和修改相關文檔以便在項目的以后過程中使用的過程。這個過程組主要是指出項目要求和有哪些項目關系者的過程。規(guī)劃過程組比其他項目管理過程組擁有更多的具體過程。執(zhí)行過程組、控制過程組和收尾過程組都依靠規(guī)劃過程組以及在規(guī)劃過程組的工作過程中確定的文檔來實現各自的功能。項目經理在此過程組中遇到的最大的矛盾就是項目優(yōu)先權的問題。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 12 頁共 21 頁執(zhí)行過程組：執(zhí)行過程組：執(zhí)行過程組涉及到項目計劃投入執(zhí)行。在這里需要有項目經理的協(xié)調并且指導項目資源滿足項目計劃的既定目標。執(zhí)行過程組需要保證項目計劃的實施并且保證將來的項目計劃實施工作已經安排就緒，符合項目目

24、標。執(zhí)行過程組中將占用大部分的項目時間和項目資源。在執(zhí)行過程組中付出的成本通常是最高的。項目經理在此階段將遇到最突出的時間安排方面的矛盾。控制過程組：控制過程組：是指采取項目績效測量手段并且分析和確定項目是否符合項目計劃的過程。如果發(fā)現項目開展工作出現了偏差，就會采取糾正措施使項目活動符合項目計劃。這可能會需要再次審核規(guī)劃的過程以便再次確認項目的目標。收尾過程組：收尾過程組：收尾過程組可能是項目管理中最經常被跳過的過程。一旦達到了項目目標，大多數人都會立刻轉移到其他項目上。但是收尾過程也很重要，因為此時需要收集項目信息并且把它們存儲起來以便于將來參考。在收尾過程組中收集制作的文檔可用于回顧歷史

25、以及在將來的項目中避免出現類似問題。在這個過程中合同將會結束，項目的關系者也會對項目進行正式的接受的批準。1.16. 過程組之間的關系過程組之間的關系在項目過程中，上述五個過程組都會反復發(fā)生，不應被看做是一次性的過程。這些過程將在項目生命周期內隨著項目的進一步調整會被多次重復。PMI 把這種回顧相應過程組的過程稱為重復性過程。下圖體現了一個項目過程中的各個過程組，從中可以看出，在一個項目的各個階段中，各階段是相互影響的，收尾階段可以為啟動階段提供輸入信息。準備準備過程過程規(guī)劃過規(guī)劃過程程控制控制過程過程執(zhí)行執(zhí)行過程過程收尾過收尾過程程準備準備過程過程規(guī)劃過規(guī)劃過程程控制控制過程過程執(zhí)行執(zhí)行過程

26、過程收尾過收尾過程程設計階段設計階段實現階段實現階段階段之間相互影響階段之間相互影響K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 13 頁共 21 頁1.17. 項目的三重約束項目的三重約束項目的三重約束是：時間、成本、范圍；一個成功的項目是指：在一定的時間期限內，在一定的成本預算內，得到客戶使用者認可，使范圍變化最小或雙方就范圍變化達成一致。1.18. 項目管理的知識體系與過程組的關系項目管理的知識體系與過程組的關系PMBOK 指導把構成每個項目管理過程組的過程進行了分類，分成了個項目管理知識領域：綜合管理，范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，風險管理，采購管理。這些

27、組的劃分，或者稱為知識領域把具有共性的過程合在了一起。例如，項目成本管理包含制定預算過程中的所有方面，如制定資源計劃、成本估算、制定成本預算和成本控制。這些過程屬于不同的項目管理過程組，但是因為它們都包含成本和預算處理，因此具有許多方面的共性。下表是項目管理與五大過程組的關系圖解：啟動規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項目整體管理制定項目章程初步范圍說明項目計劃項目執(zhí)行綜合變更控制項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動所需時間估算進度制定進度控制項目成本管理資源規(guī)劃成本估算成本預算成本控制項目質量管理質量規(guī)劃質量保證質量控制項目人力資源管理組織規(guī)劃人力招募班子建設項目溝

28、通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告行政收尾項目風險管理風險管理規(guī)劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對規(guī)劃風險監(jiān)測與控制項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購詢價供方管理合同管理合同收尾K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 14 頁共 21 頁1.19. 項目管理過程中的關鍵要素項目管理過程中的關鍵要素(GOCART)項目總體目標項目總體目標(Goal)定義：定義：把總體目標(Goal)與客戶的經營目標結合與客戶高層溝通與確認突出客戶關注的問題并與客戶業(yè)務計劃相聯系關注給客戶能帶來潛在價值的目標，尤其潛在的利益增加和成本降低項目子目標（項目子目標（Object）定義：）定義：子目標可分別包括財務

29、、供應鏈、制造、HR、CRM、OA 等（可獨立或組合定義）圍繞基礎管理四個緯度，定義實現子目標的工作內容與客戶預先達成共識的價值目標檢查點（檢查點（Checkpoint）：對每一階段的工作進行檢查，主動服務，快速反應；）：對每一階段的工作進行檢查，主動服務，快速反應；活動（活動（Activity）：對每一階段的工作要明確，不斷累積價值；）：對每一階段的工作要明確，不斷累積價值；相關責任相關責任(Related responsibility)：實施過程中強調與客戶相互協(xié)作，共擔責任；：實施過程中強調與客戶相互協(xié)作，共擔責任；時長（時長（Time）：確保項目能夠快速實施，快速見效；）：確保項目能夠

30、快速實施，快速見效；2. 實施標準化實施標準化2.1.實施顧問實施顧問職責、價值與成長階段職責、價值與成長階段顧問師的分類：顧問師的分類：管理咨詢師：管理咨詢類顧問師，向客戶提供純服務類產品管理咨詢師ISO 顧問講師產品應用類顧問師：向顧客提供產品+服務產品美容顧問師、置業(yè)顧問師ERP 顧問師，分成 ERP 售前顧問師、ERP 實施顧問師實施顧問師實施顧問的定義：實施顧問的定義：傳授 ERP 實施的方法與技巧傳授 ERP 的專業(yè)和相關知識解決 ERP 實施的疑惑與問題實施顧問的職責：實施顧問的職責：依據 Kingdee Way 實施方法論，通過顧問的專業(yè)工作，輔導客戶成功實施和應用ERP，向客

31、戶最大限度的傳遞 ERP 的價值；不斷總結實施經驗，提煉產品的應用方案及行業(yè)解決方案，幫助同仁成長；收集并向產品部門反饋行業(yè)特性和客戶需求，幫助產品不斷改善；實施顧問的價值：實施顧問的價值：講管理（管理思想、管理方法）傳知識（ERP、項目管理）教方法（實施方法、工作方法）K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 15 頁共 21 頁定規(guī)范（管理規(guī)范、基礎規(guī)范）理流程（業(yè)務流程）當參謀（人事、管理）給工具（工具模板）核心價值：授人以魚，不如授人以漁核心價值：授人以魚，不如授人以漁實施顧問成長的四個階段：實施顧問成長的四個階段：技術服務型顧問技術服務型顧問能力特征：就客戶的問題在產品中找到對應的功

32、能解決方法。表現特征：當客戶咨詢某個的問題如何處理時，實施顧問的表現通常是：若系統(tǒng)具備此功能，立即打開系統(tǒng)，告之客戶如何操作，以解決客戶的問題；系統(tǒng)不具備此功能，常尋求二次開發(fā)的方式來響應客戶需求。產品應用型顧問產品應用型顧問能力特征：通過靈活運用產品功能來解決客戶問題，并逐漸積累產品的行業(yè)應用解決方法。表現特征：當客戶咨詢某個的問題如何處理時，實施顧問的表現通常是：即使系統(tǒng)不直接具備此功能，習慣思維是靈活運用系統(tǒng)現有的功能找到變通解決方法。管理咨詢型顧問管理咨詢型顧問能力特征：引導客戶需求，并針對客戶客戶需求，從業(yè)務管理的角度給客戶一些建議或方案，以幫助客戶加強基礎管理。表現特征：當客戶咨詢

33、某個的問題如何處理時，實施顧問的表現通常是：不直接響應客戶需求，而是向探索客戶為何存在此問題或需要解決此問題，再提供建議或方案。項目經理項目經理K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 16 頁共 21 頁能力特征：管理項目、管理團隊、引導客戶、制定實施策略與方案、橫向和縱向溝通表現特征：說（溝通）的比做的多2.2.金蝶標準化實施管理體系金蝶標準化實施管理體系金蝶標準化實施管理體系金蝶標準化實施管理體系金蝶實施標準化工具CPMP（顧問項目管理平臺）CDMS（顧問文檔管理系統(tǒng)）金蝶實施標準化體系可以概括成“一套工具、兩個平臺” ， “一套工具“是指金蝶實施標準化工具，“兩個平臺”是指 CPMP、

34、CDMS 實施管理平臺。金蝶實施標準化工具是 CPMP 和 CDMS 設計的依據和基礎。CPMP 和 CDMS 是固化和推廣金蝶實施標準化工具的重要手段。CPMP 主要是從顧問和項目等二個維度來進行實施過程的管理和監(jiān)控；CDMS 主要是記錄和歸納實施過程中產生的文檔。通過“一套工具、二個平臺”，真正實現項目的全面質量管理?！耙惶坠ぞ摺⒍€平臺”不僅是實施業(yè)務的基礎管理工具，而且是一套很好的售前工具，可以向客戶充分展現金蝶的項目管理水平，是項目管理成熟度的重要體現，也是確保項目成功交付的保障體系。2.3.Kingdee Way 實施方法論實施方法論2.3.1.什么是什么是 Kingdee Way

35、 實施方法論實施方法論Kingdee Way 是金蝶軟件實施方法論，它遵循國際最先進的項目管理理論，集金蝶全體知識工作者的集體智慧，在金蝶 40 萬客戶實踐經驗的基礎上被創(chuàng)造性的提出。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 17 頁共 21 頁如圖所示，Kingdee Way 由三個部分組成，分別是：四步實施法、CPMP &工具模板、CDMS &知識庫。第一部分是四步實施法第一部分是四步實施法:她是 Kingdee Way 實施方法論的核心，專注于目標實現和價值實現，由以下四大步驟組成：項目準備目標定義藍圖設計目標分解系統(tǒng)實現目標實現驗收交付客戶價值實現四步實施法中每一步都詳

36、細進行了任務分解，定義了每個步驟具體的工作內容、工作時間、工作方式、責任人、工作成果等。第二部分是第二部分是 CPMP&工具模版工具模版:CPMP 是顧問項目管理平臺，全國所有項目的實施過程均在 CPMP 中得到管理，實現了項目的全面質量管理，對客戶是一種質量保證；工具模板為我們的顧客和實施顧問提供了快速實施的標準模式。第三部分是第三部分是 CDMS&知識庫知識庫:CDMS 是顧問實施文檔管理系統(tǒng)，全國所有項目的項目文檔均在 CDMS 中進行管理，實現了實施過程文檔和實施成果的統(tǒng)一管理，同樣是項目全面質量管理的一部分；知識庫累積了各種行業(yè)應用解決方案，為我們的顧客和實施顧問提供

37、了成功實施的參照模式。2.3.2.Kingdee Way 實施方法論的四個特點：實施方法論的四個特點：系統(tǒng)性：系統(tǒng)性：Kingdee Way 是金蝶服務體系“藍色鏈環(huán)” （如下圖所示）的一部分，與金蝶服務體系的各種增K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 18 頁共 21 頁值服務有機的結合在一起。金蝶服務“藍色鏈環(huán)”包括項目準備、藍圖設計、系統(tǒng)實現、驗收交付、運營維護和評估優(yōu)化，形成一個螺旋上升的環(huán)路。Kingdee Way 的四步與金蝶其它服務構成一個有機整體，為客戶提供企業(yè)全生命周期的服務，真正體現為顧客創(chuàng)造價值， “幫助顧客成功”的公司使命。項目項目準備準備藍圖藍圖設計設計系統(tǒng)系統(tǒng)實

38、現實現驗收驗收交付交付運營運營維護維護評估評估優(yōu)化優(yōu)化標準化：標準化：Kingdee Way 規(guī)范和指導金蝶實施顧問的日常實施工作，使任何來源于金蝶的實施服務建立在一個更高的服務質量基準之上。標準化程度反映了金蝶項目管理的成熟度，Kingdee Way 規(guī)范了整個公司所有實施項目的工作方法，而且這種方法是建立在 40 萬客戶的實踐基礎之上的，并遵循國際最先進的項目管理理論。標準化要求實施顧問必須首先掌握 Kingdee Way，也就意味著進入企業(yè)的實施顧問已經擁有了先進項目管理的思想和無數間接的實踐經驗?；趦r值實現：基于價值實現：Kingdee Way 將客戶價值實現和金蝶實施服務捆綁在一起

39、，實施過程不只是簡單的為客戶安裝了一套管理軟件，而是為客戶提供了超越軟件本身價值的遞進式累積價值，在每一步驟的實施工作都會關注客戶價值的實現。體現企業(yè)個性化：體現企業(yè)個性化：Kingdee Way 采用標準化、規(guī)范性流程，結合企業(yè)具有核心價值的個性化管理特質，為企業(yè)提供個性化的實施服務，利用金蝶具有自主知識產權、達到國際先進水平的 Apuisc 應用服務器和基于服務導向架構（SOA）的商業(yè)操作平臺（BOS） ，快速配置，快速實施，快速見效。K/3 制造售前與實施顧問認證補充教材第 19 頁共 21 頁2.3.3.在項目中如何使用在項目中如何使用 Kingdee Way為幫助我們的實施顧問快速掌握 Kingdee Way 實施方法論并成功應用到我們的項目實施工作中，指導項目成功實施，總部咨詢與實施部繼 2006 年編寫并發(fā)布了 Kingdee 實施標準化工具實施標準化工具 V1.0 光盤后光盤后，在 2007 年又推出了 Kingdee 實施標準化工具實施標準化工具 V2.0 光盤光盤，針對制造業(yè)務的實施顧問，請參閱其中的K3 顧問實施手冊顧問實施手冊 V2.0（物流