企業(yè)戰(zhàn)略采購方法淺談

1、企業(yè)戰(zhàn)略采購方法淺談  一、 企業(yè)的采購難題大多數(shù)的企業(yè)都面臨一個共性的難題采購控制。理想的境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時“有效遏制采購腐敗”。但理想畢竟是理想，一個不爭的事實是任何企業(yè)的采購總是會發(fā)生這樣那樣的問題?？偟脕碚f目前在企業(yè)的采購管理中最常見問題可以歸納為：1、 沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)。采購上隨意性很大，經(jīng)常是這部門剛采購了一臺打印機，第二天又有那部門申購同樣的東西，采購上沒有最基本的計劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的采購都是急性的，其結果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清

2、采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。2、 不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務沒有保障不說，一旦發(fā)現(xiàn)問題，人都找不到，同時在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。3、 沒有把采購管理上升到事關公司存亡的戰(zhàn)略性高度來考慮，不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴（第三方服務供應商）的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分。很

3、多企業(yè)的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發(fā)等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發(fā)展大局。4、 集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質(zhì)是公司內(nèi)部權力爭奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴厲

4、制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。5、 企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。二、何為戰(zhàn)略采購？戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的

5、過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：1考慮總體成本；成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格，例如購買一臺復印機，采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格，采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代

6、，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。2在事實和數(shù)據(jù)信息基礎上進行協(xié)商；戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。3采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系；雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。事實上雙贏是“

7、放之四海而皆準”的真理，它在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。4制衡雙方合作的基礎；企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡。現(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關

8、注第三方服務供應商相關行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。三、戰(zhàn)略采購實施的幾種方式1集中采購通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進行集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業(yè)的集團化發(fā)展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象， 很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是企業(yè)經(jīng)營的根本原則之一。2尋找上游供應商；通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等

9、來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準。3優(yōu)化采購流程；制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸?shù)荣M用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產(chǎn)品進行“菜單式”購買。需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可

10、以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。4產(chǎn)品、服務的統(tǒng)一 ；在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。采購產(chǎn)品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地構建戰(zhàn)略采購框架，

11、實施戰(zhàn)略采購。交期管理的七大有效方式一、 降低供應商接單的變化性 供應商的產(chǎn)能短期來看是固定的，但客戶需求的變動卻會直接影響供應商的工作量，也影響到交貨期。供應商面臨的需求變動是由客戶端造成的。當客戶更改數(shù)量、更改交貨日期、或頻繁的更換供應商，供應商也不得不隨之變動，因此采購人員最好將重點放在與供應商的溝通上，使供應商了解客戶的實際需求，使客戶了解供應商的產(chǎn)能狀況，從而使供應商的產(chǎn)能分配可以配合實際客戶需求來變動。 二、減少準備時間 供應商準備時間的改善可以增加生產(chǎn)排產(chǎn)的彈性，減少生產(chǎn)時間，在JIT生產(chǎn)環(huán)境下尤其顯著。減少準備時間的方式有購買新機器設備，或設備的設計變更；使用電動或氣動輔助設備

12、；透過作業(yè)工程，進行工作流程分析改善；使用標準工具。 三、 解決生產(chǎn)線上的瓶頸（Bottleneck） 非連續(xù)性制程中，要依據(jù)需求量來平衡每一個環(huán)節(jié)的可利用產(chǎn)能。當有些環(huán)節(jié)忙不過來，而有些環(huán)節(jié)卻閑置著，那些忙不過來的環(huán)節(jié)就會造成瓶頸現(xiàn)象，而瓶頸會影響產(chǎn)出量，也會影響整個制造交期。解決瓶頸的方法有以下幾種：1在每一瓶頸環(huán)節(jié)前安排一個緩沖庫存區(qū)。2控制材料進入瓶頸環(huán)節(jié)的速度。3縮短準備時間，以增加瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出量。4調(diào)整工作量的分配。5變更生產(chǎn)排程。 四、 降低運送的時間 運送的時間與供應商和客戶之間的距離、交貨頻率、以及運輸模式有直接的關系。盡量使用當?shù)氐墓炭纱蟾苯档瓦\送的時間，如果供應商位

13、于海外，無論海運或空運尋求一個信用良好、價格合理的貨運合作伙伴是非常重要的。 五、及時供貨采購（JIT Purchasing） 采用JIT方式采購，有利于減少庫存持有，從而降低成本。 六、讓供應商管理庫存 (Vendor Managed Inventory ) 讓供應商承擔庫存管理的責任，是一個新興的做法，在這個觀念下，供應商負責庫存的計劃與保持，所有庫存的所有權在供應商，直到原料被消耗掉，或被轉(zhuǎn)換為成品，方轉(zhuǎn)移給客戶。目前以下三種做法較為普遍：1供應商派駐一位客戶廠區(qū)內(nèi)的人員（Vendor on-site planner），實際操作客戶的電腦系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃的工作。2供應商的電腦與客

14、戶的電腦系統(tǒng)連線，直接取得客戶的物料需求設計（MRP）資料。3對于那些需求固定且連續(xù)的材料，供應商可自行進行補充供應。 七、降低行政作業(yè)時間在與供應商的共同努力下，通過與雙方良好的溝通，正確資料的傳遞，以及有效的采購作業(yè)流程來降低行政作業(yè)時間怎樣有效逼近零庫存準確預測和協(xié)同供應鏈是降低庫存的核心要素。    零庫存，沒有資金和倉庫占用，是庫存管理的理想狀態(tài)。然而，由于受到不確定供應、不確定需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。準確的預測 家電

15、企業(yè)美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。 不同的生產(chǎn)模式對應著企業(yè)不同的庫存控制方法。像Dell這樣采取按單生產(chǎn)模式的企業(yè)，控制原材料和零配件庫存是焦點。一般情況下，包括手頭正在進行的作業(yè)在內(nèi)，它的任何一家工廠里的庫存量都不超過56個小時的出貨量。這種模式，就是JIT（Just In Time）方式，即以最準時、最經(jīng)濟的生產(chǎn)資料采購和配送滿足制造需求。另一種模式是按庫存生產(chǎn)，控制合理庫存量是這類生產(chǎn)模式的關鍵。 大部分企業(yè)兼容了這兩種模式，一些引入成本控制的企業(yè)由管理庫存的部門或銷售公司等非最終消費者制訂庫存量，并以此向生產(chǎn)部門下訂單。比如美的公司的物流事

16、業(yè)部和海爾公司的銷售公司，它們承擔產(chǎn)品庫存成本，采購訂單由它們下達。而美的和海爾的制造工廠則像Dell一樣，按這些訂單制造，承擔原材料和零配件的庫存成本。它們分開核算庫存成本，便于分別控制用于銷售和生產(chǎn)制造的不同性質(zhì)的庫存。如果成品存貨超過預定量，那么積壓的資金將按一定比例從物流事業(yè)部年度贏利額中扣除。這種激勵機制客觀上迫使物流事業(yè)部不得不盡可能地作準市場預測。于是，往年的歷史銷售數(shù)據(jù)、市場的自然增長率、企業(yè)本身的發(fā)展期望值、競爭對手的銷售數(shù)據(jù)等，都成了預測的重要參數(shù)。他們一般先做年度產(chǎn)品計劃，再根據(jù)產(chǎn)品的不同類型、產(chǎn)品銷售的月份、產(chǎn)品市場區(qū)域等，分解成中、短期計劃，其中考慮了銷售計劃和分銷平

17、衡。 從理論上講，預測周期越短，預測精確度越高。但是計劃調(diào)整得太頻繁，均衡生產(chǎn)又難以保證。因此，企業(yè)往往通過平衡生產(chǎn)線成本和庫存成本，得到最佳預測周期。美的目前最短的預測周期是一周。 要想作準預測，來自市場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產(chǎn)生“皮鞭效應”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享不失為有效方法。 雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業(yè)部的庫存預測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短

18、，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達增加了把握。 寶潔和它的零售商沃爾瑪之間干脆用信息系統(tǒng)架起了直通橋梁。寶潔可以實時跟蹤其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r，從而及時制訂批量生產(chǎn)計劃，實現(xiàn)為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少占用沃爾瑪?shù)膸齑尜Y源，同時也可以節(jié)省自己的生產(chǎn)資源，減低自己的庫存成本。 寶潔與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同，是通過沃爾瑪?shù)呐渌椭行膶崿F(xiàn)的。而其他零售商沒有這樣的配送體系，因此他們與寶潔的協(xié)同還存在一些障礙。目前，普爾斯馬特已經(jīng)開始針對大宗商品建立配送中心。雖然有諸多參數(shù)和技術系統(tǒng)的輔助，信息系統(tǒng)中也有裝備精良的預測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪

19、家企業(yè)能夠做到100%的準確預測，最好的準確度大概是80%90%。因此，總有10%20%的庫存偏差，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。協(xié)同供應鏈 在生產(chǎn)制造階段，庫存的控制很大程度上依賴采購策略。今天，企業(yè)傾向與供應商結成戰(zhàn)略伙伴，通過整體成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供應鏈協(xié)同的基礎上誕生的一種降低庫存、提高生產(chǎn)效率的方法。 Dell公司之所以能實現(xiàn)JIT， 就是因為它有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡。Dell公司95%的物料來自這個供應網(wǎng)絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。Dell公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互

20、一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。 Dell的成功給人們帶來了啟迪。越來越多的公司在朝著JIT方向努力，除了一些比較特殊的生產(chǎn)資料（例如那些采購周期長、具有戰(zhàn)略意義、貨源緊缺，或量大且成本低的原料）外

21、，大部分原材料或零配件都陸續(xù)采用JIT采購、JIT配送。如果企業(yè)實力很強，在供應鏈中居于核心地位，那么供應商就有可能在企業(yè)工廠附近自建或租用倉庫，并自行管理，保證貨品隨要隨到。這種所謂的供應商管理庫存，對那些采購周期長的貨品尤其有效，比如原先需要一個月時間的跨國訂貨，由于計劃的偏差造成存貨偏差，企業(yè)無疑會因此增加成本。這對于供應商也不利，因為它不能掌握其產(chǎn)品的實際流量。應該說，供應商管理庫存可以降低供求雙方的營運成本，包括庫存成本。目前海爾、美的和本田的制造工廠附近都簇擁著這樣的倉庫。 一家著名手機制造商目前斥資100億元人民幣在國內(nèi)營造核心生產(chǎn)資料供應網(wǎng)。它的最終目的之一，就是取消中間庫存，

22、實現(xiàn)在途庫存，從而最大限度降低整個供應網(wǎng)的營運成本、提高產(chǎn)品的市場響應速度。 顯然，運作這樣一個規(guī)模的供應網(wǎng)，實現(xiàn)這樣的目標，信息實時溝通非常重要，而且溝通信息的手段要很簡單。這個供應網(wǎng)中有一個由這家手機廠商控制的虛擬Hub，這是它與眾多供應商直接交互的平臺。手機廠商可以從中看到供應商的庫存情況和供應能力，并向他們下采購訂單。通過這個平臺，手機廠商可以操縱整個網(wǎng)絡的生產(chǎn)聯(lián)動。它首先根據(jù)市場需求計劃，制訂供應網(wǎng)絡計劃，然后再把整體計劃分解到針對每個供應商的采購計劃，包括長期的和中、短期的，其中也包括違約賠償比例等。在日常營運中，它的JIT采購和配送已經(jīng)非常精確。比如，按照手機組裝的詳細排產(chǎn)，它要

23、求其中的某一電子器件供應商每隔2小時向它提供一個批次的貨，另外一家供應商每隔3個小時供一次貨這樣，在它自己的組裝廠里，就可以有條不紊地先組裝一部分，等要裝另一部分時，所需的原材料剛好到貨。另外，對于它的關鍵材料，如手機芯片，即使不是自己組裝，它也自己訂購，并指定交貨地點和批次以及交貨時間，批次和時間的規(guī)定以整個供應體系不間斷并且?guī)齑娌环e壓為準。在這樣無縫協(xié)同的JIT供應網(wǎng)絡中，中間庫存被省去了。當然，這種不間斷無冗余的生產(chǎn)運營體系能夠迅速響應市場需求。但是，一旦某一環(huán)節(jié)掉鏈，波及的也是整個體系，而身處諸多不確定因素之中，難免某些環(huán)節(jié)出問題。因此，目前這家手機廠商利用虛擬Hub保留一定的安全庫存

24、。在實際運作中，虛擬Hub由擁有保稅倉庫的物流中心承擔，主要功能是存儲和運輸。自然，如果以后實現(xiàn)了在途庫存，那就只保留它的運輸功能。 有一部分原材料不能實現(xiàn)JIT，必須按中、長期計劃采購，這部分的庫存成本也依賴于計劃的準確程度。另外，這部分庫存還和采購提前期、生產(chǎn)提前期有關。這兩個提前期越長，存貨積壓就越多。而這兩個提前期都與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程密切相關，通過流程優(yōu)化，借助供應鏈管理系統(tǒng)作到計劃協(xié)同，這兩個提前期是有不少壓縮余地的。 無論是生產(chǎn)資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。如果配送時間長、效率低，那么配備一個長周期的庫存量是必然的；如果配送質(zhì)量不高，中途物品損壞率大，那么作為彌

25、補的安全庫存量也比正常狀態(tài)下大。有鑒于此，不少企業(yè)把物流配送這塊業(yè)務外包給第三方物流公司，實現(xiàn)專業(yè)配送。 合理控制庫存成本，一般涉及到預測、制訂需求計劃、評審、下生產(chǎn)訂單、下采購訂單、組織生產(chǎn)、生產(chǎn)資料和成品的物流配送等一系列環(huán)節(jié)。顯然，一個與優(yōu)化的流程相匹配的信息系統(tǒng)，是準確執(zhí)行的保證。而相關的基礎數(shù)據(jù)，如詳細的業(yè)務報表、存貨統(tǒng)計、產(chǎn)品結構資料等，則是這些系統(tǒng)正確運行的前提。  生產(chǎn)物流與企業(yè)核心競爭力對于現(xiàn)代制造業(yè)而言，生產(chǎn)物流正逐漸成為制造業(yè)提升核心競爭力的重要組成部分，并受到越來越多的企業(yè)決策者的關注，那么制造業(yè)究竟需要什么樣的物流解決方案?如何提升生產(chǎn)物流這個核心競爭力呢?

26、從制造業(yè)物流管理本身，其內(nèi)涵是比較清晰的就是實現(xiàn)從原材料到產(chǎn)成品以及存貨、倉儲管理等的物流信息化。但是制造業(yè)不是每一個業(yè)態(tài)都采用同一個管理模式。業(yè)態(tài)的個性化決定對系統(tǒng)的要求具有一定的個性化。對制造業(yè)本身，一個完善的物流解決方案，關鍵的還是看系統(tǒng)本身的可擴展性和柔性，系統(tǒng)的集成性和完整性。對制造企業(yè)內(nèi)部講，企業(yè)物流的管理主要是從原材料的采購、產(chǎn)品加工到倉儲以及銷售過程中物流的管理，這里也包括廢棄物流的管理。顯而言之，我們講制造業(yè)的生產(chǎn)物流主要包括產(chǎn)品制造、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品銷售和出貨。如果將企業(yè)的整個物料移動過程以及產(chǎn)成品的存儲與銷售過程進行有效整合，那就是完整的供應鏈管理體系。企業(yè)競爭力的形成依賴

27、于企業(yè)擁有的諸多能力。其中，生產(chǎn)率的提高和綜合成本的降低以及各種開支的節(jié)約就是通過生產(chǎn)物流的優(yōu)化和改進而得以提高的一種主要表現(xiàn)。生產(chǎn)物流包括原材料的供應管理以及生產(chǎn)過程的控制和管理、存貨、倉儲和分銷直到最終用戶的管理等方面的內(nèi)容。現(xiàn)代物流進行階段性區(qū)分大致可分為：原材料供應物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、返回及廢棄物物流。其中，每個流通過程皆涉及到設施的規(guī)劃，需要對設施做完善的安排、分配，從而獲得最佳的運營績效。其中對物流績效的評估我們主要看從下幾個準則：1供應力(Availability)，指能穩(wěn)定滿足客戶需求的物流和產(chǎn)品的存貨量。2作業(yè)績效(OperationsPerformance)，包括三步

28、：(1)訂單處理貨物配送時間的速度及致性；(2)彈性：滿足客戶異常需求的能力；(3)突發(fā)事件應變能力及復員能力。3服務可靠度(Service Reliability)。包括：(1)物流的品質(zhì)特性；(2)對供應能力與作業(yè)績效精確評估，對績效不良之處進行有效改進。美國自1955年以來，每年約有8的GDP用在添置或改進設施，設施規(guī)劃的重要性可見一斑。設施規(guī)劃的不合理性直接影響到以下幾個方面：(1)成本方面；(2)資金投入方面；(3)員工工作效率；(4)設施管理；(5)顧客滿意；(6)資源使用：(7)設施的彈性；(8)環(huán)境保護等。歸納起來物流企業(yè)的作業(yè)目標主要有以下幾個方面的內(nèi)容：(1)快速回應；(2

29、)最小誤差；(3)最小存貨；(4)優(yōu)化運輸；(5)提高服務品質(zhì)。物流系統(tǒng)的規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，它涉及到的內(nèi)容很多，有硬件也有軟件，兩個都很重要。沒有軟件就像失去了思維能力的人只能是植物人或者僵化的軀體。沒有硬件，軟件也就無從談起。那么現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)物流中的硬件解決方案將是怎樣的一個發(fā)展趨勢?簡單地說就是通過對顧客的整合、內(nèi)部整合、物流及供應商的整合優(yōu)化運營機制并提高作業(yè)績效，通過技術與規(guī)劃整合實現(xiàn)企業(yè)的柔性和運營績效的提高。當然關鍵的還是完善的績效評價體系的建立。否則根本不清楚是改進設備還是優(yōu)化流程。我不敢說中國企業(yè)不需要立體倉庫和先進的分揀設備，但是我絕對相信很多中國企業(yè)現(xiàn)在不需要?？傊瑢?/p>

30、于現(xiàn)代企業(yè)而言企業(yè)信息化是一個很重要的內(nèi)容。但是企業(yè)要信息化還要看企業(yè)具備了哪些信息化的條件。我們講“總體規(guī)劃、分布實施沒有錯”，我們也講“對癥下藥、治標先治本”。有的人預防SARS打胸腺肽、有的人卻打“羽毛球”，也有的人每天跑步。而專家告訴我們最有效的是通風。企業(yè)也一樣，首先看看自己主要想解決哪些問題，自己要解決這個問題最有效的手段是什么。不能盲目地、片面地通過局部的應急手段來處理。要有的放矢，要科學地運用信息化的手段。企業(yè)應用軟件確實很多，ERP、SCM、 CRM等等。但是它們能夠解決哪些問題很重要。其中的概念很多，但是每一個概念很清楚，關鍵是我們的企業(yè)經(jīng)理人理解了沒有，弄明白沒有。得病不

31、能亂投醫(yī)!否則，會死人的! 如何防范供應鏈風險供應鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種風險的存在。為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，采用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。國內(nèi)外供應鏈管理的實踐證明，能否加強對供應鏈運行中風險的認識和防范，是關系到能否取得預期效果的大問題。如果認為實施了供應鏈管理模式就能取得預期效果，就把供應鏈管理看得太簡單了。

32、供應鏈環(huán)境下的風險國內(nèi)外學者已有不少人對供應鏈環(huán)境下的風險問題進行了研究，包括風險的類別、起因及特征等。歸納起來，可以將供應鏈上的企業(yè)面臨的風險分為內(nèi)生風險（Indigenous Risk）和外生風險（Exogenous Risk）兩大類。在激烈變化的市場競爭環(huán)境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風險，不確定性和風險總是聯(lián)系在一起。所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當引入時間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準確地加以觀察、測定和預見。在供應鏈企業(yè)之間的合作過程中，存在著各種產(chǎn)生內(nèi)生不確定性和外生不確定性的因素。企業(yè)合作伙伴的選擇是具有不確定性的，比如說，如果合作伙伴選

33、擇不當，合作方有較強的“敗德”意識，將會導致在供應鏈運行中較大的風險，這就是人們所說的道德風險。再如，委托代理之間形成的合同是否恰當是具有不確定性的；合作雙方相互討價還價、協(xié)商的結果也具有不確定性；供應商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產(chǎn)生不確定性。這些不確定性因素的存在,是導致供應鏈中出現(xiàn)各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源。因此，研究供應鏈企業(yè)合作之間的不確定性是非常重要的，對于風險防范具有特別重要的意義。企業(yè)如何面對風險在委托代理關系中，企業(yè)之間的風險偏好可能是不對稱的。由于委托方將某些業(yè)務外包，風險被分散了，但代理企業(yè)的風險程度因此而相應增加，于是在這樣的情況下出現(xiàn)了最

34、優(yōu)契約。但是，代理企業(yè)的風險規(guī)避度以及收益差別之間的關系直接影響到代理成本的大小，從而影響委托代理關系的運作。所以必須研究企業(yè)對風險的態(tài)度，以保證合作的正常進行。   人們通過大量的研究，通常將供應鏈企業(yè)對于風險的態(tài)度分為三類：風險愛好、風險厭惡和風險中性。1、風險愛好（Risk-Love）型企業(yè)：對于這種供應鏈企業(yè)來說，它不顧可能發(fā)生的危險，仍實施某項行為和進行某項決策活動。其效用函數(shù)是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。風險愛好企業(yè)獲隨機收益比獲取確定收益所承擔的風險要大，而機會則小。2、風險厭惡（Risk-Averse，也叫風險規(guī)避）型企業(yè)：這種企業(yè)較保守，回

35、避可能發(fā)生的風險。其效用函數(shù)是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。風險厭惡型企業(yè)寧愿獲取確定收益而不愿獲取隨機收益或不確定收益，即盡可能回避風險。3、風險中性（Risk-Neutral）型企業(yè)：這種企業(yè)既不冒險也不保守，而是介于風險愛好與風險厭惡之間。我們可以看出，概率事件的結果與概率事件本身無差別。供應鏈風險防范的具體措施針對供應鏈企業(yè)合作存在的各種風險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風險的防范，可以從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層分別考慮。 主要措施包括：建立戰(zhàn)略合作伙伴關系供應鏈企業(yè)要實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，客觀上要求供應鏈企業(yè)進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成

36、員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程 供應鏈企業(yè)之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。加強對供應鏈企業(yè)的激勵對供應鏈企業(yè)間出現(xiàn)的道德風險的防范，主要是通過盡可能消除對信息不對稱性，減少出現(xiàn)敗德行為的土壤，同時，要積極采用一定的激勵手段和機制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更大的利益，來消除代理人的道德風險。柔性化設計

37、供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的規(guī)律。供應鏈企業(yè)合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。風險的日常管理競爭中的企業(yè)時刻面臨著風險，因此對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一“臨界值”時，發(fā)出預警信號。其中“臨界值”的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預警系統(tǒng)在許多危機來臨之前發(fā)出預警信號；而臨界值偏離正常值太小則會使預警系統(tǒng)發(fā)出太多的錯誤信號。必須根據(jù)各種

38、指標的具體分布情況，選擇能使該指標錯誤信號比率最小的臨界值。建立應急處理機制在預警系統(tǒng)做出警告后，應急系統(tǒng)及時對緊急、突發(fā)的事件進行應急處理，以避免給供應鏈企業(yè)之間帶來嚴重后果。針對合作當中可能發(fā)生的各種意外情況的應急工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須從多方面、多層次考慮這個問題。通過應急系統(tǒng)，可以化解供應鏈合作中出現(xiàn)的各種意外情況出現(xiàn)的風險，減少由此帶來的實際損失。供應鏈的風險控制企業(yè)競爭力是國家競爭力的基礎，傳統(tǒng)企業(yè)間的競爭方式在今天已轉(zhuǎn)變?yōu)楣滈g的競爭。但目前無論是在全球供應鏈管理或企業(yè)物流管理上，多數(shù)僅偏重于各類企業(yè)運作成本之降低與資源最佳化配置、制造與物流耗時的縮短、策略聯(lián)盟等方面，總

39、而言之，著重考慮的是以企業(yè)利潤的創(chuàng)造為核心，而對于全球供應鏈的風險控制卻了解不多。1993年，日本知名半導體原料供貨商-住友化工工廠發(fā)生爆炸，嚴重威脅全球半導體供貨；1998年，香港赤臘角機場在啟用時發(fā)生計算機故障，延誤了貨物與人員的運輸，造成嚴重的損失、2000年臺灣發(fā)生大地震，造成全球計算機配件價格的上漲。2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產(chǎn)。 這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災可能導致愛力信失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至現(xiàn)在的9%。由此可知產(chǎn)業(yè)的供應

40、鏈是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應鏈的正常運作。因此，供應鏈風險應該值得企業(yè)管理者充分重視。 一、供應鏈風險的來源 供應鏈的風險來自多方面，簡言之，有自然災害這種不可抗力的因素，如地震、火災、暴風雨雪等；也有人為因素，主要有這幾個方面：1、獨家供應商問題。供應鏈上出現(xiàn)獨家供應商，采取獨家供應商政策存在巨大風險，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。2、IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡傳輸速度，服務器的穩(wěn)定性和運行速度，軟件設計中的缺陷，病毒等。3、信息傳遞方面的問題。當供應鏈規(guī)模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲會增加供應鏈的

41、風險。4、四是企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，這就會導致對相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供應鏈的穩(wěn)定。5，經(jīng)濟波動的風險。經(jīng)濟高速增長容易導致企業(yè)原材料供應出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，而經(jīng)濟蕭條，會使產(chǎn)品庫存成本的上升。另外還有其他不可預見的因素，小的如交通事故，海關堵塞，停水停電等等，大的如政治因素、戰(zhàn)爭等等也都影響著供應鏈的正常運作。  二、供應鏈風險評估 供應鏈風險的評估可以綜合以下幾個方面： 1,根據(jù)經(jīng)濟波動和產(chǎn)業(yè)政策來評估，經(jīng)濟波動大，產(chǎn)業(yè)政策轉(zhuǎn)型對某些供應鏈的影響就大，企業(yè)可能原材料短缺或產(chǎn)品成本上升，甚至使某些供應鏈發(fā)生中斷。但經(jīng)濟波動，

42、產(chǎn)業(yè)政策一般是長期的，風險一般較容易控制。 2,不可預見的因素可以通過以往的數(shù)據(jù)進行預測評估。比如，企業(yè)在正常情況下，由于交通事故導致的供應鏈問題的大致概率是一個比較穩(wěn)定數(shù)據(jù)，可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)評估交通事故導致供應鏈的風險。 3,供應商評估可以根據(jù)供應商的財務狀況，主營業(yè)務的變化、技術創(chuàng)新的能力，企業(yè)的在行業(yè)中競爭力綜合考察。供應商的變化對供應鏈影響最大，對供應商尤其是與供應材料有關任何變化充分重視，建立一套充分評估機制。 4,信息錯誤導致供應鏈的運作，可以從供應鏈管理中信息手段，信息反饋機制，信息處理能力多方面評估。一般來說，企業(yè)上下游間的信息有先進的通訊方式，及時的反饋機制，規(guī)范化的處理流程

43、，供應鏈風險就小，反之就大。 三、供應鏈風險的防范 針對供應鏈風險，可采取相應的措施進行控制： 1、發(fā)展多種供應渠道，多地域的供應渠道，加強對供應商的情況進行跟蹤評估。 為確保產(chǎn)品供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現(xiàn)問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時，在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。比如，戰(zhàn)爭會使某些地區(qū)原材料供應中斷，如果沒有其他地區(qū)的供應，勢必造成危機。除建立多地域、多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，如果欲與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)

44、品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性。同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)中存在的問題，對供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面也要作充分的調(diào)查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略。 2、建立多種信息傳遞渠道，防范信息風險。廠家-消費者-供應商在供應求鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關系也變得越來越復

45、雜，因此，這就要求給予支持的網(wǎng)絡基礎設施必須確保供應鏈所要求的數(shù)據(jù)完整、可靠和安全。 3、企業(yè)應制定處理突發(fā)事件的應急措施     供應鏈是多環(huán)節(jié)，多通道的一種復雜的系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。供應鏈管理中，對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分的準備。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發(fā)事件的工作流程，建立應變事件的小組。 4、充分利用現(xiàn)代物流技術，減少供應鏈的風險    現(xiàn)代科學技術的應用可以有效地降低信息傳輸錯誤，并能夠及時對風險進行控制。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術、GPS、EDI的技術可以大大降低供應鏈的風險。淺析制造業(yè)面臨的供應

46、鏈問題及解決方案（一）制造業(yè)的策略性背景無論經(jīng)濟學家和學者如何高呼服務業(yè)與信息技術行業(yè)的全球經(jīng)濟趨勢，制造業(yè)仍然是任何行業(yè)的根本經(jīng)濟基礎。一般而言，服務與信息技術行業(yè)直接或間接依賴于制造業(yè)公司創(chuàng)造出的需求而存在。任何生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品的企業(yè)、不論自己生產(chǎn)還是通過外包生產(chǎn)、最終都根據(jù)其制造表現(xiàn)來論成敗。相比企業(yè)的支出比例來說，制造活動是公司財務報告中最大的支出部分之一，由20%（配送密集型企業(yè)）到60%（制造密集型企業(yè)）不等的成本都是來自制造活動。如果不能建立并保持良好的制造表現(xiàn)，一個企業(yè)將無法競爭。不良的制造表現(xiàn)會對整個企業(yè)帶來連鎖反應，其惡果可想而知。（見表1）表1：不良制造表現(xiàn)的后果結果原因收

47、入減少l 由于銷售的產(chǎn)品成本過高，無法有競爭性地定價l 在需求高峰期無法按期交貨l 無法支援按單配置的生產(chǎn)l 顧客流失，由于缺貨或者產(chǎn)品質(zhì)量問題銷售的產(chǎn)品成本過高l 由于物料管理不善造成浪費l 無法通過BTO/ATO/CTO生產(chǎn)來減少庫存l 選擇采購/外包還是制造的決策不當營運成本過高l 生產(chǎn)資源利用率不良l 運作效率底下顧客服務與產(chǎn)品責任成本過高l 退貨率高l 產(chǎn)品支援成本高面對制造業(yè)的挑戰(zhàn)制造商今天面臨的困難特別多。顧客要求更短的交付周期、更低價格以及更高質(zhì)量。這些要求對大多數(shù)制造商來說是雪上加霜，因為本行業(yè)已經(jīng)困難重重，例如產(chǎn)品生命周期縮短、復雜的供應鏈、以及利潤空間的減少。所以要取得成

48、功您就必須有足夠靈活度、快速地對這些壓力作出反應。您需要得到清晰的業(yè)務信息并快速有效地控制整個業(yè)務過程。您亦必須識別并克服各種障礙，同時對流程進行優(yōu)化。這種全面的手段是非常關鍵的，幫助您建立現(xiàn)實的、有建設性的以及更有效率的計劃，從生產(chǎn)單元到多工廠管理、都可以在整個業(yè)務過程中將生產(chǎn)、物流、物料及資源同步化。您必須解決一些關鍵性的因素，例如業(yè)務模型化、約束因素、緩沖管理、同步化、協(xié)同工作、智能決策系統(tǒng)、以及事件管理。而所有這些要素都必須集成到一套解決方案之中，幫助公司建立更高目標并加以實現(xiàn)?，F(xiàn)實的業(yè)務模型化供應鏈有效優(yōu)化的第一步是對業(yè)務有個現(xiàn)實的了解。一個制造型企業(yè)必須詳細地繪制出制造區(qū)的主要流程

49、圖、以及整個供應鏈中的物流圖，方可進行整體控制與優(yōu)化并實現(xiàn)財務及客戶服務目標。通過專注于流程，您便可以對物流與生產(chǎn)能力之間的互動關系進行現(xiàn)實的模型化分析，這樣您的規(guī)劃與優(yōu)化應用程式才能同時考慮到這種因素，無論對于整個企業(yè)、一間工廠、一個本地部門或是工作單元都是如此。約束管理物料流動的流程受到約束因素或瓶頸的控制，限制了生產(chǎn)能力并影響系統(tǒng)的表現(xiàn)。要有效控制業(yè)務，您必須能夠明智地識別、優(yōu)化并管理這些制約因素。必須了解這些制約因素之間的關系，方可解決沖突、并在采購、制造與履行程式中實現(xiàn)同步化。透過專注于這些制約因素，您就能輕易地影響財務表現(xiàn)，因為您將清楚地知道做出的決策是有效的（賺錢）還是無效的（賠

50、錢）。您必須識別并考慮這些直接影響公司財務目標的運營因素。緩沖管理通過基于制約因素的方式，可以利用智能支援系統(tǒng)為供應鏈編制出可行的計劃與工作表。而任何工作表都須含有一個關鍵因素：對意外事件的保障。這種事件與各運作部門之間的依賴度、以及每項運作表現(xiàn)的統(tǒng)計波動都息息相關。您必須以一種動態(tài)庫存緩沖的形式、在制約因素前面建立起安全區(qū)、同時降低別處的庫存，這樣才能保障工作表現(xiàn)不受影響。即使在上游流程暫時出現(xiàn)問題而供應中斷時，這種緩沖區(qū)也可以確保制約資源能繼續(xù)有效的運作。如何部署和監(jiān)控這些緩沖區(qū)是供應鏈的核心問題。良好的供應鏈規(guī)劃與調(diào)動周期可以讓生產(chǎn)團隊更有信心并可以加速業(yè)務改進的步伐。同步化整個制造過程

51、的物料流動必須全面均衡，這樣才不會浪費時間或者堆積不必要的庫存。要做到這點，經(jīng)過制約資源的生產(chǎn)量必須最大化，而非制約資源能夠同步配合。良好的緩沖管理能夠保障不受意外事件的影響，確保生產(chǎn)按期進行。這種方式可以降低交付周期、庫存與營運成本，同時提高生產(chǎn)量和改善顧客服務。協(xié)同與基于事件的規(guī)劃公司、交易伙伴之間的業(yè)務關系如果比較緊張或疏松，常常會造成營運及資訊技術的成本上升、同時延遲對顧客需求的反應。這些問題的解決辦法就是一套電子商務系統(tǒng)，可以對交易關系進行協(xié)同規(guī)劃、監(jiān)控與衡量。這種協(xié)同可以提高市場反應能力與收入，同時降低營運與資訊共用的成本。在瞬間萬變的行業(yè)中，即時的反應非常重要。在供應鏈中任何一點

52、做出的決策必須快速地傳達給所有受影響者。例如，當需求發(fā)生重大調(diào)整、或者更改設計時，可能即時已經(jīng)會影響到某第三級合作伙伴的車隊運作，而并不能等到下個星期。通過即時監(jiān)控供應鏈活動，您便可以達到這種快速的反應能力，可以及時重新部署、重新優(yōu)化，使企業(yè)與合作伙伴更加容易實現(xiàn)共同的財務目標。通過事件的快速通訊方式，或者通過發(fā)出警報觸發(fā)整個供應鏈采取行動，就好像神經(jīng)系統(tǒng)一樣可以有效的協(xié)同規(guī)劃。管理層溝通旨在改善供應鏈物流的系統(tǒng)必須能夠制訂出有價值的方案。但這些決策支援系統(tǒng)是否有用還取決于另外一個因素，就是所有級別的管理層都參與到控制流程當中，一起確保整個公司協(xié)調(diào)行動。其他的關鍵因素還包括使用方便與靈活性、為

53、特定要求定制資訊的能力、圍繞共同資訊來源而系統(tǒng)緊密集成。生產(chǎn)控制與財務表現(xiàn)掛鉤全面管理生產(chǎn)的目標當然是實現(xiàn)公司的整體目標，即在今天及今后不斷盈利。問題是如何將日常業(yè)務管理中采取的行動、與三個基本財務表現(xiàn)指標相掛鉤凈利潤、投資回報（ROI）與現(xiàn)金流。如果三個指標都上升，說明公司表現(xiàn)不錯。有三種方式來衡量業(yè)務決策與行動的有效性，幫助公司 賺錢：產(chǎn)量公司、通過銷售獲得收入的速度庫存公司購買用于生產(chǎn)制造的原材料及產(chǎn)成品所投資的全部金錢營運成本公司將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)量所投資的全部金錢可以清楚地看到，提高產(chǎn)量或銷售同時保持庫存與開支水平不變將會積極地影響這三種財務指標。同樣，如果降低營運成本同時維持同樣的產(chǎn)量

54、與庫存水平亦可以達到這種效果。有趣的是，如果降低庫存同時維持同樣的產(chǎn)量與營運成本，似乎只是對現(xiàn)金流與ROI有直接影響。事實上，透過降低庫存的持有成本，將對營運成本帶來間接的效益。但是，隨著庫存減少這種回報將迅速減少。那么，為何多數(shù)企業(yè)認為降低庫存具有重大意義，并設定目標努力爭取呢？近年來的經(jīng)驗表明，降低庫存可以使公司更具反應能力與靈活度。（例見1996年North River出版社出版，Eliyahu M.Goldratt, Robert E,Fox的在制品與產(chǎn)品交付周期的直接聯(lián)系表明消除庫存是具有充分理由的。另外，減少庫存還可以：提高質(zhì)量提高工藝水平提高利潤減少每件產(chǎn)品平均投資準時交貨縮短報

55、價的交付周期無論從銷售、營運成本或者產(chǎn)量的角度，所有這些改善都使公司發(fā)展更加健康。如圖1所示，減少庫存可以認為對凈利潤、ROI與現(xiàn)金流具有直接的八重影響。這就是為何制造業(yè)普遍追求精簡的運作方式。淺析制造業(yè)面臨的供應鏈問題及解決方案（二）認識營運流程任何企業(yè)中都有相對一小部分的活動決定了工廠的產(chǎn)量與庫存，這些就是制約因素。要實現(xiàn)財務目標，您就必須確保這些制約因素得到充分利用、才能得到最大的產(chǎn)量。透過將其他業(yè)務部分與制約因素相同步，公司就得以順暢的運作，從而減少庫存與交付周期。透過對業(yè)務流程進行正確的模型化分析，方可找出這些制約因素所在，并隨著業(yè)務發(fā)展隨時意識到它們的存在。任何供應鏈問題的解決方案

56、都取決于運營決策之互相關聯(lián)的特性、以及物料、生產(chǎn)能力與需求之間關系。如果仔細研究圍繞一系列公司或工廠的供應、生產(chǎn)或配送活動，就會發(fā)現(xiàn)“供應鏈”的概念其實有誤導的成分。實際上這是聯(lián)系各種組成元素的一個復雜的“網(wǎng)”通過研究這個網(wǎng)的形態(tài)便可知道如何解決其控制的問題。但是不同的行業(yè)，其供應鏈流程的結構方式均不相同。因此，要判斷公司需要采用何種方式來解決其特別的制約因素，就有必要先了解三種普遍類型的網(wǎng)，根據(jù)其特別流程可以分為：分叉型、會聚型、以及會聚-分叉型。分叉型流程在分叉型流程中，物料首先大批量存在。但在生產(chǎn)早期這些物料將被轉(zhuǎn)化成為一系列中間物品，然后通過送料、供應給各種各樣的其他制造環(huán)節(jié)。鋼鐵行業(yè)

57、是一個經(jīng)典的例子：先加工出基本的鋼胚或鋼條，然后轉(zhuǎn)化為種類繁多的其他產(chǎn)品。這種分叉型流程將物料連貫而重復地分配給隨后的流程，由一個上游流程的開端到多個公司參與的互動網(wǎng)，包括所有對鋼鐵及副產(chǎn)品的所有利用方式。在其他行業(yè)環(huán)境中亦有同樣的結構，有人稱之為“V形”結構，隨著流程的每個階段發(fā)展、其控制的難度越來越大。這些工作流為主的“V形”工廠通常屬于流程為主的行業(yè)，例如制藥、化學品、石油、鋼鐵、紡織、食品與飲料、以及造紙，另外還有汽車與工業(yè)部門中高產(chǎn)量部件的零散制造。要成功地規(guī)劃與調(diào)度這些“V型”工廠，需要對主要生產(chǎn)能力限制因素進行現(xiàn)實可行的排序。因此，軟體系統(tǒng)必須能夠詳細分析并優(yōu)化這些制約因素。更高

58、層次的工廠幾乎肯定需要利用到這種排序，因為僅靠傳統(tǒng)的批量總規(guī)劃已經(jīng)不足以應付。會聚型流程按顧客訂單生產(chǎn)的公司對預測以及廣泛規(guī)劃的需求較小，因為他們主要目標就是按訂單完成生產(chǎn)。他們通常是以大規(guī)模裝配（加工車間）或最后裝配為主，而他們的問題與流程制造商相反。在大量的物料輸入中只為出數(shù)量相對較少的產(chǎn)品，而物料則可能來自一大批供應商。這種會聚型流程體系形成一個典型的“A形”通常屬于按單生產(chǎn)以及按單設計的制造業(yè)，尤其的航空與國防業(yè)、重型加工、工業(yè)、加工車間、建筑業(yè)、以及基于項目或服務相關的行業(yè)。這類公司受服務驅(qū)動，通常不會將單純的生產(chǎn)能力管理作為業(yè)務重點，而集中于流程中關鍵裝配點的物料同步化問題。在以前這類公司被認為適合采用基本物料控制系統(tǒng)，而他們一般會廣泛使用MRP或ERP來規(guī)劃物料供應。由于上市交付周期縮短、以及生