案例--這些轉(zhuǎn)型成功的銀行-有什么“獨(dú)家秘訣”？

1、案例 這些轉(zhuǎn)型成功的銀行，有什么“獨(dú)家秘訣？日前，麥肯錫發(fā)布了?麥肯錫中國(guó)銀行業(yè)CEO 季刊?最新一期報(bào)告?轉(zhuǎn)型如何成功？勝出市場(chǎng)，超越同業(yè)? 對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行如何成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了深入探討。麥肯錫 指出，銀行應(yīng)兼顧短期業(yè)績(jī)提升和中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)模式、組織治 理的變革，以重建韌性、重新定位和重現(xiàn)活力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn) 三重轉(zhuǎn)型。據(jù)麥肯錫調(diào)研，在全球范圍內(nèi)，僅有26%的銀行能夠通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)顯著的業(yè)績(jī)提升。在麥肯錫任職的曲向軍 坦言，“這場(chǎng)全面戰(zhàn)役需要聚焦六大核心領(lǐng)域多管齊下，分 別是零售銀行、公司銀行與投資銀行、金融市場(chǎng)與大資管、 組織與人才、 IT 和風(fēng)險(xiǎn)管理。 針對(duì)以上六大核心領(lǐng)域，麥 肯錫一一建議如下：

2、第一，零售銀行。應(yīng)借助智能化大數(shù)據(jù) 應(yīng)用、卓越化客戶(hù)體驗(yàn)和精細(xì)化銷(xiāo)售管理這三大武器，力爭(zhēng) 在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)“速贏 。以精細(xì)化銷(xiāo)售管理為例，它可為人 均、網(wǎng)均產(chǎn)能帶來(lái)超過(guò) 20%的增長(zhǎng)。同時(shí)，還應(yīng)建立起先進(jìn) 的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理體系，突破財(cái)富管理和消費(fèi)金融，以及 開(kāi)展基于生態(tài)場(chǎng)景和供給鏈上下游的批量化小微業(yè)務(wù)。第 二，公司銀行與投資銀行。這一業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售周期較長(zhǎng)、客戶(hù) 需求個(gè)性化，轉(zhuǎn)型更為復(fù)雜。因此，應(yīng)在做實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理能力 的根底上，促進(jìn)存量業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升，圍繞行業(yè)專(zhuān)業(yè)化，通過(guò) 交易銀行、投資銀行等中收驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)獲取綜合收益，并建 立差異化的中小業(yè)務(wù)模式拓展藍(lán)?？腿?。其中，公司銀行業(yè) 務(wù)如能充分應(yīng)用精細(xì)化銷(xiāo)

3、售管理和四位一體覆蓋模式等工 具，預(yù)計(jì)能實(shí)現(xiàn)平均客戶(hù)經(jīng)理產(chǎn)能 1-2 倍的提升。第三，金 融市場(chǎng)和大資管。應(yīng)回歸代客交易和代客理財(cái)?shù)臉I(yè)務(wù)根源， 從提升投研能力、加大科技投入，加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)同和建立市 場(chǎng)化人才體系這四方面推動(dòng)轉(zhuǎn)型，效勞全行客戶(hù)。其中，如 能持續(xù)投入推動(dòng)轉(zhuǎn)型，金融市場(chǎng)代客業(yè)務(wù)的年復(fù)合增長(zhǎng)率有 望高達(dá) 25-30%。第四， 組織與人才。 人力資源部門(mén)應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)?業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，并建立專(zhuān)注于核心人才的人資管理體 系。第五， IT 。應(yīng)以“雙速 IT 為方向升級(jí) IT 根底設(shè)施， 充分支持?jǐn)?shù)字化戰(zhàn)略和規(guī)?；艚蓍_(kāi)發(fā)，并通過(guò)區(qū)塊鏈、 AR/VR 等新技術(shù)的應(yīng)用，打造 IT 引領(lǐng)的戰(zhàn)略。第

4、六，風(fēng)險(xiǎn) 管理。中國(guó)銀行家應(yīng)考慮采用風(fēng)險(xiǎn)偏好與政策、風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)與 職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)制度與流程、風(fēng)險(xiǎn)人才與考核、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)與模型 這五大核心模塊，驅(qū)動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型，并提升資產(chǎn)負(fù)債 管理水平。在這份報(bào)告中指出，大局部的銀行轉(zhuǎn)型之路荊棘 密布：轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)不科學(xué)、缺乏系統(tǒng)性、投入不充分、組 織內(nèi)部協(xié)同缺乏、執(zhí)行力不夠等問(wèn)題層出不窮。報(bào)告中同時(shí) 指出了哪些銀行成功轉(zhuǎn)型以及其成功之處。今天 ，我們來(lái)看以下幾家經(jīng)典銀行在轉(zhuǎn)型方面有哪些特別 之處，從中尋找借鑒的地方。01 富國(guó)銀行：社區(qū)銀行引領(lǐng)者 雖然在去年的“虛假賬戶(hù)一案中，富國(guó)銀行深陷丑聞，但 富國(guó)銀行也并沒(méi)有因此而一蹶不振，作為一家以零售取勝的 銀行，富國(guó)

5、銀行的轉(zhuǎn)型之路有很多值得借鑒之處。這家主要 效勞于中小企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)的商業(yè)銀行，在 2021 年之 后嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模突破萬(wàn)億美元 大關(guān)，并躋身與摩根大通、美洲銀行、花旗銀行比肩的美國(guó) 銀行業(yè)“第一陣營(yíng) ，其中有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)最值得國(guó)內(nèi)銀行借鑒： 一是“小微企業(yè)業(yè)務(wù) ，二是“并購(gòu)操作策略 。除上以上經(jīng) 驗(yàn)值得借鑒外，富國(guó)的迷你網(wǎng)點(diǎn)也是一個(gè)成功的嘗試。 2021 年開(kāi)始，富國(guó)銀行的迷你網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始大行其道，這種面積僅為 傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的 1/3 1000 平方尺，約合 111 平米左右。在設(shè) 計(jì)這個(gè)迷你網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，富國(guó)銀行尤其關(guān)注如何在小面積網(wǎng)點(diǎn)內(nèi) 實(shí)現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的辦理與私密性業(yè)務(wù)咨詢(xún)的有效

6、協(xié)調(diào)，另一方 面也設(shè)立了相對(duì)私密的理財(cái)室。網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全程無(wú)紙化辦 公，迷你網(wǎng)點(diǎn)的各種各樣的自助機(jī)具，可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)卡、存取 款、電子回單等一系列業(yè)務(wù)的自助辦理。在迷你網(wǎng)點(diǎn)之外， 富國(guó)銀行還新推行了一種 ATM 機(jī)具，其觸控界面上有一列 “收藏夾，并根據(jù) ATM 的具體功能與客戶(hù)的使用偏好設(shè)置 了定制化按鍵，這種根據(jù)客戶(hù)的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行定制化操作的 體驗(yàn)，既受客戶(hù)歡送，還幫銀行和客戶(hù)節(jié)省了大量時(shí)間。平 均來(lái)看，這種迷你網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)及運(yùn)營(yíng)本錢(qián)約為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的 50%-60% ，也就是說(shuō)，用一個(gè)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的本錢(qián)就可以開(kāi)設(shè)兩個(gè)深入社區(qū)一線的迷你網(wǎng)點(diǎn)。02ING 直銷(xiāo)銀行：最早的咖啡銀行2021 年，招商銀行推出

7、咖啡銀行刷新了國(guó)內(nèi)金融效勞體驗(yàn)， 在早在 2021 年， ING 直銷(xiāo)銀行就已在多倫多市推出以咖啡 效勞為主打的旗艦網(wǎng)店，網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)上參照了相當(dāng)多咖啡廳的 設(shè)計(jì)元素，很多功能分區(qū)也都是按照咖啡廳的模塊，而非傳 統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)。人們可以到這個(gè)不一般的咖啡館聚會(huì)消遣， 享用免費(fèi)的無(wú)線 WIFI ，并可以以折扣價(jià)如果你是 ING 的 客戶(hù)享用咖啡和其他多種飲料；當(dāng)然， ING 的員工也隨 時(shí)可以解答有關(guān)銀行產(chǎn)品和效勞的問(wèn)題；為了保證客戶(hù)的體 驗(yàn)， ING 都沒(méi)有在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)安放任何傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的上下柜設(shè)備， 所以員工只能解答問(wèn)題，無(wú)法獲得客戶(hù)的具體數(shù)據(jù)，也就很 難達(dá)成任何實(shí)際的交易。為了解決這個(gè)問(wèn)題，一般網(wǎng)點(diǎn)的

8、員 工會(huì)帶一個(gè) iPad 在身邊，如果客戶(hù)有需要，他會(huì)引導(dǎo)客戶(hù) 直接在 iPad 上完成相應(yīng)的交易。 ING 直銷(xiāo)銀行最早突破了 銀行傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式，首次建立以社區(qū)效勞為中心的新 型網(wǎng)點(diǎn)模型，重新定義了銀行的角色和作用。03Poalim Digital ：一個(gè)銀行員工都沒(méi)有的銀行網(wǎng)點(diǎn)Hapoali m 以色列工人銀行是以色列的第一大銀行，“Poalim Digital 是以色列工人銀行在特拉維夫市開(kāi)設(shè)的一家銀行網(wǎng) 點(diǎn)，也是以色列第一家全數(shù)字化網(wǎng)點(diǎn)，即便在全球范圍內(nèi)也 是罕見(jiàn)的一個(gè)典型示范。這個(gè)新的網(wǎng)點(diǎn)是真正意義上的智能 網(wǎng)點(diǎn)，旨在重新定義客戶(hù)的金融體驗(yàn)。它的廳堂只有先進(jìn)的 自助機(jī)具，完全沒(méi)

9、有任何一個(gè)銀行的員工，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)肉眼所及 的范圍內(nèi)，沒(méi)有一張紙。 Poalim Digital 雖然沒(méi)有員工在場(chǎng)服 務(wù)，但卻號(hào)稱(chēng)可以讓客戶(hù)完成絕大多數(shù)需要在銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn) 才能辦理的業(yè)務(wù)。他們讓那些需要人工辦理、審核的業(yè)務(wù)全 部通過(guò)平板電腦、智能 、智能手表、數(shù)字屏幕墻和交互 式數(shù)字工作站來(lái)實(shí)現(xiàn)。 例如， 客戶(hù)可以通過(guò)銀行的 APP 預(yù)約 銀行家面談，藍(lán)牙檢測(cè)器也可以感知客戶(hù)何時(shí)進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)并自 動(dòng)發(fā)送通知給銀行員工，而銀行員工的智能手表也能讓其知 道現(xiàn)場(chǎng)的哪些客戶(hù)需要幫助，并向他們請(qǐng)求了援助。還有一 些諸如現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)、雙向的視頻聊天，為客戶(hù)提供有效的投資 咨詢(xún)效勞等亮點(diǎn)。 Poalim 還有一個(gè)數(shù)字化商店，內(nèi)置在墻上 的交互式觸摸屏中，能讓客戶(hù)自行探索銀行的產(chǎn)品和效勞。 除此之外，桌面同樣是一個(gè)數(shù)字化觸摸屏，能讓銀行員工和 客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 國(guó)內(nèi)銀行業(yè)逐漸開(kāi)啟了以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為核心的物理渠道演化 革新之路。可以預(yù)測(cè)，未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)會(huì)更加智能化，更多會(huì) 通過(guò)高新技術(shù)及高技術(shù)設(shè)備的廣泛應(yīng)用，并進(jìn)