企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題及答案

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復(fù)習(xí)題(1案例、1論述、其他簡(jiǎn)答)1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是高于行業(yè)平均值的盈利能力，源于技術(shù)、管理、品牌、勞動(dòng)力成本等。分為兩個(gè)類別：一般優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。一般優(yōu)勢(shì)是指許多有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都擁有的能力，在這種情況下，組織通常只能獲得平均經(jīng)濟(jì)績(jī)效；獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力是少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)才擁有的優(yōu)勢(shì)，是競(jìng)爭(zhēng)組織間稀少的能力（可以是成本最低，產(chǎn)品獨(dú)特品質(zhì)等）。發(fā)展獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)通常能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)超過(guò)平均水平的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。2、商業(yè)模式商業(yè)模式是管理者構(gòu)建價(jià)值鏈的方法，目的是為創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)所必需的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，支持企業(yè)低成本、差異化、集中定位進(jìn)而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2、和卓越的盈利能力。企業(yè)戰(zhàn)略最終是通過(guò)商業(yè)模式來(lái)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征：成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值、難以模仿的、腳踏實(shí)地的。 3、公司商業(yè)模式包括的活動(dòng)企業(yè)的商業(yè)模式由所有層次的戰(zhàn)略組合構(gòu)成，商業(yè)模式的優(yōu)劣決定企業(yè)的績(jī)效好壞和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小。企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次包括： 一、公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）：快速發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展收縮二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略；4P、4C、4R。三、職能層戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）：產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)定位、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物流配送、信息

3、管理、客戶管理、企業(yè)文化等。4、分析沃爾瑪商業(yè)模式的優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)1、價(jià)值主張。沃爾瑪?shù)膬r(jià)值主張是“天天平價(jià)”，這是沃爾瑪商業(yè)模式的核心，其余的業(yè)務(wù)圍繞這個(gè)核心展開(kāi)。其一站式的特點(diǎn)一次性滿足了消費(fèi)者對(duì)從日用品到藥品等的需求。2、分銷渠道。沃爾瑪采用最先進(jìn)的人造通訊衛(wèi)星技術(shù)，支持其計(jì)算機(jī)通訊，創(chuàng)建了自己的直接分配物流系統(tǒng)。同時(shí)，沃爾瑪也通過(guò)大眾媒體和其他低成本的方式如互聯(lián)網(wǎng)等與消費(fèi)者交流。沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。3、客戶細(xì)分。沃爾瑪?shù)目蛻艨梢员环譃槿M：“品牌追逐者”，低收入但癡迷于品牌的人群；品牌“

4、價(jià)格敏感者”，富裕但喜歡打折的人群；價(jià)值“追逐者”，喜歡低價(jià)格且承擔(dān)不起高價(jià)格的人群。4、客戶關(guān)系。沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系是建立在自助服務(wù)和自動(dòng)化服務(wù)的基礎(chǔ)上的。沃爾瑪正在努力從大眾市場(chǎng)向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)化?！白岊櫩蜐M意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。5、關(guān)鍵業(yè)務(wù)。沃爾瑪?shù)年P(guān)鍵業(yè)務(wù)包括：供應(yīng)鏈管理；成本控制；實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的運(yùn)營(yíng)。6、關(guān)鍵資源。沃爾瑪?shù)年P(guān)鍵資源分為四類，包括：店鋪和物流系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施；先進(jìn)的信息系統(tǒng)；人力資源；企業(yè)文化。7、關(guān)鍵伙伴。沃爾瑪將供應(yīng)商看作戰(zhàn)略伙伴，他們是彼此價(jià)值鏈重要的一部分。供應(yīng)商為了利用沃爾瑪?shù)膹V闊市場(chǎng)，就必須提供一個(gè)低價(jià)格，這也意味著供應(yīng)商將對(duì)

5、業(yè)務(wù)的控制權(quán)和談判的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)讓給了沃爾瑪。因此，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)并優(yōu)化了其成本結(jié)構(gòu)。同時(shí)，沃爾瑪同樣為上游生產(chǎn)商提供了支持。8、收入來(lái)源。沃爾瑪?shù)氖杖胫饕獊?lái)源于從其細(xì)分市場(chǎng)獲得的零售銷售收入。此外，沃爾瑪還可以從其自有品牌獲得收入。沃爾瑪全球范圍的自有品牌已經(jīng)從最初的32種產(chǎn)品擴(kuò)大到了1000種以上。9、成本結(jié)構(gòu)。沃爾瑪?shù)牟粩鄶U(kuò)張擴(kuò)大使其從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益，降低了成本。此外，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的運(yùn)用，幫助它降低了成本。不足之處1、過(guò)于追求低價(jià)銷售，忽略了更高的商品質(zhì)量。2、公司規(guī)模大不利于實(shí)行更靈活的管理和經(jīng)營(yíng)模式。3、公司本土化戰(zhàn)略不到位4、由于采用中央集權(quán)式管理，必然使得各店的靈活性下降，進(jìn)

6、而喪失一些具有地方特色的東西，也可以說(shuō)是商機(jī)。5、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法實(shí)行及時(shí)有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在美國(guó)通過(guò)提供更大的購(gòu)物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來(lái)與沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略爭(zhēng)奪消費(fèi)者。就在美國(guó)變得越來(lái)越富足之時(shí)，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒(méi)有善待員工的形像，而其他折扣商品零售商卻在紛紛往高檔形像靠攏。6、互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費(fèi)者的偏好，削弱了沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令般的影響力。5、戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程1.進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢(shì)。2.對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對(duì)客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進(jìn)行。3.企業(yè)內(nèi)部

7、資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。4.對(duì)新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。 通過(guò)上面四步的分析之后，我們要通過(guò)SWOT分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，以把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來(lái)。在SWOT分析過(guò)程中我們需要注意的是，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析是基于企業(yè)自身看外部，機(jī)會(huì)、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。5對(duì)公司當(dāng)前所處行業(yè)的國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對(duì)于國(guó)有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級(jí)控股公司的對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。6充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費(fèi)者等各層面利益相關(guān)者的期望。通

8、過(guò)以上六個(gè)步驟，對(duì)公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。7對(duì)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開(kāi)展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對(duì)公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。8確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡(jiǎn)言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)景象是什么樣的。9預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，以及預(yù)判中長(zhǎng)期發(fā)展變化可能對(duì)行業(yè)造成的影響。10評(píng)估各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，以及預(yù)判中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的變化。11明確公司建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)

9、做出明確的劃分和定位。12業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式借鑒與分析，特別是對(duì)盈利模式和競(jìng)爭(zhēng)模式進(jìn)行重點(diǎn)分析。13制定、評(píng)價(jià)和選擇各業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域范圍、競(jìng)爭(zhēng)的具體策略和競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略步驟及各階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。14確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)模式，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖為重點(diǎn)，將實(shí)施的重點(diǎn)環(huán)節(jié)分解到時(shí)間點(diǎn)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施具體化。15總體目標(biāo)確定后，明晰核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案。根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式和依附載體，制定增強(qiáng)的措施。16制定戰(zhàn)略支撐體系框架，對(duì)集團(tuán)管控與組織架構(gòu)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管控管理、企業(yè)文化、信息化管理、監(jiān)察審計(jì)等各個(gè)職能戰(zhàn)略方面，提出后續(xù)提升強(qiáng)化思路。6、產(chǎn)業(yè)：提供相同及可替代產(chǎn)品或

10、服務(wù)的一組公司7、波士頓矩陣波士頓矩陣的縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表示本企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額。兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率（本期的銷售額上期的銷售額）÷上期的銷售額（高低分界點(diǎn)無(wú)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)） 市場(chǎng)份額是指一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在特定市場(chǎng)中的銷售收入占所有在這個(gè)市場(chǎng)中銷售收入總額的百分比。相對(duì)市場(chǎng)份額能夠通過(guò)比率來(lái)評(píng)估，同最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額進(jìn)行比較。 相對(duì)市場(chǎng)占有率本企業(yè)某產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率÷該產(chǎn)品最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率（以1為高低分界點(diǎn)）根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品分成四種類型：孩童產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品和狗類產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)的所有產(chǎn)品，都可

11、以歸入這四種類型，依據(jù)其所處的地位采取不同的戰(zhàn)略 它用來(lái)幫助管理層實(shí)現(xiàn)他們對(duì)多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。明星產(chǎn)品。（雙高產(chǎn)品） 明星產(chǎn)品代表在高增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額。市場(chǎng)占有率高使得產(chǎn)品可以獲得較多利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入；市場(chǎng)增長(zhǎng)率高使得產(chǎn)品具有投資價(jià)值，短期需要資本投入超過(guò)產(chǎn)生的現(xiàn)金，以便保持它們的市場(chǎng)地位，但是未來(lái)會(huì)帶來(lái)高額的回報(bào)。市場(chǎng)份額有足夠大的開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)，但高增長(zhǎng)率將吸引新來(lái)者或競(jìng)爭(zhēng)者。因此，必須再次大量投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固。此時(shí)，明星產(chǎn)品需要的現(xiàn)金流量和產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，兩者相抵凈現(xiàn)金流量很小。明星產(chǎn)品要發(fā)展成為金牛產(chǎn)品適合于采用成長(zhǎng)戰(zhàn)略（建

12、設(shè)）。 金牛產(chǎn)品。（市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低而市場(chǎng)占有率較高的產(chǎn)品） 較高的市場(chǎng)占有率使得產(chǎn)品具有較多的利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入；市場(chǎng)增長(zhǎng)率低使之繼續(xù)投資的價(jià)值有限，投資的現(xiàn)金需求小。 因此，金牛產(chǎn)品會(huì)創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流入。 對(duì)于金牛產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略是鞏固市場(chǎng)份額，盡量延長(zhǎng)獲取大量現(xiàn)金流入的時(shí)間。金牛產(chǎn)品適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（持有）或在虛弱的時(shí)候收獲。，目的是保持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位的市場(chǎng)份額。 孩童產(chǎn)品。（市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)占有率較低的產(chǎn)品） 市場(chǎng)增長(zhǎng)率高具有投資價(jià)值，需要大量進(jìn)行投資； 市場(chǎng)占有率低產(chǎn)品盈利性不好，營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入較少。 因此，孩童產(chǎn)品的凈現(xiàn)金流量是負(fù)數(shù)。 對(duì)于孩童產(chǎn)品，首選的戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，大力投

13、資使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。如果失去轉(zhuǎn)變的希望，則應(yīng)及時(shí)退出。很艱難的選擇，進(jìn)退維谷。所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。 狗類產(chǎn)品。（雙低產(chǎn)品） 市場(chǎng)占有率低盈利水平低，只有很少的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入。市場(chǎng)的增長(zhǎng)率低不具追加投資的價(jià)值。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率繼續(xù)投資，往往得不償失，成為資金的陷阱。首選的戰(zhàn)略是控制成本，獲取最后利潤(rùn)。如果不能維持盈利狀態(tài)，剩下的選擇是退出或清算。對(duì)瘦狗產(chǎn)品來(lái)說(shuō)所用策略是剝離或者持有。8、波特五力模型作用：用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析五力指：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代程度、潛在進(jìn)入者的進(jìn)入能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。1) 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條

14、件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2） 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量，購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向

15、多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3） 新進(jìn)入者的威脅競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。比如說(shuō)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠(chéng)度、成本優(yōu)勢(shì)、顧客轉(zhuǎn)移成本、政府管制。4） 替代品的威脅替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。5） 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)要考慮這幾個(gè)方面如零散型產(chǎn)業(yè)、合并型產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)需求、產(chǎn)業(yè)成本、退出障

16、礙。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。波特五力分析模型的缺陷： 實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略

17、工具。 波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略.9、產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期是每個(gè)產(chǎn)業(yè)都要經(jīng)歷的一個(gè)由成長(zhǎng)到衰退的演變過(guò)程，是指從產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。一般分為初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。產(chǎn)業(yè)生命周期曲線識(shí)別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品品種多少、競(jìng)爭(zhēng)者多少、市場(chǎng)占有率狀況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)革新以及用戶購(gòu)買行為等。 各階段的特征產(chǎn)業(yè)生命周期各階段的特征： 1. 初創(chuàng)期(也叫幼稚期)在這一階段，由于新產(chǎn)業(yè)剛剛誕生或初建不久，而只有為

18、數(shù)不多的創(chuàng)業(yè)公司投資于這個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)，由于初創(chuàng)階段行業(yè)的創(chuàng)立投資和產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)費(fèi)用較高，而產(chǎn)品市場(chǎng)需求狹?。ㄒ?yàn)榇蟊妼?duì)其尚缺乏了解），銷售收入較低，因此這些創(chuàng)業(yè)公司可能不但沒(méi)有盈利，反而普遍虧損；同時(shí)，較高的產(chǎn)品成本和價(jià)格與較小的市場(chǎng)需求還使這些創(chuàng)業(yè)公司面臨很大的投資風(fēng)險(xiǎn)。 另外，在初創(chuàng)階段，企業(yè)還可能因財(cái)務(wù)困難而引發(fā)破產(chǎn)的危險(xiǎn)，因此，這類企業(yè)更適合投機(jī)者而非投資者。這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，需求增長(zhǎng)較快，技術(shù)變動(dòng)較大，產(chǎn)業(yè)中各行業(yè)的用戶主要致力于開(kāi)辟新用戶、占領(lǐng)市場(chǎng)，但此時(shí)技術(shù)上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)等策略上有很大的余地，對(duì)行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、用戶特點(diǎn)等方面的信息掌握不

19、多，企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。在初創(chuàng)階段后期，隨著行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提高、生產(chǎn)成本的降低和市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，新行業(yè)便逐步由高風(fēng)險(xiǎn)低收益的初創(chuàng)期轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)高收益的成長(zhǎng)期。 各階段的特征2. 成長(zhǎng)期在成長(zhǎng)階段，新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)廣泛宣傳和消費(fèi)者的試用，逐漸以其自身的特點(diǎn)贏得了大眾的歡迎或偏好，市場(chǎng)需求開(kāi)始上升，新產(chǎn)業(yè)也隨之繁榮起來(lái)。與市場(chǎng)需求變化相適應(yīng)，供給方面相應(yīng)地出現(xiàn)了一系列的變化。由于市場(chǎng)前景良好，投資于新產(chǎn)業(yè)的廠商大量增加，產(chǎn)品也逐步從單一、低質(zhì)、高價(jià)向多樣、優(yōu)質(zhì)和低價(jià)方向發(fā)展，因而新行業(yè)出現(xiàn)了生產(chǎn)廠商和產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。這種狀況的繼續(xù)使生產(chǎn)廠商不能單純地依靠擴(kuò)大生產(chǎn)量，提高市場(chǎng)的份額來(lái)增加收入，而必須

20、依靠追加生產(chǎn)，提高生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，以及研制和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方法來(lái)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和維持企業(yè)的生存。這一時(shí)期的特點(diǎn)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，需求高速增長(zhǎng)，技術(shù)漸趨定型，產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況及用戶特點(diǎn)已比較明朗，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量增多。這一時(shí)期企業(yè)的利潤(rùn)雖然增長(zhǎng)很快，但所面臨的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)也非常大，破產(chǎn)率與合并率相當(dāng)高。在成長(zhǎng)階段的后期，由于產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)廠商與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰規(guī)律的作用，市場(chǎng)上生產(chǎn)廠商的數(shù)量在大幅度下降之后便開(kāi)始穩(wěn)定下來(lái)。由于市場(chǎng)需求基本飽和，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率減慢，迅速賺取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)減少，整個(gè)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入穩(wěn)定期。3. 成熟期產(chǎn)業(yè)的成熟階段是一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期。在

21、這一時(shí)期里，在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的少數(shù)大廠商壟斷了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)，每個(gè)廠商都占有一定比例的市場(chǎng)份額。由于彼此勢(shì)均力敵，市場(chǎng)份額比例發(fā)生變化的程度較小。廠商與產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)手段逐漸從價(jià)格手段轉(zhuǎn)向各種非價(jià)格手段，如提高質(zhì)量、改善性能和加強(qiáng)售后維修服務(wù)等。產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)由于一定程度的壟斷達(dá)到了很高的水平，而風(fēng)險(xiǎn)卻因市場(chǎng)比例比較穩(wěn)定，新企業(yè)難以打入成熟期市場(chǎng)而較低，其原因是市場(chǎng)已被原有大企業(yè)比例分割，產(chǎn)品的價(jià)格比較低。因而，新企業(yè)往往會(huì)由于創(chuàng)業(yè)投資無(wú)法很快得到補(bǔ)償或產(chǎn)品的銷路不暢，資金周轉(zhuǎn)困難而倒閉或轉(zhuǎn)產(chǎn)。在產(chǎn)業(yè)成熟階段，產(chǎn)業(yè)內(nèi)行業(yè)增長(zhǎng)速度降到一個(gè)更加適度的水平。在某些情況下，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)可能會(huì)完全停止，其

22、產(chǎn)出甚至下降。這一時(shí)期的特征表現(xiàn)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，需求增長(zhǎng)率不高，技術(shù)上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況及用戶特點(diǎn)非常清楚和穩(wěn)定，買方市場(chǎng)形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開(kāi)發(fā)更為困難，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高。4. 衰退期這一時(shí)期出現(xiàn)在較長(zhǎng)的穩(wěn)定階段后。由于新產(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，原產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)需求開(kāi)始逐漸減少，產(chǎn)品的銷售量也開(kāi)始下降，某些廠商開(kāi)始向其他更有利可圖的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移資金。因而原產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了廠商數(shù)目減少，利潤(rùn)下降的蕭條景象。至此，整個(gè)產(chǎn)業(yè)便進(jìn)入了生命周期的最后階段。在衰退階段里，廠商的數(shù)目逐步減少，市場(chǎng)逐漸萎縮，利潤(rùn)率停滯或不斷下降。當(dāng)正常利潤(rùn)無(wú)法維持或現(xiàn)有投資折舊完畢后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)便逐

23、漸解體了。這一時(shí)期的特征為市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少。從衰退的原因來(lái)看，可能有四種類型的衰退，它們分別是：（1）資源型衰退，即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導(dǎo)致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比較劣勢(shì)而引起的行業(yè)衰退。（3）收入低彈性衰退，即因需求-收入彈性較低而衰退的行業(yè)。（4）聚集過(guò)度性衰退，即因經(jīng)濟(jì)過(guò)度聚集的弊端所引起的行業(yè)衰退。3重要影響對(duì)企業(yè)影響產(chǎn)業(yè)的生命周期對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有非常重要的影響。在初創(chuàng)階段，公司總是試圖吸引客戶對(duì)其產(chǎn)品的注意力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到增長(zhǎng)階段，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者被吸引并進(jìn)入該產(chǎn)品市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇了。當(dāng)這種產(chǎn)品滿足了市場(chǎng)上所有的客戶需

24、求時(shí)，增長(zhǎng)率開(kāi)始降低，市場(chǎng)進(jìn)入成熟階段。這時(shí)盡管增長(zhǎng)有所減緩，但新的競(jìng)爭(zhēng)者可能還在進(jìn)入該市場(chǎng)。為了爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額，每一個(gè)公司都展開(kāi)了更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此市場(chǎng)逐漸變成了更小的碎片，市場(chǎng)份額已經(jīng)變得非常分散。行業(yè)進(jìn)入了衰退階段后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)大幅度下降，產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)轉(zhuǎn)產(chǎn)逐漸退出該行業(yè)。因此，研究認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)生命周期是當(dāng)前培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，培育新產(chǎn)業(yè)的中心任務(wù)，對(duì)于企業(yè)決策和政府產(chǎn)業(yè)政策的作用非常重大。對(duì)企業(yè)決策來(lái)講，一個(gè)企業(yè)總是從事于某種產(chǎn)業(yè)，只有明確產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段，企業(yè)的所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值中的地位，才能做出明確的企業(yè)戰(zhàn)略定位。處于不同的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)就具有

25、不同的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，只有對(duì)產(chǎn)業(yè)有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)清產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，才能更好地根據(jù)產(chǎn)業(yè)特征確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。最積極的戰(zhàn)略當(dāng)然是引領(lǐng)未來(lái)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。對(duì)政府決策來(lái)講，只有懂得產(chǎn)業(yè)生命發(fā)展周期，才能了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，針對(duì)生命周期每個(gè)階段的特征進(jìn)行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，制定產(chǎn)業(yè)政策。要達(dá)到上述目的，需要從產(chǎn)業(yè)生命周期曲線、產(chǎn)業(yè)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)生命周期機(jī)制三個(gè)方面對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期進(jìn)行研究，掌握產(chǎn)業(yè)生命周期規(guī)律，了解各種因素對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期的影響，正確判斷產(chǎn)業(yè)所處階段，認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)在不同階段的特征。才能做出正確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)真正的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。能否抓住產(chǎn)業(yè)生命周期規(guī)律是一國(guó)經(jīng)濟(jì)能否穩(wěn)定快速發(fā)展的關(guān)鍵

26、，也是企業(yè)能否發(fā)展壯大的關(guān)鍵。10、 宏觀環(huán)境分析涉及的內(nèi)容 一、國(guó)際因素：世界政治格局、世界經(jīng)濟(jì)總體增長(zhǎng)情況、貿(mào)易體制及貿(mào)易保護(hù)。 二、經(jīng)濟(jì)因素：利率、匯率、通脹及緊縮情況。 三、技術(shù)因素：技術(shù)水平、進(jìn)步速度。 四、自然資源：資源儲(chǔ)量及供給。 四、人口因素：人口數(shù)量及增長(zhǎng)率。 五、社會(huì)因素：價(jià)值觀及文化。11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素 一、效率：產(chǎn)出和投入的比率?？梢杂脛趧?dòng)生產(chǎn)率、資本產(chǎn)出率、銷售利潤(rùn)率、資本回報(bào)率等指標(biāo)衡量。 二、產(chǎn)品品質(zhì)：效能、持久性、可靠性、漂亮的外形和包裝等。 三、創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。 四、客戶響應(yīng)：能更好地滿足客戶的需求。12.影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性的因素1

27、模仿壁壘：模仿壁壘是模仿速度的決定因素，指阻止競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素，壁壘越高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性越強(qiáng)模仿壁壘分為資源模仿壁壘與能力模仿壁壘。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)模仿成功是一個(gè)重要的因素，它決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性。在其他條件不變的情況下，競(jìng)爭(zhēng)者模仿獨(dú)特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的速度越快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間越短，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)加快提升能力以領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（1）資源模仿壁壘。一般而言，最容易模仿的企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)專有的有形資源：卓越的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得很清楚并且同樣可以在市場(chǎng)上買到。無(wú)形資源可能更難模仿，尤其是品牌營(yíng)銷和技術(shù)上的訣竅也是重要的無(wú)形資源，但模仿相對(duì)容易：（2）能力模仿壁壘。模仿企業(yè)能

28、力相對(duì)而言，比模仿有形資源都要難。這主要是因?yàn)槟芰σ詻Q策方式和深入組織內(nèi)部的流程為基礎(chǔ)，外人很難掌握。2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力：根據(jù)潘卡基。格瑪沃特的觀點(diǎn) ,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否成功地快速模仿競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要決定因素是競(jìng)爭(zhēng)者此前的戰(zhàn)略承諾，所謂戰(zhàn)略承諾是指企業(yè)對(duì)某一特定經(jīng)營(yíng)方式的承諾，即發(fā)展出一系列特定的資源和能力，另一決定因素是創(chuàng)新能力，即企業(yè)識(shí)別、評(píng)估、吸收和運(yùn)用新知識(shí)的能力。綜合而論，現(xiàn)有的戰(zhàn)略承諾和吸收能力不足將限制現(xiàn)有企業(yè)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力尤其是在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)新產(chǎn)品或流程為基礎(chǔ)時(shí)，這也是為什么當(dāng)創(chuàng)新者重塑產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈時(shí)，價(jià)值會(huì)從現(xiàn)有企業(yè)轉(zhuǎn)向按照新商業(yè)模式運(yùn)作的企業(yè)。3產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)機(jī)制。動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指變動(dòng)

29、劇烈的產(chǎn)業(yè)。動(dòng)態(tài)最強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)通常是產(chǎn)品創(chuàng)新率最高的產(chǎn)業(yè)，例如消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)和個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新速度快和競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性較差，創(chuàng)新速度慢和競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性更強(qiáng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性取決于模仿壁壘的高度，競(jìng)爭(zhēng)者模仿創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)機(jī)制。模仿壁壘較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將峰擁而來(lái)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩不已，創(chuàng)新隨時(shí)隨地都在發(fā)生，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很容易轉(zhuǎn)移。13、企業(yè)如何追求卓越效率卓越效率的來(lái)源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、經(jīng)驗(yàn)曲線、大規(guī)模定制與柔性制造、JIT、新技術(shù)和工藝的研發(fā)、良好的人力資源管理、信息系統(tǒng)管理。14、企業(yè)如何提高產(chǎn)品可靠性（1）建立組織對(duì)質(zhì)量的承諾（2）設(shè)立品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者（3）專注

30、于顧客：將顧客作為起點(diǎn)和整個(gè)質(zhì)量哲學(xué)的存在理由（4）找到缺陷、追溯根源并采取糾正措施保證不再發(fā)生類似的錯(cuò)誤（5）設(shè)計(jì)考核質(zhì)量的方法（6）設(shè)立目標(biāo)與設(shè)計(jì)激勵(lì)方法（7）尋求員工的投入（8）建立長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商關(guān)系（9）方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（10）打破職能間的壁壘15、 企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)卓越客戶響應(yīng)（1）企業(yè)必須開(kāi)發(fā)出一種傾聽(tīng)和專注于顧客需求并且研究和識(shí)別這些需求的能力最高領(lǐng)導(dǎo)層必須具有說(shuō)服力改造員工的態(tài)度將顧客帶進(jìn)公司，重視顧客的反饋意見(jiàn)（2）不斷尋求能夠更好地滿足這些需求的方法通過(guò)定制滿足某一類顧客的口味甚至每一位顧客的口味能夠快速響應(yīng)并滿足顧客的需求16、企業(yè)卓越創(chuàng)新能力的培養(yǎng)1、正確的定位，找準(zhǔn)正

31、確的創(chuàng)新方向。新的創(chuàng)新模式不限于產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，思維的創(chuàng)新指引未來(lái)創(chuàng)新的方向，往往需要跳出常規(guī)，給創(chuàng)新另辟蹊徑。當(dāng)創(chuàng)新的方向不甚清晰時(shí)，最為直截了當(dāng)?shù)挠^察用戶的需求是尋找創(chuàng)新方向的捷徑創(chuàng)新的方向是否正確是決定創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵因素。然而，方向是否正確，真正裁判在于最終的消費(fèi)者。如果想要保證創(chuàng)新不要偏離市場(chǎng)的需求，就必須預(yù)測(cè)到用戶行為及需求的改變，及時(shí)得到并利用消費(fèi)者的反饋。2、建立技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中包括來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷和制造部門的人才,團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含從初始概念開(kāi)發(fā)直到產(chǎn)品上市的全過(guò)程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)能否有效工作和實(shí)現(xiàn)各階段預(yù)期目標(biāo)取決于一系列因素。首先是一位重量級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)

32、有足夠的地位、權(quán)力和權(quán)威，能夠獲得保證團(tuán)隊(duì)成功所需要的財(cái)務(wù)和人力的資源，能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和充分(如果不是完全)獻(xiàn)身于項(xiàng)目。其次，每個(gè)關(guān)鍵職能部門在團(tuán)隊(duì)里面至少要有一名成員。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)符合一系列的屬性要求，包括貢獻(xiàn)各自職能的專家意見(jiàn)、高標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)能力、為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成果分擔(dān)責(zé)任的意愿、職能利益服從于團(tuán)隊(duì)利益等等。再次，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)在一起辦公以營(yíng)造一種同志式的情誼，也便于相互間的溝通。然后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)擁有一個(gè)清楚的計(jì)劃和目標(biāo)，特別是在開(kāi)發(fā)的階段性目標(biāo)和開(kāi)發(fā)預(yù)算方面，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)獲得激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)當(dāng)開(kāi)發(fā)自己的溝通程序和沖突解決方案。3、規(guī)范的研發(fā)流程管理研發(fā)流程管理是創(chuàng)新流程的整體管理，

33、從新概念的產(chǎn)生、經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)階段直到最后完成發(fā)貨。研發(fā)流程管理要求3種重要技能：盡可能產(chǎn)生更多好主意的能力，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品早期在競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目間作出選擇的能力(挑出最好的項(xiàng)目進(jìn)行資助和避開(kāi)成本高昂的潛在失敗者)，以及縮短上市時(shí)間的能力。4、跨職能整合研發(fā)、制造和營(yíng)銷部門的密切協(xié)作有助于完成企業(yè)創(chuàng)新。研發(fā)部門和營(yíng)銷部門的整合對(duì)于新產(chǎn)品的成功商業(yè)化十分關(guān)鍵。否則，企業(yè)就要冒最終開(kāi)發(fā)出產(chǎn)口缺乏市場(chǎng)需求的風(fēng)險(xiǎn)。將研發(fā)和制造進(jìn)行整合有助于降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，加快產(chǎn)品上市的速度。如果新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中不考慮制造要求，則在現(xiàn)有的制造技術(shù)條件下，產(chǎn)品進(jìn)入制造環(huán)節(jié)后將會(huì)遇到非常大的困難。如果發(fā)生這種情況，產(chǎn)品就要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，導(dǎo)致

34、總開(kāi)發(fā)成本提高和上市時(shí)間的拖延。17、企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪些基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)因境。企業(yè)處于低成本地位，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)

35、爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。劣勢(shì)：由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格低廉，但卻不為顧客所欣賞和需要。這是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最危險(xiǎn)之處。行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變成沒(méi)有效用的資源。受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入

36、成本升高，降低了產(chǎn)品成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。二、 差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)特色化，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)的一種戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格產(chǎn)生變化時(shí)，顧客的敏感程度就會(huì)降低顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)應(yīng)商對(duì)價(jià)格的敏感度企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。劣勢(shì)：差異化戰(zhàn)略的研究與應(yīng)用及

37、市場(chǎng)推廣成本通常較高，不利于抵擋競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)消費(fèi)者變得更加精明，理性思維會(huì)使人們降低對(duì)差異化的需求當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者采取更加差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入被動(dòng)境地差異化戰(zhàn)略不利于節(jié)約社會(huì)成本，面臨可持續(xù)發(fā)展所要求的節(jié)約資源和成本的約束技術(shù)信息的高度分享和廣泛傳播使差異化的優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期維持三、集中化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效

38、果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便劣勢(shì)：當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，特定市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的部分市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略，將對(duì)企業(yè)形成威脅產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)得以削弱全球化擴(kuò)張可以帶來(lái)的利益18、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是指重復(fù)性的技術(shù)事項(xiàng)在一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)能成為自主創(chuàng)新的技術(shù)基礎(chǔ)，源于標(biāo)準(zhǔn)指定者擁有標(biāo)準(zhǔn)中的技術(shù)要素、指標(biāo)及其衍生的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。它以原創(chuàng)性專利技術(shù)為主，通常由一個(gè)專利群來(lái)支撐，通過(guò)對(duì)核心技術(shù)的控

39、制，很快形成排他性的技術(shù)壟斷，尤其在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面，它可采取許可方式排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，達(dá)到市場(chǎng)壟斷的目的。其特點(diǎn)包括：一、各個(gè)企業(yè)通過(guò)向標(biāo)準(zhǔn)組織提供各自的技術(shù)和專利，形成一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；二、企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行。所有的產(chǎn)品通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備之間可以互聯(lián)互通，這樣可以幫助企業(yè)更好的銷售產(chǎn)品；三、標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)的企業(yè)可以以一定的方式共享彼此的專利技術(shù)。19、打贏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)的戰(zhàn)略1、確?；パa(bǔ)品的供應(yīng)企業(yè)要保證除了產(chǎn)品本身以外，互補(bǔ)品的供應(yīng)是充分的。首先，企業(yè)可以自己制造啟動(dòng)市場(chǎng)的互補(bǔ)品，在市場(chǎng)啟動(dòng)階段保證有足夠的符合其規(guī)格的互補(bǔ)品。其次，企業(yè)可以提供激勵(lì)，或?yàn)楠?dú)立的公司創(chuàng)造生產(chǎn)互補(bǔ)

40、性產(chǎn)品的條件。2、巧用殺手應(yīng)用殺手應(yīng)用是對(duì)于消費(fèi)者極具說(shuō)服力的新技術(shù)或產(chǎn)品的應(yīng)用，他們推動(dòng)消費(fèi)者采用新的規(guī)格或技術(shù)，從而“殺死”對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的需求。殺手應(yīng)用通常能夠啟動(dòng)對(duì)新標(biāo)準(zhǔn)的需求。推廣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)當(dāng)然希望由自己來(lái)開(kāi)發(fā)殺手應(yīng)用，亦即開(kāi)發(fā)合適的互補(bǔ)性產(chǎn)品，然而，它也可以利用由其他企業(yè)開(kāi)發(fā)的應(yīng)用。 3、攻擊性價(jià)格與市場(chǎng) 激發(fā)啟動(dòng)的常用戰(zhàn)略是剃刀與刀片戰(zhàn)略產(chǎn)品(剃刀)低價(jià)格以激發(fā)需求提高使用率，然后通過(guò)銷售定價(jià)較高的互補(bǔ)性產(chǎn)品(刀片)獲得高利潤(rùn)。這一戰(zhàn)略是由吉列公司率先在其剃刀和刀片產(chǎn)品上使用的，故此得名。其他許多公司追隨了這一戰(zhàn)略。 攻擊性的營(yíng)銷也是一個(gè)啟動(dòng)需求領(lǐng)先裝備的關(guān)鍵因素。企業(yè)通常會(huì)

41、進(jìn)行大范圍的預(yù)熱營(yíng)銷和使用銷售點(diǎn)促銷技術(shù)來(lái)吸引早期的使用者承擔(dān)采用新規(guī)格的轉(zhuǎn)換成本。如果這些措施是成功的，它們將啟動(dòng)一個(gè)正的反饋回路。成功的營(yíng)銷能夠讓“球”動(dòng)起來(lái)，創(chuàng)造正向的反饋回路。 5、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的重要性在于減少了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的混亂，形成了統(tǒng)一 的標(biāo)準(zhǔn)，加快了技術(shù)的采用。合作對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)雙方都是一種雙贏，這消除了它們之間的競(jìng)爭(zhēng)并且能夠共享規(guī)格的成功。6、標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)另一種經(jīng)常采用的戰(zhàn)略是將規(guī)格授權(quán)給另一家企業(yè)，讓它們能夠據(jù)此生產(chǎn)產(chǎn)品。領(lǐng)先的企業(yè)可以獲得特許費(fèi)，從這種產(chǎn)品的供應(yīng)增長(zhǎng)中獲得利益，這樣可以刺激需求，加速市場(chǎng)采用。企業(yè)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)促使自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)

42、長(zhǎng)期盈利能力的最大化。20、企業(yè)全球化意義1. 減輕企業(yè)勞動(dòng)力成本 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們對(duì)工作待遇期望與日俱增，而很多企業(yè)由于能源危機(jī)、經(jīng)濟(jì)不景氣、企業(yè)原料成本增加等原因，使得企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)沒(méi)有得到很大改善，這樣企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展勢(shì)必需要增加成本投入，降低利潤(rùn)。而如果企業(yè)進(jìn)行全球化對(duì)外投資可以充分利用投資國(guó)家當(dāng)?shù)氐娜肆σ约拔锪Y源，降低成本投入，在提高企業(yè)自身利潤(rùn)的同時(shí)，擴(kuò)大企業(yè)效益，降低國(guó)內(nèi)資源的過(guò)多消耗，推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。2. 有效的避開(kāi)貿(mào)易壁壘，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展 隨著全球一體化發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得日益加劇，各國(guó)企業(yè)為了能夠保持利潤(rùn)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，都競(jìng)相充分利用全球化機(jī)遇，對(duì)外進(jìn)行企業(yè)貿(mào)易活動(dòng)

43、。而各國(guó)為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)不受到過(guò)多的損害，降低損失，有時(shí)會(huì)采取政府保護(hù)措施，提高貿(mào)易稅率，建立貿(mào)易壁壘，增加貿(mào)易出口檢查力度，這樣就對(duì)其他國(guó)家企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易交易增加了難度。而如果采取直接對(duì)外投資，可以在他國(guó)進(jìn)行建立企業(yè)，投入生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本地化生產(chǎn)、銷售，就可以有效的避開(kāi)貿(mào)易壁壘，促進(jìn)企業(yè)在國(guó)外的發(fā)展。3. 學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理知識(shí)與科學(xué)技術(shù)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)秀人才，在全球化經(jīng)濟(jì)體制下，為了提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以通過(guò)對(duì)外投資，建立海外企業(yè)，吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀技術(shù)人才來(lái)企業(yè)工作。優(yōu)秀的本土技術(shù)人才不僅可以設(shè)計(jì)出符合當(dāng)?shù)厝藗冃枨蟮漠a(chǎn)品，還可以通過(guò)技術(shù)交流，

44、加強(qiáng)國(guó)際化合作，增加企業(yè)多元化發(fā)展氛圍，優(yōu)秀的管理人才可以為企業(yè)提供新穎的指導(dǎo)建議，利于企業(yè)更好的管理，加快企業(yè)的健康發(fā)展。4. 企業(yè)對(duì)外投資有利于緩解人民幣升值的壓力 自從我國(guó)加入WTO以后，我國(guó)國(guó)際交流合作日益頻繁，同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)外企的增多，導(dǎo)致外匯日益增多，如果企業(yè)對(duì)外投資，將有效的利用外匯進(jìn)行海外投資，緩解人民幣升值的壓力，加強(qiáng)我國(guó)人民幣的正常流動(dòng)，可以促使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更合理，資源配置更靈活。5. 有利于扭轉(zhuǎn)順差貿(mào)易不利局面 當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好，不過(guò)在對(duì)外貿(mào)易方面一直處于不利地位，通過(guò)促進(jìn)企業(yè)對(duì)外投資，將直接扭轉(zhuǎn)我國(guó)順差貿(mào)易的局面，增加出口量。對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)講，出口是拉動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快

45、速發(fā)展的有力馬車，因此，企業(yè)對(duì)外投資有利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)久發(fā)展。6,戰(zhàn)略高度統(tǒng)一,走向世界 企業(yè)的全球化發(fā)展可以通過(guò)品牌的延伸、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、資源的整合以及產(chǎn)業(yè)集群的建立不斷提升整體競(jìng)爭(zhēng)力,在全球市場(chǎng)中穩(wěn)占一席之地。此外,企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展在是世界范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域全面地進(jìn)行資本、產(chǎn)品、人力、科技、管理、品牌以及信息等多種交易活動(dòng)。7,經(jīng)營(yíng)多種方式,提高資源利用率 跨國(guó)企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)方式有多種形式,一種為橫向扁平型經(jīng)營(yíng)方式,另一種為縱向垂直型經(jīng)營(yíng)方式,第三種則為混合型經(jīng)營(yíng)方式. 。通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)方式,跨國(guó)企業(yè)可以打破本土資源有限的壁壘,很好地利用子公司當(dāng)?shù)氐脑牧腺Y源、人力資源以及管理資源來(lái)支持母公司的各

46、類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。21水平整合帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益和出現(xiàn)的問(wèn)題橫向合并亦稱水平式合并。生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品、或經(jīng)營(yíng)相似業(yè)務(wù)、提供相同勞務(wù)的企業(yè)間的合并。一,帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益1)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本。橫向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、提高經(jīng)營(yíng)效率、大大降低成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)銷售更多的相同或相類似的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張；通過(guò)對(duì)小同的產(chǎn)品共享相同的資源發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，包括管理協(xié)同效應(yīng)，營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，降低成本。2)整合資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。通過(guò)橫向一體化戰(zhàn)略，具有先進(jìn)技術(shù)、科學(xué)管理理念、知名品牌等優(yōu)勢(shì)的投資者可以把這些優(yōu)勢(shì)注入目標(biāo)企業(yè)；企業(yè)間可以建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟或通

47、過(guò)相關(guān)企業(yè)合并形式獲得資源和尖端技術(shù)的共享，借助與戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的介作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識(shí)，并帶來(lái)小同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)；通過(guò)橫向戰(zhàn)略獲得的被收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)專利、品牌等無(wú)形資產(chǎn)，可以在更大范圍內(nèi)共享。3)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)通過(guò)與其他企業(yè)的合作或并購(gòu)，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，提高客戶的忠誠(chéng)度，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也可以降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。4)較容易擴(kuò)張生產(chǎn)能力。橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式比其它類型的增長(zhǎng)能更有效地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椴①?gòu)或合

48、作可能會(huì)降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的壁皇;或是降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本;也可能取得經(jīng)驗(yàn)一一成本曲線效應(yīng)，可以使企業(yè)快速投入生產(chǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)量，建立和完善產(chǎn)品營(yíng)銷渠道。5)橫向一體化戰(zhàn)略傾向于采用技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，強(qiáng)調(diào)合作中的競(jìng)爭(zhēng)，注重雙贏或多贏而非你死我活的“零和游戲”，有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。6)增強(qiáng)市場(chǎng)控制能力。通過(guò)橫向整合，尤其是橫向購(gòu)并，企業(yè)在提高行業(yè)的集中度同時(shí)，提高自己對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)的控制能力從而提高整合行業(yè)，尤其是企業(yè)自身的盈利水平。7)降低企業(yè)交易成本。在橫向整合過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部化而降低交易成本的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)：企業(yè)通過(guò)專門的知識(shí)

49、在同一行業(yè)內(nèi)部的多個(gè)企業(yè)中運(yùn)用，達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用的；通過(guò)橫向并購(gòu)將商標(biāo)使用者變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部成員，從而降低商譽(yù)使用過(guò)程中的交的目易成本;通過(guò)橫向拓展如并購(gòu)當(dāng)?shù)赝惿a(chǎn)企業(yè)或自建生產(chǎn)基地，則可以有效降低物流成本，并能及時(shí)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。8)突破市場(chǎng)銷售的限制。 在市場(chǎng)分割的條件下，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品銷售會(huì)在一些市場(chǎng)化程度相對(duì)比較低的地區(qū)受到限制，有的時(shí)候這種限制是來(lái)自于政府部門，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為企業(yè)沒(méi)有為當(dāng)?shù)卣龀鋈魏喂蚕?有的時(shí)候這種限制有可能來(lái)自當(dāng)?shù)氐闹行「?jìng)爭(zhēng)者，更多的時(shí)候則是來(lái)自于根深蒂固的地方保護(hù)文化。在遇到這種情況的時(shí)候，企業(yè)通過(guò)自己建設(shè)或者購(gòu)并的方式進(jìn)入該市場(chǎng)則更有可能在當(dāng)?shù)孬@得銷售上的合法

50、性，從而突破區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)與地方保護(hù)。9)獲取特殊的資源。中國(guó)橫向整合企業(yè)所希望獲取的資源包括:特許準(zhǔn)入資格，如上市融資的“殼”、土地批文、許可證等;重要無(wú)形資產(chǎn)，如馳名商標(biāo)、知名品牌、極具市場(chǎng)價(jià)值或潛力的商業(yè)創(chuàng)意等;獨(dú)特社會(huì)資源如良好的政府關(guān)系、長(zhǎng)期的銀企關(guān)系等;關(guān)鍵技術(shù)工藝，比如特殊技術(shù)、關(guān)鍵生產(chǎn)線、無(wú)法分開(kāi)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)或獨(dú)有的渠道關(guān)系等;互補(bǔ)品或替代品，比如與本企業(yè)產(chǎn)品線形成互補(bǔ)的企業(yè)、成長(zhǎng)性極強(qiáng)并有可能在某方面對(duì)企業(yè)自身構(gòu)成嚴(yán)重威脅的其他中小企業(yè)等。在這些資源中，廉價(jià)的土地稅收優(yōu)惠是中國(guó)企業(yè)橫向整合最感興趣的資源。10)提高與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)互動(dòng)的能力。隨著國(guó)外跨國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)

51、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整合，越來(lái)越多的企業(yè)感到自己存在著動(dòng)態(tài)互動(dòng)方面的劣勢(shì)，通過(guò)橫向整合彌補(bǔ)或者提高自己與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)互動(dòng)的能力。具體來(lái)說(shuō)，橫向整合有利于提高企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的能力，包括在競(jìng)爭(zhēng)中抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的能力，在競(jìng)爭(zhēng)中尋求合作與控制競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的能力，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和知識(shí)共享的能力等。二，出現(xiàn)的問(wèn)題（10）組織結(jié)構(gòu)實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略的企業(yè)有可能面臨兩難選擇:一方面各級(jí)地方政府期望橫向整合企業(yè)在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)能夠按照母子公司運(yùn)營(yíng)，企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)卣挠暇蜁?huì)具有更高的合法性及相關(guān)利益；另一方面行業(yè)特點(diǎn)決定了總部-分部制有可能為企業(yè)帶來(lái)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 (2)權(quán)力機(jī)制企業(yè)橫向整合權(quán)力機(jī)制的設(shè)

52、計(jì)主要涉及企業(yè)權(quán)力在總部和各分支機(jī)構(gòu)之間的配置問(wèn)題，其可能的選擇范圍包括高度集權(quán)、高度分權(quán)以及集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。意味著權(quán)力高度集中于企業(yè)總部，企業(yè)在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)可能會(huì)降低在區(qū)域市場(chǎng)的合法性；高度分權(quán)意味著絕大多數(shù)決策權(quán)分布于各分支機(jī)構(gòu)，企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)獲得較高合法性必須以放棄規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)為代價(jià);集權(quán)與分權(quán)結(jié)合意味著企業(yè)會(huì)對(duì)不同的權(quán)力采取不同程度的分權(quán)或者集權(quán)機(jī)制。(3)高管團(tuán)隊(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略所面臨的特殊問(wèn)題在于企業(yè)在當(dāng)?shù)?分支機(jī)構(gòu)所在地)的政府事務(wù)和社會(huì)事務(wù)處理問(wèn)題，因此，在管理模式設(shè)計(jì)方面，其中非常重要的問(wèn)題就是各分支機(jī)構(gòu)高管團(tuán)隊(duì)的來(lái)源和能力。(4)高層管理者

53、的評(píng)價(jià)與激勵(lì)實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)依據(jù)其整合戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)管理模式的選擇決定對(duì)高層管理者采取何種評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。從評(píng)價(jià)與激勵(lì)的獨(dú)立性角度，管理模式的選擇可以在完全獨(dú)立到完全不獨(dú)立之間選擇;從評(píng)價(jià)與激勵(lì)的客觀性角度，管理模式的選擇可以在完全客觀到完全主觀之間選擇;從激勵(lì)模式的角度，管理模式的選擇可以在注重長(zhǎng)期激勵(lì)到注重短期激勵(lì)之間選擇。(5)控制機(jī)制 在實(shí)施橫向整合戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)還需要根據(jù)管理模式中的上述選擇決定總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)采取何種有效的控制方式。在財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制方面，總部的控制程度有別，總部可以對(duì)各分支機(jī)構(gòu)絕對(duì)控制，積極參與分支機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng)，也可以采取“放任主義”，只

54、作為分支機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)人萬(wàn)幾es，因此，企業(yè)可以在高度控制和低度控制的區(qū)問(wèn)內(nèi)進(jìn)行選擇。在財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制上選擇高度控制的企業(yè)也會(huì)對(duì)區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位實(shí)施行為控制。(6企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)橫向整合戰(zhàn)略而言，塑造何種企業(yè)文化需要在高度的總部認(rèn)同文化或者高度的區(qū)域認(rèn)同文化之間進(jìn)行取舍，進(jìn)而影響企業(yè)橫向整合績(jī)效。而，如果企業(yè)在管理模式的上述變量上選擇了低度整合的模式，那么總部并不要求區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位建設(shè)高度總部認(rèn)同的文化。22垂直整合帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益和出現(xiàn)的問(wèn)題 垂直整合是一種提高或降低公司對(duì)于其投入和產(chǎn)出分配控制水平的方法，也即公司對(duì)其生產(chǎn)投入、產(chǎn)品或服務(wù)的分配的控制程度。垂直整合有兩種類型： 后向整合與前向整合。一

55、個(gè)公司對(duì)于其生產(chǎn)投入的控制被稱之為后向整合。對(duì)其產(chǎn)出分配的控制則被稱之為 前向整合。經(jīng)濟(jì)利益1強(qiáng)化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的控制力。通過(guò)材料和服務(wù)的穩(wěn)定供給，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)更緊密的質(zhì)量控制;通過(guò)對(duì)生產(chǎn)和分配政策的及時(shí)修改，產(chǎn)品分配的良好控制，實(shí)現(xiàn)操作的穩(wěn)定性，最終強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的控制力。2降低了不確定性和經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)降低市場(chǎng)費(fèi)用、交易成本，保持良好的存貨清單控制，實(shí)現(xiàn)額外的利潤(rùn)增量或?qū)ψ罱K產(chǎn)品更低價(jià)格的控制能力，最終達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的不確定性和經(jīng)營(yíng)成本的目的。3能在一定程度上強(qiáng)化企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，以及較好地利用企業(yè)所擁有的資源。出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下兒個(gè)方而:一是縱向一體化增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行縱向一體化要求企業(yè)通過(guò)兼并、收購(gòu)或內(nèi)部發(fā)展的方式使其經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展至前向的產(chǎn)品銷售領(lǐng)域或后向的原材料生產(chǎn)、供應(yīng)領(lǐng)域，從而會(huì)在一定程度上增加企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)；同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，一方而使得企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)在相對(duì)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的單個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)擴(kuò)大到整條價(jià)值鏈的管理，這顯然使管理過(guò)程變得更為復(fù)雜；再者，企業(yè)在投入全部資源、建立自己的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈工國(guó)的同時(shí)，也逐步喪失了其適應(yīng)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。二是縱向一體化過(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，以直