招聘面試六大終極問題分析

1、第一講招聘管理與招聘規(guī)劃（上）當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)（一）合適人選難尋對企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補(bǔ)充新技能更重要的了。但由于種種原因，如企業(yè)很難保證招募人才的統(tǒng)一價值觀體系、沒有一個科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標(biāo)的全面認(rèn)識等等，都會導(dǎo)致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)如何把好招聘這道關(guān)？1. 選才時需要注意的問題對應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準(zhǔn)，

2、不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實際。實際上，這種定位一方面是企業(yè)現(xiàn)實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長的人才長期任職的可能性較大，個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)都會造成人才難以長期留用的隱患。準(zhǔn)確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準(zhǔn)確留用率”。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用的人才未達(dá)到預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員，就表明此次

3、的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”很低，招聘是失敗的。招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密外泄等更大程度的損失。2. 挑選合適的人我們在選才時很容易傾向于去找最好的人，實際上應(yīng)該去找最合適的人。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個人都有益。外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優(yōu)

4、秀的人。正確的選才策略必須依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、使命、企業(yè)文化、經(jīng)營策略、組織架構(gòu)、對招聘職位的要求、對候選人的要求和公司管理風(fēng)格，挑選的人才要符合“4 rights ” ，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r間、做正確的事。3. 人才不必完美世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。因此，企業(yè)招聘時不必期望候選者都是完人，也不必花費時間去尋找他們的不足之處。一個人有長處，也有短處，但短處運(yùn)用得當(dāng)也會成為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關(guān)鍵是揚(yáng)長避短。另外，只要短處無礙大局，就不必計較。由于各種原因， 企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個別的“完人” 或“能人”身上，形成了一種對人才的依

5、賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現(xiàn)平常，他也會有他的弱點。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，選用他的危險就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機(jī)遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。根據(jù)德勤2005 年“中國高科技、高成長50 強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報告”顯示，24% 的首席執(zhí)行官們認(rèn)為: 未來最大的運(yùn)營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。（二）招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大在進(jìn)行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統(tǒng)性

6、架構(gòu)與一致性標(biāo)準(zhǔn)；即使就單一量尺的標(biāo)準(zhǔn)看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經(jīng)驗，進(jìn)行人員篩選與錄用。許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應(yīng)不良、流動性高等耗蝕資源與重復(fù)嘗試錯誤的現(xiàn)象。（三）對應(yīng)聘人員的考察難1. 招聘主管的主觀性面試是一項高難度的工作。在短時間內(nèi)，招聘主管要接待很多個應(yīng)聘者，既要對每個人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。而事實上，招聘主管的個人主觀性及心理效應(yīng)常常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。2. 信息不對稱一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位，可能會

7、采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機(jī)、包裝缺點和弱點等。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜?，這就使得造假者有機(jī)可乘。3. 招聘主管的品質(zhì)與動機(jī)如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，企業(yè)就危險了。這會影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導(dǎo)致他們不再來求職。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正，導(dǎo)致他們流失。4. 測評工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百

8、的有效性。假設(shè)測試工具的有效性為80% ，那么就會有20% 的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為就是不正確的，就會造成招聘損失。沒有什么決策比人事決策更難做出。總的來說，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3 ，即在多數(shù)情況下，1/3的決策是正確的，1/3 的決策有一定效果，1/3 的決策徹底失敗。顧彼得德魯克（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配， 既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強(qiáng)調(diào)個體的綜合技能與工

9、作匹配以外，員工的個性必須與企業(yè)文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問題。1. 企業(yè)文化適應(yīng)性很多企業(yè)把認(rèn)同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標(biāo)準(zhǔn)，如果不認(rèn)同組織價值觀，能力再強(qiáng)也不能重用。認(rèn)同價值觀其實就是企業(yè)文化的適應(yīng)性問題，它是關(guān)系到大方向的問題，關(guān)系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風(fēng)行走， 心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風(fēng)而行。對組織來說，招聘了不認(rèn)同企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會帶來更大的損失與消極影響。所以，考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問題。2. 崗位

10、工作適應(yīng)性崗位工作適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經(jīng)驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合企業(yè)文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點（能不能做），而企業(yè)文化適應(yīng)性決定了工作的終點（能不能長期做）。崗位工作適應(yīng)性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。3. 領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊） 風(fēng)格適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個性與未來的領(lǐng)導(dǎo)者個性以及團(tuán)隊作風(fēng)是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對員工的影響有時比工作內(nèi)容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。兩個做事風(fēng)格沖突、個性特質(zhì)

11、極不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成1+12 的后果；同一團(tuán)隊成員不能形成優(yōu)勢互補(bǔ)反而是優(yōu)勢互阻，更會嚴(yán)重影響團(tuán)隊績效。因此，招聘過程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識、技能等），更要關(guān)注冰山下的部分（個性特質(zhì)等）?！景咐康谝患?xì)胞公司（ cellular one ）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊。（五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重隨著信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低，更加

12、容易了解勞動力市場的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動力市場中的高流動率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘計劃時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。（六）錯誤招聘導(dǎo)致成本過高招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。首先是招聘成本上升，包括廣告成本( 報紙、電視等 ) 、面試成本、行政費用、培訓(xùn)費用等，還包括工資、培訓(xùn)費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)

13、生機(jī)會的損失、員工士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對近500 名企業(yè)總裁進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示：讓錯誤人選進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價是巨大的，因為選擇和培訓(xùn)一名低級主管可能耗資5000 美元；選擇和培訓(xùn)一名高級主管可能耗資250，000 美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。錯誤雇用是人才流失的真正原因，工作預(yù)演大大降低人才流失率。leigh branham 招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力（一）招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也

14、是企業(yè)管理的催化劑，可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團(tuán)隊凝聚力、激勵團(tuán)隊士氣的作用。具體來說，一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢： 低的招聘成本； 吸引合格的候選人； 降低員工進(jìn)入后的流失率； 激勵團(tuán)隊、鼓舞士氣。（二）招聘失敗的10 種類型在既定的時間內(nèi)找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到；找到了人選，但因為聯(lián)系方法不當(dāng)、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來；人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等原因，應(yīng)聘人感覺不好而放棄了應(yīng)聘；應(yīng)聘人選合適， 也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之

15、交臂；因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進(jìn)了素質(zhì)、能力等方面不合適的人；招聘主管對應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過渡式應(yīng)聘、 盲目式應(yīng)聘等， 將這樣的人選聘請進(jìn)公司也是失??；招聘標(biāo)準(zhǔn)定位出現(xiàn)問題，脫離企業(yè)用人實際，大批招進(jìn)后短期內(nèi)又大批流失。比如企業(yè)沒有條件用應(yīng)屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失?。徽衅钢鞴芮蟛判那?，熱情地將應(yīng)聘人 “忽悠” 進(jìn)了公司， 沒有將企業(yè)的情況全面真實地介紹給應(yīng)聘人，應(yīng)聘人清楚公司實際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職；招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施展空間不夠，導(dǎo)致應(yīng)聘人在企業(yè)工作時

16、間過短，招聘失敗；招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟性要求與應(yīng)聘人的匹配，特別是忽視老板與經(jīng)理人在性格、風(fēng)格， 特別是價值觀方面的差距，也會導(dǎo)致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人離去而宣告招聘失敗。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項目上馬比較草率，進(jìn)展不順利很快又撤銷該項目，裁撤項目機(jī)構(gòu)，遣散不久前才招聘來的員工，導(dǎo)致招聘失敗。（三）招聘失敗的原因1. 招聘規(guī)劃工作不到位企業(yè)在招聘人員時，往往缺少計劃性。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗背景和離職員工相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。

17、這樣做會直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時間段人員結(jié)構(gòu)失衡。企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。企業(yè)人員的流動既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應(yīng)和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。如果橫向流動速度大于縱向流動速度，企業(yè)新員工增加過快，會產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素；如果縱向流動大于橫向流動，企業(yè)長期沒有增加新員工，會導(dǎo)致公司氣氛沉悶， 運(yùn)作效率下降。 因此，為了保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的計劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。因此，企業(yè)在招聘之前，需要做兩項重要的基礎(chǔ)性工作

18、，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測，判斷未來的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結(jié)合會使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。2. 招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎(chǔ)能力。很多應(yīng)聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業(yè)的素質(zhì)和品味，從而影響應(yīng)聘人對企業(yè)的抉擇。初級水平的招聘主管，根

19、本無法與高級水平的人選對話，更別說考察對方了。招聘主管的經(jīng)驗也很重要，經(jīng)驗有時能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。有意識直接或間接地積累招聘經(jīng)驗，是招聘主管的必做功課。3. 招聘主管對企業(yè)整體的了解和把握不足對招聘主管來說，不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)、對企業(yè)文化習(xí)俗沒有深刻的認(rèn)知、忽視領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格特點等，是非常致命的。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的不匹配。如果這三點中任何一點有不匹配的話，即使招到人也留不住。4. 招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強(qiáng)從用人的角度說，招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務(wù)的；從招聘綜合性上說，招聘主管單獨工作完不

20、成任務(wù)，需要多部門、多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認(rèn)可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。5. 招聘主管對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項目選擇等方面的預(yù)測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有很大的關(guān)系，也應(yīng)該是招聘主管重點考慮的問題。企業(yè)發(fā)展的拐點經(jīng)常會直接決定招聘的成功與失敗。如果招聘主管能在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預(yù)測與判斷，避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責(zé)、高水平的主管。盡管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值

21、得招聘主管殫精竭慮。（四）防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動都應(yīng)產(chǎn)生附加值，如果哪一個環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動應(yīng)該給企業(yè)創(chuàng)造很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現(xiàn)實情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對候選人的評估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經(jīng)理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關(guān)系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內(nèi)的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對

22、企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導(dǎo)致企業(yè)在很短的時間內(nèi)失去競爭力。低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失 浪費投資我們的招聘活動通常包括在報紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均需投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪柏斄Α?增加培訓(xùn)開支合格員工可以經(jīng)過少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓(xùn)時間。 工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終導(dǎo)致應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。根據(jù)統(tǒng)計， 在招聘水平較低的企業(yè)中，有 20% 40% 的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)因為各種各樣的原因離開了公司。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當(dāng)于這個人年薪的40% 60% 。由此可以推

23、算，如果企業(yè)招聘一個高管人員，他的年薪是50 萬，最后證明是一次錯誤的招聘的話，一般情況下這個企業(yè)就會損失 20 30 萬。低效招聘對企業(yè)的危害的表現(xiàn) 對企業(yè)名譽(yù)的影響一個有國際水準(zhǔn)的高素質(zhì)的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對企業(yè)名譽(yù)來講，就是無形的打擊。因為在招了一個不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。 影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊文化的員工，可能會使團(tuán)隊的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。 帶來工作水準(zhǔn)的下降，競爭力的逐漸喪失當(dāng)我們招到一個素質(zhì)不是很好的員

24、工，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，降低了的工作水準(zhǔn)就可能成為新的工作標(biāo)桿，漸漸地會引發(fā)所有人員工作水平的降低。長此下去，公司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。 使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會許多經(jīng)理認(rèn)為簡單的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點是非常錯誤的。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會時，有可能因為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會。第三講結(jié)構(gòu)化面試的流程結(jié)構(gòu)化面試（一）結(jié)構(gòu)化面試的涵義所謂結(jié)構(gòu)化的面試，有時又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試對同類應(yīng)聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評分。問題的結(jié)構(gòu)就是招聘崗位所需要的人員

25、素質(zhì)結(jié)構(gòu)。這種面試的優(yōu)點是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。為了彌補(bǔ)其中的缺點，在實際面試過程中主試者會提出一些結(jié)構(gòu)化問題之外的問題，所以半結(jié)構(gòu)化面試在實際運(yùn)用中是最為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結(jié)構(gòu)化的模式。（二）結(jié)構(gòu)化面試的特點1. 面試問題多樣化面試問題應(yīng)圍繞職位要求進(jìn)行擬定，可以包括對職位要求的知識、技術(shù)和能力，也可以包括應(yīng)試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓應(yīng)試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。

26、2. 面試要素結(jié)構(gòu)化根據(jù)面試要求，確定面試要素，并對各要素分配相應(yīng)權(quán)重（如附表所示）。同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參考答案），供考官評分時參考。3. 評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評價表上。如附表所示，“評價要素”是對每一測評要素的描述；“權(quán)重”是該要素的水平刻度；“評分標(biāo)準(zhǔn)”是觀察要點標(biāo)準(zhǔn)與水平刻度的對應(yīng)關(guān)系，是每個測評要素不同表現(xiàn)的量化評分指標(biāo)。4. 考官結(jié)構(gòu)化一般考官為59 名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務(wù)、年齡及性別方面按一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官一名，具體負(fù)責(zé)向應(yīng)試者提問并總體把握面試的進(jìn)程。5. 面試程序及時間安

27、排結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，時間一般在30 分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時對每一題目也應(yīng)限制時間，一般每題問答時間在5 分鐘左右。行為邏輯面試多問過去，少問將來（一）行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進(jìn)行描述，如面試官會提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的原因

28、？”“請你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過”等。在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過去的工作內(nèi)容和績效有關(guān)的，而且提問的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實的回答。（二）行為邏輯面試法的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、 知識水平、求職動機(jī)、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考。行

29、為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。（三）行為邏輯面試的內(nèi)容1. 收集過去行為的事例，判斷行為答復(fù)要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性( 理論性 ) 的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實際描述的和曾經(jīng)做

30、過的事例來做出正確的判斷。2. 提出行為性的問題通常， 行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如: “ 請談?wù)勀阍?時遇到的情況， 你是怎樣處理的” ，“ 你是否遇到過 的情形？請談?wù)勂渲幸焕！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的不同之處：表 3-1 行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導(dǎo)性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質(zhì)量問題、你怎樣解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎？設(shè)備問題、 工藝問題）。你是怎樣解決的？題？適應(yīng)能力請講一個你必須按照不斷變化的要求進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時的情況怎樣

31、？結(jié)果又怎樣？如果你必須按照不斷變化的要求調(diào)整計劃， 你會感覺怎樣？如果在短短的時間內(nèi)換了多個工作崗位，你會介意嗎？銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？為什么你認(rèn)為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你制訂的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問題？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或沖突嗎？【自檢 3-1】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？見參考答案31返回原來

32、的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？請舉例說明你在較大壓力下工作的例子，并說明結(jié)果如何。你的團(tuán)隊溝通能力好不好？請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效溝通的。你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？請你舉一個例子，說明你在完成一項工作時遇到了很大的障礙，后來你是如何解決的。你有處理客戶投訴的技巧嗎？在遇到客戶投訴時，你是如何解決的，客戶后來的反映怎么樣。3. 利用標(biāo)準(zhǔn)化的評定尺度在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對求職者進(jìn)行評定，為了保證評定結(jié)果的信度和效度， 進(jìn)行面試前必須制定一個標(biāo)準(zhǔn)的評定尺度。下表以適應(yīng)能力評定等級標(biāo)準(zhǔn)為例

33、加以說明，在此用 5 分制的打分方法。表 3-2 適應(yīng)能力評定等級標(biāo)準(zhǔn)打分標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)能力表現(xiàn)評定1 分對工作變動幾乎無適應(yīng)能力不可以接受2 分不喜歡工作變動；盡量適應(yīng)工作變動；工作表現(xiàn)差尚可接受3 分可以接受工作變動；及時補(bǔ)充新知識；工作表現(xiàn)不差可以接受4 分可以接受工作變動；能迅速適應(yīng)新環(huán)境；工作表現(xiàn)進(jìn)步完全可以接受5 分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極主動；能舉例說明自己過去成功適應(yīng)工作的歷史很欣賞（三）行為邏輯面試的流程 確定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)； 制作面試手冊、培訓(xùn)面試人員； 簡歷篩選、專業(yè)測試； 行為邏輯面試； 面試評估； 錄用決策。圖 31 行為邏輯面試的流程圖第四講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上

34、）企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時期、業(yè)務(wù)重點、經(jīng)營戰(zhàn)略等的差異，對人才素質(zhì)的要求是不同的。在同一個企業(yè)里，不同的職務(wù)、不同的崗位對人才素質(zhì)也有不同的要求。如微軟、ibm、聯(lián)想等國內(nèi)外知名公司，雖然同為it 企業(yè)，但對人才的素質(zhì)要求卻有不同的標(biāo)準(zhǔn)。表 21 國內(nèi)外知名公司人才素質(zhì)要求表公司名稱素質(zhì)要求微軟迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反

35、應(yīng)ibm 品德優(yōu)秀邏輯分析能力，快速、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力環(huán)境適應(yīng)與應(yīng)變能力團(tuán)隊精神及團(tuán)隊協(xié)作能力創(chuàng)新能力聯(lián)想良好的道德素養(yǎng)出色的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度危機(jī)意識、競爭意識、合作意識善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)那么，如何才能確定那些適合企業(yè)自身特點并能給企業(yè)創(chuàng)造高績效的素質(zhì)特征呢？一種常見的方法是建立素質(zhì)模型（見圖21） ：圖 21 素質(zhì)模型圖素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以下三個結(jié)果：被分析的職位應(yīng)該有哪幾種素質(zhì)要求，同一職位對不同素質(zhì)的重視程度，不同職位對同一種素質(zhì)的重要程度。圖 22 不同職類人員的素質(zhì)特征表 22 市場人員和技術(shù)人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場人員技術(shù)人員1 影響力 (imp) 思維能力 (ta) 2

36、關(guān)系建立 (rb) 成就導(dǎo)向（ ach ）3 人際理解 (iu) 團(tuán)隊合作 (tw) 4 信息搜集 (inf) 學(xué)習(xí)能力 (la) 5 堅韌性 (tnc) 堅韌性 (tnc) 6 組織意識 (oa) 主動性 (int) 7 顧客服務(wù)導(dǎo)向 (cso) 指導(dǎo) (dir) 8 靈活性 (flx) 信息搜集 (inf) 通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征，以及高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。【案例】公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于集團(tuán)， 由集團(tuán)公司控股。今年伊始， 投資公司通過控股并托管集團(tuán)從而間接控制上市公司。投資公司資產(chǎn)逾億元人民幣，目前控股

37、多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國內(nèi)主要是以證券市場運(yùn)作為主， 較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。在入主集團(tuán)后，投資公司公開高薪招聘派駐集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件：. 年齡 3240 歲之間，碩士以上學(xué)歷；. 五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)；. 熟悉中國勞動人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)；. 熟悉中西文化，西方人力資源理論；. 富有團(tuán)隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；. 年薪 20 萬以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到公司(集團(tuán)) 戰(zhàn)略制訂，他要

38、完成以下工作：. 對公司（集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；. 提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；. 建立資本運(yùn)做模型，探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證；. 在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計方案。勝任素質(zhì)分析1. 從工作經(jīng)歷角度。 這個工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時又要求他有確確實實大、中型企業(yè)經(jīng)營管理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)，熟悉政府與媒體的思維運(yùn)做模式、利益取向與特點，當(dāng)然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗。2. 從

39、知識結(jié)構(gòu)角度。要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營管理、人力資源管理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷。3. 從年齡角度， 任何人在某一領(lǐng)域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過在這個領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會的認(rèn)可程度，一般年齡在32 歲以上為宜。4. 從技能角度。 他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判，還要具備出色的社交與溝通能力等等。5. 從個性特點角度，他應(yīng)該更偏外向些。招聘的維度所謂招聘維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些素質(zhì)。所謂素質(zhì)，是指決定一個人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在

40、特質(zhì)，從廣義上還可包括技能和知識。素質(zhì)是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。圖 23 素質(zhì)體系的冰山模型圖一個人對應(yīng)聘崗位而言最重要的素質(zhì)包括：知識、技能、能力、個性、動機(jī)、價值觀等，通常情況下，比較重視知識、技能、經(jīng)驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。表 23 一個人的素質(zhì)層級素質(zhì)層級定義內(nèi)容技能指一個人能夠完成某項工作或任務(wù)所具備的能力如：表達(dá)能力、 組織能力、 決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識指一個人對于某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識、 財務(wù)知識、 文學(xué)知識等角色定位指一個人對職業(yè)的預(yù)期， 即一個人想要做些什么事情如

41、：管理者、專家、教師等價值觀指一個人對事物是非、重要性、 必要性等的價值取向如：合作精神、 獻(xiàn)身精神、 集體觀念等自我認(rèn)知指一個人對自己的認(rèn)識和看法如：自信心、 樂觀精神、 自我反省意識等品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實、責(zé)任心、果斷等動機(jī)指一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導(dǎo)和決定個人行動如： 成就需求、人際交往需求、影響力需求、 團(tuán)隊意識、 創(chuàng)新意識、競爭意識等在招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動機(jī)、個人品質(zhì)、價值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機(jī)、品質(zhì)、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識越全面，對企業(yè)

42、的負(fù)面影響會越大。第五講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（下）如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件（一）崗位關(guān)鍵事件的涵義關(guān)鍵事件（ critical incidents）是指應(yīng)聘者將要面對而且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能表現(xiàn)出任職者的水平。關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類， 最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分

43、析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作；歸納事例需耗大量時間，易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。（二）關(guān)鍵事件的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)；將關(guān)鍵事件提煉作為面試問題，尤其要明確考察點?！景咐夸N售經(jīng)理崗的關(guān)鍵事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對？ 公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營銷推廣？ 對客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生

44、的投訴如何處理？如何篩選與分析簡歷（一）對求職簡歷的規(guī)范管理按照應(yīng)聘職位分類；在分類基礎(chǔ)上按順序編號；對基本任職條件進(jìn)行識別、計分；運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行管理：規(guī)范的求職表。（二）快速、準(zhǔn)確篩選大量簡歷盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理；可能的話要求求職者提供電子申請表；設(shè)計專門的簡歷篩選表，采用計分法，同時，確定否決項，由專人逐一核對填寫；簡歷篩選的主要內(nèi)容是基本的任職條件，包括：學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件。（三）審讀簡歷的關(guān)鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎(chǔ)。其目的在于收集應(yīng)聘資料中的有效信息，包括應(yīng)聘日

45、期、自我推薦的求職信、個人情況、年齡和性別、籍貫、戶口及人事關(guān)系狀況、出差及異地工作意愿、教育背景、最高學(xué)歷（全日制學(xué)歷、學(xué)位和職稱）、專業(yè)資格、就讀學(xué)校、工作履歷、工作單位基本情況、行業(yè)與產(chǎn)品、職位和職責(zé)、服務(wù)年限、離職原因、外語和計算機(jī)技能、薪資福利狀況和期望、聯(lián)系電話和地址、郵政編碼等。1. 職業(yè)發(fā)展情況圖 24 職業(yè)發(fā)展情況圖工作時間主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉(zhuǎn)崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。 如在總的工作時間內(nèi)求職者跳槽或轉(zhuǎn)崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不會太長，這時應(yīng)根據(jù)職位要求分析其任職的穩(wěn)定性。如可判定不適合職位要求的，直接篩選掉。 查看求職者工作

46、時間的銜接性（作為篩選參考）。如求職者在工作時間銜接上有較長空當(dāng)時，應(yīng)做好記錄，并在安排面試時提醒面試考官多關(guān)注求職者空當(dāng)時間的情況。工作職位不作為簡歷重點篩選參考依據(jù)，重中之重的是工作內(nèi)容。工作內(nèi)容 主要查看求職者所學(xué)專業(yè)與工作的對口程度，如專業(yè)不對口，則須查看其在職時間的長短； 結(jié)合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。如求職者短期內(nèi)工作內(nèi)容涉及較深，則要考慮簡歷虛假成分的存在。在安排面試時應(yīng)提醒面試考官作為重點來考察，特別是細(xì)節(jié)方面的了解； 查看求職者曾經(jīng)工作的公司的大致背景（特別是對中高層管理和特殊崗位，作為參考）。個人成績主要查看求職者所述個人成績是否適度，是否與職位

47、要求相符（作為參考，不作為簡歷篩選的主要標(biāo)準(zhǔn)） 。有哪些信息表明應(yīng)聘者具備相應(yīng)能力，是提供籠統(tǒng)的描述還是量化、具體的信息。無工作經(jīng)歷者，主要關(guān)注其能力體現(xiàn)的事件。2. 查看主觀內(nèi)容主要查看求職者自我評價或描述是否適度，是否屬實，并找出這些描述與工作經(jīng)歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地方。如可判定求職者所述主觀內(nèi)容不屬實、且有較多不符之處，這時可直接篩選掉。3. 全面審查簡歷中的邏輯性主要是審查求職者工作經(jīng)歷和個人成績方面，要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時間的連貫性、是否反應(yīng)一個人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相關(guān)問題。 例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時，列舉了一些著名的單位

48、和一些高級職位而他所應(yīng)聘的卻是一個普通職位，這就需引起注意，如能斷定簡歷中有虛假成份可以直接篩選掉； 如可判定求職者簡歷完全不符合邏輯性的，直接篩選掉。第六講面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（上）引入式問題（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。（二）引入式問題例子你介紹一下你的優(yōu)點和不足。主試人提出這個問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況，以便錄用時更好地安排工作，同時也看他是否對自己有一個正確的評價。你在

49、學(xué)校學(xué)了哪些課程，哪些科目是和你所申請的工作有關(guān)？你在哪些方面有特長，有什么興趣、愛好？行為式問題過去的行為是未來行為的最好預(yù)言。（一）行為式問題的涵義通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力，據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為， 最終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說， 只要清楚地知道應(yīng)征者曾經(jīng)有過什么行為，便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手

50、勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。（二） star深度挖掘技術(shù) situation：situation：背景，過去干某件事的情景了解該應(yīng)聘者取得的工作業(yè)績是在一個什么樣的背景之下，通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關(guān)。 task：task：任務(wù)，當(dāng)時的工作要干什么了解該應(yīng)聘者都有哪些工作任務(wù)，每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗， 以確定他所從事的工作

51、與獲得的經(jīng)驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。 action：action/actor：行動，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動（action ） ，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。 result ：result ：結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何每項任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。比如某一候選人來應(yīng)聘銷售職位，他介紹說他是原來公司里的最好的銷售之一，這種介紹沒有任何實際意義。我們得追問，什么情景下進(jìn)行銷售，具體采取了什么行為措施，有多少

52、銷售人員，判斷銷售最好之一的標(biāo)準(zhǔn)是什么？經(jīng)過這一系列的深挖，你才能真正得出這個人是不是真正的銷售高手。（三）行為描述式問題設(shè)計須注意三個條件問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見；避免問 “ 為什么 ” 改為問 “ 如何 ” 、“ 怎樣 ” 或“ 什么 ” ；問題中含有最大限度形容詞，如“ 最好 ” 、“ 最高 ” 、“ 最近 ” 、“ 最差勁 ” 等等。若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而

53、預(yù)測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。（四）行為式問題的步驟圖 41 行為式問題的步驟圖（五）行為描述式問題相較于其他問題的優(yōu)勢由于行為描述式問題要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說明一些過去的經(jīng)歷，他很難編造故事， 所以很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。此外， 行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見、價值或感覺， 可以讓不同的管理者參考，不怕喪失其傳真度。再者，應(yīng)征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據(jù)；行為的時間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來重復(fù)行為的可能性便越高。顯而易見，做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習(xí)慣，管理者是需要經(jīng)過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。管理者大可依照

54、上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。（六）行為式問題例子請你告訴我， 你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱?、如何?zhí)行計劃、在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？請你告訴我， 你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難， 如何處理，成效怎樣？請你談一談， 你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。是什么時候， 他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？請你告訴我， 你與上司爭論工作最激烈的那一次的情況。當(dāng)時爭論些什么，他說了些什么， 你如何回答，你最后怎樣處理？請你談一談，

55、你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么， 說了些什么， 有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認(rèn)識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的？應(yīng)征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為。這么一來，管理者便好像正在工作地點看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及解釋，而無須理會應(yīng)征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響?！咀詸z

56、4-1】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。才能理論性問題引導(dǎo)性問題行為性問題管理能力你將如何對付你部門內(nèi)難纏的員工你善于化解矛盾嗎銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標(biāo)很高， 你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎適應(yīng)性如果你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你將有何感想一個月內(nèi)你先后干四種不同的工作， 你不會煩吧見參考答案41才能理論性問題引導(dǎo)性問題行為性問題管理能力你將如何對付你部門內(nèi)難纏的員工你善于化解矛盾嗎請你談一談，你曾遇上的最難纏的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，你如何解決的？銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標(biāo)很高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎請

57、你談一談，你曾拿下的最大的一個單，多少交易金額，你做了些什么，說了些什么適應(yīng)性如果你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你將有何感想一個月內(nèi)你先后干四種不同的工作，你不會煩吧請你描述一種情形，當(dāng)你的公司突然要求派你去國外分公司接手管理一項新的任務(wù)時，你會采取什么樣的行動，最終獲得你所希望的結(jié)果。第七講面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（中）智力（應(yīng)變）式問題（一）智力（應(yīng)變）式問題的涵義智力應(yīng)變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題可能與工作職責(zé)直接相關(guān)，也可能與崗位職責(zé)無關(guān)。其提問目的是判斷應(yīng)聘者的邏輯思維能力、分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本

58、質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。（二）智力應(yīng)變式問題例子每天中午從法國塞納河畔的勒阿佛有一艘輪船駛往美國紐約，在同一時刻紐約也有一艘輪船駛往勒阿佛。已知橫渡一次的時間是7 天 7 夜，輪船勻速航行，在同一航線，輪船近距離可見。問今天中午從勒阿佛開出的船會遇到幾艘從紐約來的船？巴拿赫病故于1945 年 8 月 31 日。他的出生年份恰好是他在世時某年年齡的平方，問他是哪年出生的？排序 s-m-t-w-t-f-？ grass后面加一個詞，agent 前面加一個單詞，組成兩個新詞，這個詞是什么？農(nóng)場不知道有多少

59、雞，現(xiàn)有一批飼料，如果賣掉75 只雞飼料夠20 天用，買進(jìn)100 只雞飼料夠用15 天，問原來有多少只雞？動機(jī)式問題（一）動機(jī)式問題的涵義動機(jī)式問題是為了了解應(yīng)聘者為何要變換工作，在工作中看重什么的問題，以及應(yīng)聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。其提問目的是為了了解應(yīng)試者求職的真實動因，以及相應(yīng)價值觀、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。（二）動機(jī)式問題例子你為什么希望到我們單位來？為什么你要離開你以前的工作？最感興趣的職位是什么？你希望未來個人如何發(fā)展？第八講面試經(jīng)典問題類別及實施技巧（下）虛擬情境式問題（一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的

60、職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理相應(yīng)的問題，對其知識、經(jīng)驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習(xí)慣進(jìn)行綜合評價。提問該類問題的目的是為了判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。在情境面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應(yīng)試者一問一答的模式，引入了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強(qiáng)，應(yīng)試者的才華能得到更充分、更全面的展現(xiàn)，主考官對應(yīng)試者的素質(zhì)也能