金礦2 讀后感

1、浙江嘉利工業(yè)有限公司精益改善 務(wù)實持續(xù)發(fā)言人：徐維剛 從精益的角度來說，因為有顧客的需求才有了生產(chǎn)的需要，圍繞著顧客的意愿與體系的規(guī)定，生產(chǎn)公司展開對安全的監(jiān)督、現(xiàn)場的管理、品質(zhì)的管控、成本的把握。從而達到多快好省的完成交付。其實每個人都可以提出自己的精益改善理論，但是如何讓這些精益改善理論變?yōu)楝F(xiàn)實？嘉利公司的改善之路又應(yīng)該怎么走？讀了金礦2后，結(jié)合我公司的一些現(xiàn)狀，以及我的一些工作事項，進行六個方面簡述：第一 要明確改善的方向，這個方向必須是綜合公司現(xiàn)狀后，提出短中長三期改善目標(biāo)，然后以現(xiàn)有條件為起點，朝著目標(biāo)一點一點去改進并驗證與及時糾正。當(dāng)明確了方向后，我們就要制定他的短、中、長三期改善

2、目標(biāo)，即每期效果要達到什么樣，完成結(jié)果又是怎么樣；將其制作成八個跟蹤表。并不斷去更新每一項里遇到的形形色色的問題，并發(fā)給相關(guān)部門進行整改，以跟蹤表（該表可以與豐田A3紙里的內(nèi)容相似）的方式記錄跟蹤效果。自年月開始，吳總制定了六個計劃的改造目標(biāo)，即：管理改善、體系改善、薪酬改善、技術(shù)改善、注塑改善、一個流改善。并于12月管理審查中將此六條定為2015年長期目標(biāo)。目標(biāo)實施過程中，由各部責(zé)任部門進行分解為各個中短期目標(biāo)，制成每月與每周計劃。自我批評：1） 在制定了六個計劃后，依照會議精神，由文控科每周部門長例會中匯報六個計劃的進展與管理審查各項進程，然而做為文控科的負責(zé)人，我沒有貫徹這一項工作，而是

3、每月進行一次匯報?；虻攘鶄€計劃中有新項目啟動或項目關(guān)閉、異常時才進行匯報。這是我文控科的失職。對策：自5月份開始，不管有沒有新項目啟動、項目關(guān)才、異常，都必須進行跟進匯報，并在周例會中體現(xiàn)出來。第二 一切以顧客的要求為中心，圍繞著顧客的要求實現(xiàn)交付準(zhǔn)確、品質(zhì)適中、售后及時。隨著時代的推進，客戶的客戶對產(chǎn)品不在盲的只求外觀了，他們開始考慮產(chǎn)品的長久性能與售后的及時性，也因此，我們的客戶對我們也加大了品質(zhì)及異常處理的要求，這些要求甚至對嘉利公司來說是苛刻要求。本著顧客至上的原則，從2015年開始嘉利人開始以主動拜訪與及時處理的方式面對顧客的苛刻要求，同時建立反索賠機制，對一些主機廠的不合理處罰進行

4、申訴。這種兩種改進顯然已經(jīng)起到了一點作用，讓嘉利公司在客戶的供應(yīng)商合格名錄中得到了一些提升。這是金礦2中的第一步，但是這樣還遠遠不夠。 我們還須要提升質(zhì)量與重視顧客：1.拜訪者要了解不是只單單的像拜神一樣去拜訪顧客，而是要帶著近期或近幾年該顧客在我司生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的異常問題與顧客進行交流，并對仍然無法解決的異常問題，到顧客的現(xiàn)場去核實，從而找出問題。2.顧客最關(guān)注的是他們及他們的產(chǎn)品是否得到我們的重視，這種重視包括我們是否按照他們的要求完成產(chǎn)付、是否將他們反饋的產(chǎn)品異常進行及時的反饋與跟進、對于新品我們投入多少人力物力等等。3.我們要主動反饋產(chǎn)品信息給顧客，而不僅僅只是對方發(fā)來一個尋問郵件，我

5、們就單純的回他們一個郵件，我們應(yīng)該像拜訪客戶一樣，主動的在現(xiàn)場做一個異常/新品跟蹤表，進行異常/新品跟進，并主動將異常/新品跟蹤表的內(nèi)容發(fā)到客戶處。雖然我們沒有解決問題，但至少我們重視他們，同時也是把異常/新品問題暴露給客戶，或許客戶能找到他們自身的問題。從而有效的解決異常/新品問題。當(dāng)然，僅僅是提升關(guān)注和主動拜訪還是不夠的，因為有顧客的苛刻要求，嘉利公司也面臨了一個個的挑戰(zhàn)，比如生產(chǎn)設(shè)備的陳舊更新、專業(yè)技工的引進、品質(zhì)異常的快速處理、生產(chǎn)過程中的七大浪費等。這些都是下階段須要解決的事項。自我批評：1） 從2014年11月開始，由文控科統(tǒng)一接收與管理公司郵箱，并將相關(guān)的信息反饋給相關(guān)部門，同時

6、予以跟進后續(xù)事項。雖然文控科每天都有將郵箱信息進行反饋給相關(guān)部門，但是對于后續(xù)跟進事項追蹤的力度卻很小，主要原因有三：a文控科對于公司的相關(guān)產(chǎn)品名稱與郵件回復(fù)的對策有效性無法辯別；b同時部分郵件的回復(fù)是用電話或QQ等回復(fù) c還有部分文件是要經(jīng)過協(xié)商解決的或不須要回復(fù)的。對策：針對每天的郵件及時提交給相關(guān)部門及責(zé)任人，并要求相關(guān)人員盡可能不要用私人郵箱回復(fù)客戶信息，確保郵件因人員變更后找不到與客戶間的往來信息。同時文控科要每周進行一次備份與垃圾清除。對于專業(yè)內(nèi)容，文控科應(yīng)用責(zé)任部門請示與學(xué)習(xí)。第三 要形成一個系統(tǒng)化的分層巡檢的機制，做為一個管理者，無論是生產(chǎn)管理還是行政管理者，每天要做的事就是去

7、車間或廠區(qū)巡線，而巡線并不是高高在上、走馬光花的東瞧西望，巡線的目的是通過了解現(xiàn)場的人、機、料、法、環(huán)、測，得出問題，并通過PDCA的方式去解決它。從3月25日開始，我接任6S小組運營委員長一職，然而推進了一個月，并無任何實質(zhì)性的改善，通過反思后，發(fā)現(xiàn)主要是6S小組沒有形成現(xiàn)場分層審核的體系。6S工作是一個公司最為基礎(chǔ)的工作，根本不須要那么大的人力物力去投入。只要讓員工明白，6S是為了什么。然后在員工進行入廠培訓(xùn)時、開線工作時進行宣導(dǎo)，培養(yǎng)他們的自覺。但是我們卻勞師動眾，主要原因是前期工作未做好導(dǎo)致。在觀察中，我們發(fā)現(xiàn)了很多很多的問題，這些問題有些是公司級的問題、有些是部門級的問題、有些是力所

8、能及的問題。而這些問題沒有一個很好的規(guī)劃與持續(xù)跟進，導(dǎo)致大家已經(jīng)視為正?；Ｗ晕遗u： 接手6S工作1個多月，雖然每天都在廠區(qū)及車間觀察與解決問題，但也存在著各種自身問題：1）工作處于被動，未做好整體6S規(guī)劃與6S風(fēng)險評估，從而導(dǎo)致被人牽著鼻子走，盲目的跑動，見不到什么成效。對策：雖然前期也做了幾個6S規(guī)劃和6S風(fēng)險評估方案，但是因為沒有到現(xiàn)場考察和改善實踐，導(dǎo)致胡亂指揮，因此經(jīng)過自我反省與批評后，決定先花兩個月的時間，向李小康、李遠勝、彭術(shù)平等人學(xué)習(xí)在廠區(qū)及車間現(xiàn)場解決問題，等獲得經(jīng)驗后再做相關(guān)的規(guī)劃與風(fēng)險評估。2）在現(xiàn)場推進中我個人經(jīng)常犯官僚主義錯誤，總是認為傳達了或通知了某些部門責(zé)任人或

9、主管，就認為自己已經(jīng)完成了工作，卻忽略了去核實驗證。對策：當(dāng)問題發(fā)生后，因列入到6S跟蹤表中，并組織相關(guān)人員做出問題改善的臨時對策與永久對策，隨后劃分責(zé)任人與完成時間，并進行追蹤與核實跟進。使問題得到有效的解決及確認。當(dāng)然一些與五年經(jīng)營計劃相沖突的改善則不納入。3）對于6S改善中的持續(xù)項未做有效的跟進，像食堂就餐管控做到一半就停下了，沒有落實到底。對策：疏理好自己的工作時間，將須要執(zhí)行的工作進行有效時間規(guī)劃，避免沖突。4）現(xiàn)場整改可視化的管理未做到有效的輔導(dǎo)與改善對策：按照西川先生要求及金礦2里可視化的要求，對廠區(qū)內(nèi)各個區(qū)域做成示意圖，進行有效的劃分和控制。使廠區(qū)看上去清爽、干凈。這一點雖然有

10、在做，但是效果并不明顯。仍需要加大力度。5）每天只是進行稽核收集，沒有進行驗證，也沒有對稽核事項做糾正預(yù)防措施。對策：每天收集各部門的稽核事項，對一些異?；耸马椷M行現(xiàn)場驗證，并做出有效的糾正對策與預(yù)防措施。做好廠區(qū)內(nèi)的宣傳教育。處罰不是重點，重點是教導(dǎo)員工如何去改善。同時定期由文控科在6S宣傳欄處做宣傳看板，每月舉辦一次6S培訓(xùn)（安全在內(nèi)）。6S管理與生產(chǎn)的可視化管理悉悉相關(guān)，因為有6S的要求，所以我們才將各個場地進行色彩標(biāo)示區(qū)分。工作時將現(xiàn)場上的可用物品與不可用物品進行整頓，再將可用物品進行定位整理。下班時，我們將下線物料進行清理，對地面進行清掃，從而為接班人員營造一個好的工作環(huán)境。操作機

11、械時，按照作業(yè)程序執(zhí)行，有危險的即使自己會修理，也要請示領(lǐng)導(dǎo)，委派專業(yè)人員處理；沒有危險的，不在本職工作之內(nèi)的，應(yīng)得到相關(guān)主管的允許才能動手?？傊痪湓挘?S不是靠幾個人搞得好的，是要讓員工自身產(chǎn)生一種6S管理意識。從而引導(dǎo)新進人員的遵守。得到一個有效的循環(huán)。 第四 可視化與紅箱子運動所謂的可視劃的管理，指的是將廠區(qū)及車間生產(chǎn)視覺化、透明化、界限化。從而讓生產(chǎn)出現(xiàn)的問題暴露出來，得到有效的解決。那什么是視覺化、透明化、界限化呢？視覺化：徹底標(biāo)示、標(biāo)識，進行色彩管理；透明化：將需要看到的被遮隱的地方顯露出來，情報也如此；界限化：即標(biāo)示管理界限，標(biāo)示正常與異常的定量界限，使之一目了然。可以說可視化

12、是指6S活動結(jié)束后，通過人的五感（視覺、觸覺、聽覺、嗅覺、味覺）能夠感知現(xiàn)場的正常與異常狀態(tài)的方法?？梢暬芾硎怯醚劬τ^察的管理，體現(xiàn)了主動性和有意識性。它包括看板管理和目視管理在內(nèi)的所有現(xiàn)場管理內(nèi)容 當(dāng)問題可視化管理后，就要組織人員去解決它們。自5年1月份開始，嘉利公司組成兩個改善小組主導(dǎo)紅箱子運動：通過員工可視化的品質(zhì)檢驗，將得出的不合格產(chǎn)品放入到紅箱子中，用帶有紅色標(biāo)識的箭頭貼在不良位置，并集中放在不良評審區(qū)，改善委員會在每天上午的十點，下午的四點對不良品進行評審，針對不良品進行報表匯總，并進行TOP5/10的跟進。 自我批評：1） 為什么產(chǎn)品能做紅箱子運動評審，我們6S小組為什么不能做

13、6S評審呢？將6S問題可視化，然后去解決。對策：這是我下階段須要考慮的重點問題。下階段開始，每天組織兩到三名6S小組成員，對車間的6S進行評審，評審并不是否絕車間的不符合項，而是要通過評審，找出改善的方案，從而教員工怎么去做，同時吸取員工提出的好建議。第五 是否須要建立工會？ 在金礦2中，里面提到一個工會，所謂的工會即員工合理權(quán)益平臺，簡單的說是向老板談福利講權(quán)益的平臺。設(shè)備經(jīng)理穆勒因工作認真負責(zé)，提升為生產(chǎn)經(jīng)理，從工作能力上，他是非常不錯的，但因為他一直逼員工拼命的趕生產(chǎn)，導(dǎo)致員工意見特別大進行罷工，為平息這一問題，最后由丹尼斯接替了生產(chǎn)經(jīng)理的職務(wù)。從這件事上不難看出，員工的權(quán)益不容小視，在

14、2013年以前，總務(wù)部陳義誠部長帶領(lǐng)時，便一直主持工會運動，積極組織一些活動，讓員工在工作壓力與生活壓力之余能疏理好心情。同時各部門領(lǐng)導(dǎo)也積極的配合著每一項運動。老員工提到嘉利公司都會說：“雖然我們公司工資不高，但是我們的福利和企業(yè)活動真的很不錯。”工會的建立是否有必要？公司是否須要一個向老板講權(quán)益談福利的機構(gòu)。我個人認為，隨著公司上三板與上市，走正規(guī)劃的管理，工會是必須成立的。但是工會的定義也須要一個定義：1）定期與員工進行溝通，對員工進行關(guān)懷，同時對于員工提出的工作與生活中的力所能及的事進行跟進與幫助，與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)一起提升員工各方面的素養(yǎng)，從而減少員工的抱怨與不滿。2）一線員工是生產(chǎn)的保

15、障，我們應(yīng)該主動讓他們參與到各項改善工作中，讓他們明白是什么原因?qū)е马氁纳疲瑥亩岢鏊麄冎苯硬僮髡叩目捶?。以達到合理的改善。3）對于年度福利活動，勞工會有權(quán)提出意見 ，并由工會主席將結(jié)果提交到部門長例會中進行評審。4）每月由工會發(fā)起全廠員工文化活動，費用以募捐的方式積成。5）展開對一些有困難的同事，進行社會募捐和廠區(qū)募捐活動。自我批評：1） 缺乏與員工的交流：當(dāng)員工遇到困難或不解時，沒有主動向員工了解問題，而是主管的站在管理層角度想問題。對策：每周進行一次員工滿意度抽查，了解他們的生活工作，對員工提出的問題予以記錄，對于不能解決的問題，要與員工解釋清楚；對于能解決的問題，要給員工一個大致的時

16、間，并予以跟進。2） 企業(yè)文化活動配合度不夠：每次王麗芳要開展企業(yè)文化活動，我們總是以各種理由推卻。對策：對此表示抱歉，企業(yè)文化活動是一個公司的門面活動，做為總務(wù)部的一員，做為管理層一員，我應(yīng)該積極配合與主動參與。同時也積極組織相關(guān)人員參加。 第六 完成交付 啟動拉動式系統(tǒng)的目的是為了減少呆滯庫存、降低公司成本，從而做到多快好省的完成交付。 因為生產(chǎn)計劃與銷售計劃沒有很好銜接，導(dǎo)致交付出現(xiàn)問題，顧客滿意度下降，高額運費超額，主機廠停線后的索賠費用增加。更為嚴重的是，客戶會將嘉利公司列到不合格供應(yīng)商名錄中，從而減少公司的利潤與生存發(fā)展的希望。所以對于交付我們必須高度重視，我個人提出以下建議：1）

17、銷售部必須提前一個月下達差異度只有5%的預(yù)示計劃到制造部與采購部，于上月最后一周提供該月交付的具體時間。從而達到生產(chǎn)與采購的順利調(diào)度。2）就溫州公司現(xiàn)狀，想形成一個流的管理還是比較難，同時公司將一些產(chǎn)品進行外協(xié)加工，而這些外協(xié)廠實力及技能不到位，影響后道工序的有效進行，在這些情況下，我們就要實現(xiàn)有效的應(yīng)急方案：a每天的生產(chǎn)例議上，不僅僅是是評審計劃達成情況，還要評審BOM表與工藝參數(shù)的有效性。別做到最后，才來一句，是車間未按工藝操作，或你的工藝及BOM表存在問題等話。b因為有了銷售計劃，才出現(xiàn)生產(chǎn)計劃，我們的日清周結(jié)有按照銷售計劃推進嗎？如果有的話，那么每天的推進表有到銷售部嗎？我們現(xiàn)在的情況

18、是，銷售劉冉是最壞的，天天催交付，嘉利之星就是不評她（玩笑話）！但是大家有想過為什么會這樣嗎？劉冉真的就想天天催交付嗎？她就愿意半夜三更的起床發(fā)貨嗎？所以銷售計劃推進表必不可少。而且要銷售為主導(dǎo)，制造、生技、供應(yīng)等部門每日評審跟進。c均衡化管理，銷售計劃的交付日減去生產(chǎn)周期再減去運輸周期后成為生產(chǎn)最后期限。那么在某個區(qū)域做一個生產(chǎn)看板柜，一個產(chǎn)品一個小看板，第一排是近半月的銷售交付明細，然后以倒擠法的方式，下達生產(chǎn)計劃，即第二排是計劃下達明細，第三排是配送數(shù)量，第四排是完工數(shù)量，這樣一目了然跟進，使其能在生產(chǎn)最后期限前。d技工駐守外協(xié)，對于一些有實力的外協(xié)廠，我們應(yīng)委派專職的OQC、工藝員去外協(xié)廠進行協(xié)助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，切記以協(xié)助不是重點，重點在于培訓(xùn)與輔導(dǎo)，教好他們怎么去質(zhì)檢，怎么解決問題。3、 當(dāng)異常出現(xiàn)后，銷售部必須以客戶為上，進行溝通交流，不惜一切代價完成交付，同時以品質(zhì)部門牽頭立即組織異常處理小組，完成對異常的處理。一定要讓合格的產(chǎn)品流出公司。4、 關(guān)于運輸周期的考慮，公司展開五年長期規(guī)劃中，提出建立廣州工廠的事，因我們公司很多顧客都在廣州一代，此規(guī)劃很大程度上減少了我們公司的運輸周期，這一周期的減少也會大大減少積壓庫存、