大區(qū)經(jīng)理是如何煉成的(PPT 31頁)

1、職位決定你要扮演的角色。大區(qū)經(jīng)理在管理中要扮演的角色絕非一些大公司宣揚的“不要做員工的警察，而要做員工的顧問”那樣簡單。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，大區(qū)經(jīng)理須有能力扮演好下列角色。一、教育者 教育是最好的管理。一旦教育發(fā)揮作用，一切事情都會變得簡單。作為管理者，必須重視這種手段并把握好教育的時機。1、新人進入時 進入一個新單位，所有人都愿意知道新企業(yè)的“文化”，諸如這個單位倡導什么反對什么，哪些行為受歡迎哪些行為被禁止。大區(qū)經(jīng)理如果抓住這個有利時機，進行全觀、認真、嚴肅的教育，就會產(chǎn)生很好的效果。反之，如果沒有及時正確引導，新人進入后，首先學到的一般不是正面的東西，而恰恰是管理者最不愿意讓他學到的東西。教

2、育這塊陣地，管理者不盡快占領的話，極有可能被那些“意見領袖”和“問題人物”捷足先登。2、成員出問題時 成員出問題時，管理者最直接的反應往往是處理或批評。事實上，此時也是教育的最佳時機。2、成員出問題時 犯了錯誤的人最明顯的表現(xiàn)是誠惶誠恐，他知道自己會受到處理或批評。這時候，因為無助他最需要幫助，甚至按章處理或者一頓嚴厲的批評，對他也是“幫助”：問題總算處理了，一塊石頭也就落了地，大有“早死早超生”的快慰。如果他得到的“幫助”是非常嚴厲的處理或批評，一方面他會認為“兩訖”了，另一方面也會因所受處理或批評的刻骨銘心而遷怒于領導。2、成員出問題時 而如果大區(qū)經(jīng)理首先運用教育手段，心平氣和地分析和引導

3、，不但會讓當事人感受到上司的愛心，而且有助于當事人真正認識到問題的根源和危害。做到了這些，任何合理的處置，當事人都會安然接受。大區(qū)經(jīng)理切記：處理不是目的，通過教育引導防微杜漸，以絕后患才是目的。3、面臨困難時 面臨困難時，團隊最需要的是齊心協(xié)力，這時成員的心態(tài)十分重要。耐心細致、實事求是的思想工作，比任何強制性措施，強力的激勵都更為有效。大區(qū)經(jīng)理必須想方設法喚起團隊的合作精神，否則所有人都會向你擺困難、提要求、講條件，而不是積極主動地分擔你的壓力。4、創(chuàng)新或變革時 創(chuàng)新也好，變革也罷，本質上都要求團隊成員轉變思路、充實技能和改變行為，這時教育和引導就必不可少。二、培訓者 身為大區(qū)經(jīng)理，你是團隊

4、中最優(yōu)秀者，比下屬知識更豐富、技能更高、閱歷更多、經(jīng)驗更豐富。為了自己的團隊更優(yōu)秀，最有效、最負責的做法就是你將所學所知所悟盡可能我地傳授給團隊成員，逐步讓他們像你一樣能干，像你一樣優(yōu)秀，否則你既對不起他們也對不起公司。團隊成員的發(fā)燕尾服，第一責任人是上司，對此大區(qū)經(jīng)理必須保持清醒的認識，選好時機，做好培訓。1、新人進入者 新人進入時也是培訓的好時機，此時培訓重在發(fā)現(xiàn)新人在知識和技能上與本公司的差異和差距，并進行針對性的培訓。2、下屬不勝任時 下屬干不好，有時是因為不好好干，更多的時候是因為力不從心。因此，在除名前，不遺余力地賦予下屬勝任工作的能力是上司的責任和手段?！安唤潭D”（除名、處理下

5、屬）是一種極端不負責任的表現(xiàn)，這樣的管理人員和企業(yè)是不會有大的前途的。3、創(chuàng)新或變革時 上面已經(jīng)談到，當企業(yè)推行創(chuàng)新或變革時，必然伴隨著技能的提升和充實要求，如果上司不為下屬提供相應的培訓，下屬就很難勝任新的工作。此時，上司如果難以承擔培訓重任，就不妨借助其他力量來完成這項工作，即使在這個時候，上司也不能因為自己也面臨同樣的難題而推諉責任：首先，你必須先于團隊成員提升自己的能力，做不到這一點，你本身就不稱職；其次，你有權力出有義力導入其他培訓資源。三、扶持者 教育和培訓者是讓下屬做好工作的手段，但并不能保證通過這些手段下屬就能勝任工作。因為教育和培訓轉化成能力需要一個過程，在這個轉化過程完成之

6、前，上司必須在下屬力不勝任的時候，及時給予必要的扶持。在扶持方式上，你既可以選擇自己直接幫助下屬，也可以選擇導入其他資源間接予以支持。三、扶持者 人的進步往往發(fā)生在具體工作得到突破之時。上司必要的扶持，會記下屬突破一個又一個難點和障礙，從而獲得持續(xù)的進步。筆者始終堅持這樣的觀點：對下屬來說，是一次又一次的突破，才讓他信心更足、更能干；而不是因為更自信、更能干，他才獲得一次又一次的突破。四、教練員 教練與教育、培訓具有一致的地方，但區(qū)別也十分明顯：教育和培訓主要是為了提高被教育者或被培訓者的認識，充實其知識和技能；而教練更多的是直接提升隊員的能力。1、教練通過觀察發(fā)現(xiàn)隊員的問題 比如觀察足球場上

7、隊員的站位，審視游泳池里、跑道上隊員的動作，及時糾偏扶正。在具體的營銷工作中，下屬也會出現(xiàn)“站位”錯誤或動作“變形”，大區(qū)經(jīng)理要及時發(fā)現(xiàn)，及時指導。2、教練通過“擺兵布陣”提高團隊的整體能力 在這方面最著名的例子當數(shù)“田忌賽馬”。再比如在足球場上，同樣的人員不同的陣形能夠產(chǎn)生不同的結果，在乒乓球團體賽中，隊員不同的出場順序可能決定整個團隊的成績。2、教練通過“擺兵布陣”提高團隊的整體能力 營銷團隊與營銷個體最重要的區(qū)別就是，前者通過合理的搭配與組合，能夠放大后者的能力。比如將工作進行分類，讓合適的人去做合適的事，而不是要求每個人都是全才。大區(qū)經(jīng)理如何用最佳的方式配置人力。對團隊的業(yè)績至關重要。

8、3、教練員通過過程調整改變局勢 球賽中教練經(jīng)常出于改變局勢的需要，打出暫停的手勢，要求臨時換人，大區(qū)經(jīng)理也可借鑒此法。但在現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理很少用到這方面的技巧。一般情況是，不到萬不得已不會動人。當然，這也許與大家的認識有關，也許與報酬體系、管理體系有關。如果過程調整方面存在障礙，大區(qū)經(jīng)理就應該設法清除。五、巡視者 對于市場巡視這項工作，大區(qū)經(jīng)理并不陌生。巡視的關鍵問題并不在于是否進行了巡視，而在于巡視的目的和方法五、巡視者 巡視的目的：發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。如果大區(qū)經(jīng)理不堅守這種問題導向，就很容易被陪同和接待人員牽著鼻子走，被他們粉飾的美好假象所迷惑。 巡視的方法：細致、有針對性。巡視不是走馬觀

9、花，市場的細微處往往隱藏著大禍患或機遇。眼不犀利、小中見大是對大區(qū)經(jīng)理的基本素質要求之一。六、處置者 處置，就是做出處理決定，既包括處理人員，也包括做出市場決斷。其中，處置人員是大區(qū)最感為難的事，這并不僅僅是大家 愛心或策略，更多的時候是不愿意得罪人。大區(qū)經(jīng)理須知，作為管理者，你就必須在必要的時候堅決地做出處置決定。猶柔寡斷、拖泥帶水只會影響你的權威和團隊業(yè)績。任何管理者如果存在老好人意識缺乏處置問題的習慣和意志力，都不可能在管理崗位上走太遠。下列情況下，大區(qū)經(jīng)理必須做出處置決定：1、下屬幫扶無效 采取一系列幫助措施后，下屬仍不能勝任工作，這樣的下屬只能判定為不適合團隊需要。2、有嚴重違規(guī)者

10、姑息嚴重違規(guī)行為，即影響大區(qū)經(jīng)理的公正形象，又影響團隊健康。同時，對違規(guī)者的寬容，就是對其他人員的懲罰，這是十分不可取的行為。3、當面臨大的市場機會時 這里指的是營銷方面的決斷力。大區(qū)經(jīng)理作為一方“諸侯”，必須對市場的生艾決斷承擔責任，必須對什么時候采取什么樣的措施有清醒的認識和決絕的態(tài)度，瞻前顧后，猶豫不決者不可能創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。4、當面臨市場危機時 對于市場危機，大區(qū)經(jīng)理一方面不應該隱瞞和推諉，另一方面必須采取斷然的處理措施，否則必會釀成大錯，使自己陷入十分被動的境地。七、其他角色 如果再擴大一些，大區(qū)經(jīng)理還應該注意下列角色。1、啦啦隊長“給點陽光就燦爛”是人之本性。當下屬做出良好業(yè)績時，大區(qū)經(jīng)理要及時表揚和叫好，當下屬遇到困難、精神不振時，大區(qū)經(jīng)理要及時打氣。2、裁判員 團隊內部、團隊與中間商之間的矛盾總是不可避免的，大區(qū)經(jīng)理必須及時發(fā)現(xiàn)并公正地加以解決，視而不見不可取，“黑哨”現(xiàn)象更不應該發(fā)生。3、信息傳遞者 大區(qū)經(jīng)理在信息傳遞方面擔負著