基于戰(zhàn)略成本管理的聯(lián)想并購IBM的案例分析和啟示

1、基于戰(zhàn)略成本管理的聯(lián)想并購IBM的案例啟示與分析摘 要我國 IT 行業(yè)經(jīng)歷了近三十年的發(fā)展,已經(jīng)初步具備規(guī)模與影響力，初步形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，其龐大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模與良好的經(jīng)濟效益為帶動我國經(jīng)濟的進步做出了巨大的貢獻, 聯(lián)想集團是我國目前該領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè).隨著世界經(jīng)濟的一體化，聯(lián)想集團正面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，尤其是在信息時代和管理科學(xué)現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為無時無刻不涉及到戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略管理作為一種新型的管理方式給企業(yè)注入了新的活力，隨之戰(zhàn)略管理會計應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理會計是服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和戰(zhàn)略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為

2、企業(yè)提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理層制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢,是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的有效的手段.戰(zhàn)略管理會計的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結(jié)果，是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求,它使管理會計進入了一個全新的發(fā)展階段。要想使企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展，實施戰(zhàn)略管理會計十分必要。聯(lián)想于2005年成功并購IBM的PC業(yè)務(wù)部，邁出了聯(lián)想國際化堅實的一步。本文以戰(zhàn)略績效管理思想和并購理論為基礎(chǔ),對聯(lián)想并購IBM的案例進行分析,旨在分析其并購思路并為未來IT企業(yè)在企業(yè)發(fā)展方面提供有借鑒意義的思路。 【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本 聯(lián)想 IBM并購理論Abstr

3、actChinas IT industry has experienced nearly thirty years of development， has initially have scale and influence， initially formed a complete industrial chain， the sheer scale of the industry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution， lenovo

4、 group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in todays information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers a

5、lways involves strategic issues， strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise， with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decisi

6、on of a new type of accounting， it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management。 It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information， through the analysis, comparison and selection, help enterprise

7、 management， the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage， is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition，

8、 is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development。 If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development， implementation of strategic management accounting is nece

9、ssary.Lenovos successful acquisition of IBM's PC division in 2005， lenovo internationalization solid step。 In this paper， on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory， analyze the lenovo acquisition of IBMs case, aims to analyze its ma and thought for the future I

10、T companies provide instructive in enterprise development train of thought.key words Strategic cost lenovo， IBM acquisition theory目 錄一、戰(zhàn)略成本管理的基本理論1(一)戰(zhàn)略成本管理相關(guān)概念2（二)戰(zhàn)略成本管理的主要方法3二、聯(lián)想集團戰(zhàn)略成本管理的概況分析4(一）戰(zhàn)略成本管理的目標3（二）聯(lián)想集團戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀3三、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用聯(lián)想并購IBM的案例分析4（一）案例背景4（二）并購過程與動機5（三）聯(lián)想并購IBM的戰(zhàn)略成本分析6四、聯(lián)想并購IBM案例的啟示7（

11、一）合理選擇目標企業(yè)7（二）并購雙方優(yōu)勢互補8(三)嚴謹?shù)牟①徲媱?參考文獻9吉林財經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文一、戰(zhàn)略成本管理的基本理論（一)戰(zhàn)略成本管理相關(guān)概念1戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的概念出現(xiàn)于 20 世紀中后期，伴隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟全球化而發(fā)展起來，是企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標、實現(xiàn)目標所必須擁有的條件,能夠為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供基本的保障，具有重要的指導(dǎo)價值和作用.經(jīng)濟學(xué)中的戰(zhàn)略管理就是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢、資源和能力，綜合考評外界環(huán)境后制定的企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，這個規(guī)劃以全局性、系統(tǒng)性經(jīng)營模式為主導(dǎo)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為最終管理目的,是根據(jù)企業(yè)實際情況和發(fā)展需求而進行管理活動，并不是“虛空的東西”,而是直接影響

12、企業(yè)盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵性決策，對企業(yè)保持長久競爭力有著重要的指導(dǎo)作用.2.戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理主要包括兩層關(guān)鍵內(nèi)容:其一，必須從成本角度出發(fā)，分析與選擇最適合企業(yè)本身的戰(zhàn)略，并在實踐中不斷調(diào)整完善戰(zhàn)略成本管理模式；其二，根據(jù)前面形成的企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業(yè)實際利潤。3。 戰(zhàn)略成本管理的途徑在現(xiàn)代企業(yè)中，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略.職能戰(zhàn)略是指企業(yè)各個部門的戰(zhàn)略目標,主要是各個部門為了實現(xiàn)更高級別戰(zhàn)略目標所采取的手段和方法。競爭戰(zhàn)略則是指公司具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)總體目標的具體

13、化表現(xiàn)，包括企業(yè)目標、總體戰(zhàn)略實施的具體措施以及最終企業(yè)的發(fā)展方向等.總體戰(zhàn)略主要就是指企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略而制定的整體發(fā)展方案。通常情況下企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理是先制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略計劃,然后將整體戰(zhàn)略計劃分解到具體的環(huán)節(jié)中，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況和所處的環(huán)境,確定適于企業(yè)發(fā)展的定位，建立有利的、長久的競爭優(yōu)勢，并制定出具體的實施策略,最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據(jù)措施制定出自己的職能戰(zhàn)略，以推動企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施與完善。隨著企業(yè)內(nèi)部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業(yè)開始尋找更具競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略成本管理辦法不斷地調(diào)整與優(yōu)化。目前較常

14、見的競爭實施戰(zhàn)略包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。(二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法1.戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析就是運用多種方法對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素進行分析，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特征與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略,從而使企業(yè)在競爭中獲得最大的優(yōu)勢。從現(xiàn)實情況來講，戰(zhàn)略定位是企業(yè)保持長久戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，正確的戰(zhàn)略定位更是能夠幫助企業(yè)在競爭市場中立于不敗，但是錯誤、不恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位則可能對企業(yè)造成致命的威脅,使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰(zhàn)略定位分析法選擇最適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略定位，是目前我國企業(yè)制訂戰(zhàn)略成本管理方案時必須要做的必不可少的環(huán)節(jié).2。 價值鏈分析內(nèi)部價值鏈主要由作業(yè)構(gòu)

15、成,因此對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析也需要從作業(yè)入手，統(tǒng)一地將企業(yè)內(nèi)部價值鏈劃分為各項作業(yè)，然后根據(jù)之前確定的戰(zhàn)略目標，將各項作業(yè)按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業(yè)中;同時，對那些不增值的作業(yè)進行剔除，最大化地降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的利潤。以小米公司為例，新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈拓展、新媒體模式影響等作業(yè)都是增值作業(yè)，返工、退貨、維修等作業(yè)都屬于不增值作業(yè),要適當(dāng)?shù)剡M行縮減,優(yōu)化價值鏈的必要方法就是學(xué)會消除不增值作業(yè)。通常情況下,企業(yè)的外部價值鏈分析包括企業(yè)所在行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈主要是對企業(yè)外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業(yè)是單獨的一個整體，原材料供應(yīng)

16、商是上游企業(yè)，消費者是下游企業(yè),以此為例將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售各個環(huán)節(jié)相關(guān)的上下游企業(yè)加入到這個鏈條中,企業(yè)則根據(jù)自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業(yè)的關(guān)系，探索與不同的上下游企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用哪些戰(zhàn)略，以增強與他們之間的聯(lián)系,實現(xiàn)雙贏局面的最終目的。比如，與供應(yīng)商則建立長久的合作關(guān)系，了解供應(yīng)商的成本需求，結(jié)合自身產(chǎn)品，建立與供應(yīng)商之間的交易往來關(guān)系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產(chǎn)或銷售讓消費者滿意的產(chǎn)品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業(yè)的角度出發(fā),制定恰當(dāng)?shù)膬r值鏈關(guān)系，才能夠增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。3。 成本動因分析成本動因是指產(chǎn)生成本的根本原因，企業(yè)要想控制產(chǎn)品

17、或作業(yè)的成本,就必須要找到成本動因，從根部調(diào)整及控制企業(yè)的成本.一般情況下，成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利于企業(yè)管理層全面掌握成本的動態(tài)變化情況,有效地管理與控制成本支出費用。結(jié)構(gòu)性成本動因主要是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，其形成過程比執(zhí)行性成本動因要長,但一旦形成確定后很難再發(fā)生變化。同時，這些成本動因通常是在企業(yè)開展具體生產(chǎn)經(jīng)營活動前就已經(jīng)產(chǎn)生并給予確定的，比如涉及產(chǎn)品訂單數(shù)、原材料采購數(shù)量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業(yè)作業(yè)執(zhí)行過程相關(guān)的各種成本因素。通常產(chǎn)生于結(jié)構(gòu)性成本動因之后，因企業(yè)的不同

18、而對成本的影響有所不同。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性成本管理通常是在確定基礎(chǔ)性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)后，通過分析執(zhí)行性成本動因來了解不同作業(yè)環(huán)節(jié)的成本動因,然后將所有執(zhí)行性成本動因進行優(yōu)化重組，促使企業(yè)的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現(xiàn)代企業(yè)的執(zhí)行性成本動因包括生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價值作業(yè)間的聯(lián)系。二、聯(lián)想集團戰(zhàn)略成本管理的概況分析（一）戰(zhàn)略成本管理的目標1.確定準確的市場定位和發(fā)展方向戰(zhàn)略成本管理的最基本原理就是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過對企業(yè)經(jīng)營項目及范圍的分析，了解企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展機遇和威脅，在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中尋找企業(yè)最佳的競爭優(yōu)勢,引導(dǎo)企業(yè)朝著可持續(xù)發(fā)展的方向發(fā)展，以

19、取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯(lián)想集團為例，企業(yè)分析法確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，尤其是要根據(jù)現(xiàn)在市場的發(fā)展情況，權(quán)衡當(dāng)前成本存在的風(fēng)險，基于實現(xiàn)較高收益的目的確定戰(zhàn)略發(fā)展方向,只有這樣才能夠讓小米公司在同行業(yè)競爭中保持競爭優(yōu)勢。2。 建立長期供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系聯(lián)想集團對戰(zhàn)略成本管理體系的應(yīng)用，對現(xiàn)有供應(yīng)商進行重新梳理與挑選，建立相關(guān)的供應(yīng)商評定考核標準，尋找能夠保持長期合作關(guān)系的供應(yīng)商伙伴，以實現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應(yīng)商的長期互惠互利的合作關(guān)系，才能夠有效地提升供應(yīng)商參與企業(yè)發(fā)展、解決企業(yè)存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作.（二)聯(lián)想集

20、團戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀1。成本費用構(gòu)成目前，聯(lián)想集團的成本費用主要分為四部分：研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產(chǎn)品進行銷售的各項成本,比如銷售人員薪酬、產(chǎn)地租賃費用、廣告宣傳費用等;研發(fā)成本包括樣機成本、研發(fā)人員薪酬、研發(fā)費用等;生產(chǎn)成本則主要是指給予代加工企業(yè)的成本,生產(chǎn)加工一件產(chǎn)品的成本；其他成本則包括聯(lián)想集團在運營過程中產(chǎn)生的人際交往費用、辦公費用等.其中由于聯(lián)想集團基本都是外包生產(chǎn)，所以其生產(chǎn)成本比較難核算,主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯(lián)想集團提供給代加工工廠的所有原材料,其計算方法是由實際消耗材料數(shù)量（單個產(chǎn)品采購價格+單個

21、產(chǎn)品加工價格）。因此,對于材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業(yè)協(xié)商控制加工產(chǎn)品時的原材料使用數(shù)量，一方面是提升采購原材料的價格。其二,加工成本主要是指企業(yè)支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用于給負責(zé)PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大.因此,對于加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產(chǎn)效率的控制，通過提升生產(chǎn)效率降低PC電腦的加工成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其三，其他間接成本則主要是指聯(lián)想公司與代加工工廠以及各地區(qū)存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產(chǎn)的折舊等。這些間接費用基本都會

22、在月末直接分攤到各個產(chǎn)品成本中。2。成本管理制度之前，公司采用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務(wù)部門結(jié)合往年情況做出財政預(yù)算，并根據(jù)整體的財務(wù)預(yù)算制定出各部門的經(jīng)營費用以及產(chǎn)品的計劃任務(wù)與目標成本等；第二步,各部門根據(jù)財務(wù)部門的預(yù)算設(shè)定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務(wù)部門，財務(wù)部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總并記錄下來。年終總結(jié)時,按照計劃完成成本管理任務(wù)的,公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應(yīng)地給予處罰.但由于近幾年國內(nèi)PC電腦競爭越來越激烈，聯(lián)想也不斷地調(diào)整與完善企業(yè)內(nèi)部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預(yù)算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的

23、合理有效性。同時，企業(yè)參照企業(yè)會計準則和自身成本控制對象的特點,將企業(yè)成本分為研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本以及其他成本，并將生產(chǎn)制造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算.另外，企業(yè)還根據(jù)不斷變化的國內(nèi)外PC市場的變化，制定了成本預(yù)算制度,對現(xiàn)有資源進行重新配置，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟的效益的最大化目標。三、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用-聯(lián)想并購IBM的案例分析（一）案例背景20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經(jīng)濟的解體，改革開放政策的不斷深入,為中國企業(yè)及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬,11 名技術(shù)人員創(chuàng)辦了現(xiàn)在在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的跨國企業(yè)集團-聯(lián)想，英文為l

24、egend，翻譯過來即傳奇。聯(lián)想是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團,以個人電腦業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為主，先后擴展到移動業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)及云服務(wù)業(yè)務(wù),形成 4 個相對獨立的業(yè)務(wù)集團。其主導(dǎo)產(chǎn)品為臺式電腦、服務(wù)器、個人電腦、智能手機、打印機、平板電腦等商品。聯(lián)想集團目前是全球第四大個人電腦制造商及第三大智能手機制造商，總部位于中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利,產(chǎn)品出口歐美及亞太等地區(qū)。2003年聯(lián)想企業(yè)開始考慮國際化的可能性,而并購是成效快、風(fēng)險相對較小的方式。2004 年 12 月

25、8 日，聯(lián)想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業(yè)務(wù)。這既為聯(lián)想集團帶來了機遇,又使其不得不面對一些挑戰(zhàn)。此次收購 IBM 的個人電腦業(yè)務(wù),使聯(lián)想獲得相應(yīng)的品牌、銷售渠道、人才和專利技術(shù)，在國際化的進程上實現(xiàn)了質(zhì)的躍進,同時也帶動了整個國內(nèi)同行業(yè)的發(fā)展。但是此次的收購也為聯(lián)想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯(lián)想的不信任使得聯(lián)想在并購之后丟失了一些定單，企業(yè)文化的融合及人力資源整合等問題.除此之外，并購所花的資金為聯(lián)想的現(xiàn)金流帶來了巨大的壓力，并且在隨后的幾年中聯(lián)想的利潤也出現(xiàn)了不同程度的下降.2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了

26、95%,凈利為1。5.受業(yè)績的刺激,聯(lián)想股票在 2009 年 1 月 8 日復(fù)牌后全天跌幅達到 25。969。這使得聯(lián)想不得不裁員 2500 人.為應(yīng)對這場危機,聯(lián)想調(diào)整了他的國際化道路，而此次調(diào)整，使得聯(lián)想在以后的國際化路徑上更加順暢.2014年,聯(lián)想電腦銷量仍領(lǐng)先其他品牌，居世界第一.（二)并購過程與動機1。并購過程2003年年底,聯(lián)想開始進行細致的調(diào)查，以評估收購的可能性，并聘請了諸多專業(yè)公司協(xié)助談判：聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問，高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問。2004年12月,聯(lián)想與IBM共同簽署了雙方醞釀長達13個月的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。2005年月獲得美國外國

27、投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)部的交易全部完成。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想向IBM支付12。5億美元,其中現(xiàn)金支付6。5億美元，另外億美元則以聯(lián)想18。9的股票作價,包括以發(fā)行價每股2。675港幣向其發(fā)行最多821,234，569股（占8.9)新股份和921，636,459股(占10%）新無權(quán)投票權(quán)股份。同時聯(lián)想將承擔(dān)IBM的億美元債務(wù)，這樣實際交易額將達到17。5億美元.2。并購動機推進國際化戰(zhàn)略需要具備相關(guān)的資源與能力儲備。在專業(yè)化方面,聯(lián)想的技術(shù)大多是應(yīng)用層面，缺乏領(lǐng)域的核心技術(shù)，在高端產(chǎn)品中難有作為;在國際化方面，聯(lián)想缺乏國際化運作的能力，國際市場進展緩慢，聯(lián)想品牌不為人知.聯(lián)想在

28、國內(nèi)市場的實踐中，逐漸積累的低成本控制、創(chuàng)造高附加值差異化、開拓市場滿足潛在需求等優(yōu)勢能力難以在全球其他區(qū)域市場擴散.聯(lián)想遇到了發(fā)展中的瓶頸，以現(xiàn)有的資源與能力積累難以推進“專業(yè)化、國際化"的戰(zhàn)略意圖。隨著PC市場的激烈競爭,IBM電腦的市場競爭地位逐漸降低，并且IBM的主業(yè)信息服務(wù)也出現(xiàn)了邊際利潤下滑趨勢，為了集中資源發(fā)展服務(wù)器、軟件、信息服務(wù)，向咨詢服務(wù)公司方向核心經(jīng)營，IBM決定出售PC業(yè)務(wù)部。聯(lián)想決定并購IBM的PC業(yè)務(wù)部基于三點考慮:第一，有利于推進聯(lián)想“專業(yè)化、國際化"戰(zhàn)略發(fā)展；第二,聯(lián)想能夠獲得品牌、技術(shù)、渠道、客戶等大量資源,并且IBM積累的知識能夠幫助聯(lián)想

29、提升國際化經(jīng)營能力；第三，聯(lián)想認為雖然IBM個人電腦業(yè)務(wù)連年虧損，但是毛利率高達24，聯(lián)想低成本控制的優(yōu)勢能力能夠?qū)ζ涓纳?并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制在10左右,IBM管理費用和銷售費用平均接近20。（三）聯(lián)想并購IBM的戰(zhàn)略成本分析1.行政費用聯(lián)想在收購?fù)瓿芍笏媾R的運作壓力包括IBM的PC業(yè)務(wù)部的所有機構(gòu),以及聯(lián)想自身不斷發(fā)展擴大的企業(yè)規(guī)模。聯(lián)想在并購當(dāng)年的行政費用支出相當(dāng)于前一財年的10倍多，此后行政費用的支出也總體呈上升態(tài)勢。并購當(dāng)年的行政費用與營業(yè)收入比率(簡稱行政費用比率）從并購前一財年的1.46上升至3。27.并購后初期,聯(lián)想的整合效果并未顯現(xiàn),行政費用比率始終不斷上

30、升，至2014/2015財年行政費用比率開始下降,為3.41，至2015/2016財年聯(lián)想的行政費用比率已為3。33，聯(lián)想的整合尤其是其在2008/2009年為應(yīng)對全球經(jīng)濟危機造成的不利局面所做出的戰(zhàn)略調(diào)整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。2。財務(wù)費用財務(wù)費用與行政費用同樣作為期間費用的財務(wù)費用,其增長變動尤其是財務(wù)費用與營業(yè)收入比率（簡稱財務(wù)費用比率)在一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)部運作的效率和風(fēng)險.并購前聯(lián)想的財務(wù)費用比率保持較低水平，分別為0.01和0。03。并購活動當(dāng)年受計入并購目標的財務(wù)費用及銷售額影響，財務(wù)費用比率大幅上升，達0.39。隨后伴隨聯(lián)想并購整合活動的開展,財務(wù)費用比率出

31、現(xiàn)下降，20062007財年和2007-2008財年分別為0。24和0.23.之后受全球經(jīng)濟危機影響，2008-2009財年和2009-2010財年財務(wù)費用比率又均上升為0。38%.為應(yīng)對全球經(jīng)濟危機造成的不利局面,聯(lián)想于2009年做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，財務(wù)費用比率也出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，下降為0。23.在并購活動中，聯(lián)想的大量借款、增加了其本身的財務(wù)壓力，也在一定程度上增加了財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過創(chuàng)造收益、增加銷售收入降低財務(wù)成本與風(fēng)險。3.研發(fā)費用研發(fā)投入是反映企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標,一般反映企業(yè)學(xué)習(xí)和成長水平的變換。研發(fā)費用率常用來衡量企業(yè)在科研上的投入，以比較企業(yè)在未來產(chǎn)品競爭力上的強弱.研發(fā)費用率

32、越高,代表企業(yè)越有可能在未來推出具有市場競爭力的產(chǎn)品.聯(lián)想并購后在研發(fā)費用的投入上大幅地增長，2010-2011財年的研發(fā)投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發(fā)投入增長了倍。并購前聯(lián)想在國內(nèi)市場的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在營銷渠道方面，而在技術(shù)研發(fā)方面能力較弱。此次并購業(yè)務(wù)中所包括的美國和日本的兩個研發(fā)中心，也正是并購協(xié)議中聯(lián)想極為看重的一點，希望以此提升自身的研發(fā)能力.再加上聯(lián)想自己的北京研究院，并購后的聯(lián)想在全球范圍內(nèi)承擔(dān)著三個研發(fā)中心的研發(fā)運行，研發(fā)投入自然大幅增加。同時，聯(lián)想意圖通過并購業(yè)務(wù)大舉進入全球市場，強有力的競爭產(chǎn)品對于其市場開拓極為重要，研發(fā)投入的增加則顯得更加重要.而相對于聯(lián)想研

33、發(fā)費用絕對投入的大幅增加,其研發(fā)費用與銷售額比率（簡稱研發(fā)費用比率)則整體呈現(xiàn)小幅下降趨勢。20102011財年,聯(lián)想研發(fā)費用比率是1。41，并購前一財年20042005財年這一指標是1。68.新產(chǎn)品和技術(shù)從投入研究到產(chǎn)品量產(chǎn)創(chuàng)造經(jīng)濟效益需要一個相對較長的時間.另一方面，研發(fā)投入創(chuàng)造的銷售收入的增加還受其他因素的影響,因而聯(lián)想研發(fā)費用的大幅投入對于銷售額的積極影響仍需要進一步觀察。四、聯(lián)想并購IBM案例的啟示(一)合理選擇目標企業(yè)IBM的PC業(yè)務(wù)是虧損的， 聯(lián)想?yún)s敢接過這個“燙手的山芋”.IBM的PC 業(yè)務(wù)毛利率高達24 卻沒錢賺, 聯(lián)想的毛利率僅有14 卻有5的凈利潤。IBM 在如此高的毛利

34、率條件下仍然虧損， 是其高昂成本所致：一是體系性成本高.整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部, PC 部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多， 利潤就被攤薄了， 但聯(lián)想沒有這部分費用； 二是管理費用高.IBM 歷來是高投人、高產(chǎn)出， 花錢大手大腳, 因此管理費用高昂。譬如生產(chǎn)一臺PC機， IB M要24 美元, 聯(lián)想只要4 美元; IBM PC 每年交給總部信息管理費2 億美元， 這里有很大的壓縮空間。IBM PC 本身的業(yè)務(wù)是良好的, 聯(lián)想控制成本能力很強, 二者結(jié)合可以使成本大大減少， 并很快實現(xiàn)盈利。我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購， 聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn): 高端品牌、核心技術(shù).聯(lián)想今后可以在IBM 搭建的平臺上從事