企業(yè)素質(zhì)能力詞典

1、質(zhì)能力詞典表1：成就導(dǎo)向的評量表等級行為描述A激勵(lì)成就行動的強(qiáng)度與完整性A-1不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運(yùn)動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒覣0只專注在任務(wù)上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達(dá)到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費(fèi)與無效顯現(xiàn)沮喪（例如抱怨時(shí)間浪費(fèi)和想要做的更好），但實(shí)際上沒有特殊進(jìn)步。A2工作符合其他人標(biāo)準(zhǔn)。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)（例如預(yù)算的管理

2、，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求）A3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。命名如費(fèi)用、考績、時(shí)間管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于A5設(shè)立的程度，都?xì)w納在這個(gè)部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質(zhì)，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)A5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實(shí)達(dá)成雖然難度較高，但卻不是不可能達(dá)成的目標(biāo)。開始設(shè)定（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，就不予計(jì)分）或引用特定的衡量底線

3、，比方“當(dāng)我接收的時(shí)候，效率是20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過85%。A6成本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考量潛在的利潤、投資報(bào)酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。投入組織重要的資源和時(shí)間來進(jìn)行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標(biāo)，例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，同時(shí)減低風(fēng)險(xiǎn)性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵(lì)及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。A8堅(jiān)持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險(xiǎn)阻，達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計(jì)分上是3或更高的）B1只管個(gè)人的表現(xiàn)，經(jīng)由時(shí)間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個(gè)人工作的效率

4、，或只影響單一個(gè)人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個(gè)或2個(gè)人，影響其財(cái)務(wù)上小額的承諾。B3影響一群人（415）人，獲得中量的銷售或財(cái)務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。B4影響一個(gè)部門的人（超過15人），獲得一項(xiàng)大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財(cái)務(wù)承諾。B5影響一個(gè)中型組織（或是一個(gè)大組織的部門）。B6影響一個(gè)大型組織。B7影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)C創(chuàng)新的程度（在成就計(jì)分3或更高的分?jǐn)?shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗(yàn)。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨(dú)特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全

5、新C4整個(gè)改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個(gè)人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)。表2：關(guān)于次序與品質(zhì)的評量等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個(gè)秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊2呈現(xiàn)一個(gè)整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細(xì)的活動記錄。5監(jiān)控資料及

6、專案，依照計(jì)劃表監(jiān)控專案進(jìn)度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)或漏掉的資料，以及整體地增進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細(xì)而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進(jìn)資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。表3：主動性評量等級行為描述A時(shí)間構(gòu)面A-1只會回想過去，錯(cuò)失良機(jī)A0一點(diǎn)也不主動A1展現(xiàn)堅(jiān)持，采取兩個(gè)或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也不輕言放棄。A2只面對目前的機(jī)會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機(jī)會或問題。A3危機(jī)的決策，在危機(jī)時(shí)快速采取行動及決策A4提早兩個(gè)月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機(jī)會或減低潛在問題。A5提早312個(gè)月采取行動，在

7、問題尚未浮現(xiàn)的時(shí)候，采取措施避免未來危機(jī)的發(fā)生或創(chuàng)造良機(jī)。A6提早12年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A7提早25年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A8提早510年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A9提早10年以上采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。B自我激勵(lì)，自我努力成果B1逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。B2只做一般性必要的工作B3完成工作B4付出額外的心力去達(dá)成工作，即使沒有受到要求。B5完成超過工作說明書內(nèi)容的要求B6承擔(dān)遠(yuǎn)超過要求的新專案的任務(wù)B7表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何正式的授權(quán)形式，負(fù)擔(dān)個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)，勉力完成工作。B8加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。

8、表3：資訊收集評量層級行為描述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有收尋任何有關(guān)情境額外的訊息1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險(xiǎn)阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點(diǎn)時(shí)間匯集有利的資料2個(gè)人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機(jī)艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務(wù)，教室內(nèi)學(xué)生的作業(yè)，或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲得他們的觀點(diǎn)，背景資料及經(jīng)驗(yàn)5研究，在一特定期間，經(jīng)過一項(xiàng)有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經(jīng)由正式研究渠道。6使用自己的持續(xù)不間

9、斷的機(jī)制來收集資訊，可能基于對某項(xiàng)資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。表4：人際了解溝通評量層級行為特征A對他人了解之深度A-1缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。A0不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴(yán)重的誤解，此一等級經(jīng)常與直接說服力相結(jié)合（影響力A2）A1了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容A2情緒與內(nèi)容兩者了解，了解當(dāng)下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容A3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔(dān)心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A4了解根本議題，了解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或擔(dān)

10、心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)缺點(diǎn)。A5了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因B傾聽與回應(yīng)他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。B0不適切或未顯示傾聽之意B1傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時(shí)洗耳恭聽，可能提出問題，以確定說話者的分析判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。B2表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機(jī)會，或是積極設(shè)法去了解。B3預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。B4有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達(dá)對人們的關(guān)心B5采取行動提供協(xié)助，對經(jīng)由主動

11、提出或觀察得知的問題提出協(xié)助評分注意事項(xiàng)：幫助他人發(fā)展，客戶服務(wù)導(dǎo)向，專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)。或?qū)僖鈭D屬發(fā)展性質(zhì)，則利用顧客服務(wù)此一才能；若該問題為技術(shù)性則以IU等級表A來評定，而在另一項(xiàng)能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚及其他能力當(dāng)中的一項(xiàng)，則在此處評估該行動。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預(yù)設(shè)時(shí)間表，而是對他人的需要隨時(shí)做出（彈性）回應(yīng)。表5：顧客服務(wù)導(dǎo)向?qū)蛹壭袨槊枋鯝以客戶需求為重點(diǎn)A-3表現(xiàn)出對客戶的負(fù)面看法。對一些客戶的評價(jià)，發(fā)出全球的負(fù)責(zé)評價(jià)，指責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視。（評價(jià)注意事項(xiàng)：對于客觀屬實(shí)的負(fù)面評論不予計(jì)分）A-2缺乏清楚了解的程度

12、。不清楚客戶的需求和自己參與的細(xì)節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化A-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?shí)，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點(diǎn)。A0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準(zhǔn)備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題，及了解客戶提問的來龍去脈。A1跟催。對客戶提出的詢問，要求、抱怨進(jìn)行跟催，讓客戶了解計(jì)劃進(jìn)展的最新狀況。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。A2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)A3承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題A4讓顧客隨時(shí)找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機(jī)時(shí)期

13、，這一點(diǎn)特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時(shí)停留多一點(diǎn)時(shí)間。A5采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價(jià)值，為客戶設(shè)想，讓事情做得更完美，表達(dá)對客戶的正面期待。A6滿足基本要求。收集有關(guān)客戶的真正需求，即使遠(yuǎn)超過原先所表達(dá)，并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)A7重視長期的效益，以長遠(yuǎn)的眼光解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶。A8擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要，問題/機(jī)會及機(jī)率的執(zhí)行方案，提出獨(dú)特見解的意見。遵循此意見，越來越深入?yún)⑴c客戶

14、的決策過程，可能會督促客戶如何面對艱難的問題。A9擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建立客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實(shí)根據(jù)的客戶抱怨申訴時(shí)，站在客戶的立場處理。B主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人B-1阻撓的行動。可能發(fā)表有關(guān)顧客的負(fù)面評論或厭惡麻煩的顧客B0不采取行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因?yàn)椤盉1采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。B2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多出兩倍的時(shí)間和心力）。B3付出很多額外的心辦，滿足他人的需求。付出比一般多出大

15、約二到六倍的時(shí)間和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。B5付出極多心力。利用自己的時(shí)間幫助他人連續(xù)數(shù)周，承擔(dān)或付出遠(yuǎn)超過正常工作要求的艱困程度或心力表6：沖擊與影響評量表層級行為描述A為了影響他人而采取的行動A-1私人化的權(quán)力。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個(gè)人的地位A0不適合。或未展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖A1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽(yù)，地位和外表的關(guān)心A2采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報(bào)會議中，使用直接勸誘的方式。A3采取一個(gè)兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗

16、試，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報(bào)，或在簡報(bào)或討論會議中提出兩上或兩上以上的論據(jù)。A4推算一個(gè)行動或言語的沖擊。調(diào)整一個(gè)簡報(bào)或討論會議，配合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個(gè)行動或其他細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響A5設(shè)計(jì)一個(gè)戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取一個(gè)經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆樱员阒圃煲粋€(gè)特定的沖擊。（評分注意：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級A-8）A6采取兩個(gè)步驟以造成影響。每個(gè)步驟都配合特定觀眾，或?yàn)橐粋€(gè)特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。A7三個(gè)行動或間接影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采

17、取三個(gè)不同的行動或提出復(fù)雜，經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為想成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團(tuán)隊(duì)歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體。A8復(fù)雜性的影響策略。使用專為個(gè)別情況設(shè)計(jì)的復(fù)雜影響策略。B影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度B1另一個(gè)人B2工作單位或計(jì)劃小組B3部門B4分公司或整個(gè)中型的公司B5整個(gè)大型的組織B6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B8國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B9國際政治的或?qū)I(yè)的組織表7：組織知覺力評量表層級行為描述A對組織的了解深度A-1誤解組織的架構(gòu)。犯了大錯(cuò)。A0非政治的?；貞?yīng)明確的要求，焦點(diǎn)放在做自己的工作上，忽視或鄙

18、視組織的“政治”。A1了解正式的架構(gòu)。認(rèn)出或敘述（使用）一個(gè)組織的正式架構(gòu)或階級組織，“統(tǒng)御鏈”，職權(quán)，規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)操作程序等A2了解非正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)。A3了解普遍情形和文化。認(rèn)出未言明的組織約束力在特定時(shí)間或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。認(rèn)出并使用效果最好的公司文化和語言等。A4了解組織的政治。了解、描述（和提出）進(jìn)行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機(jī)會或政治力。或者，描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。A5了解長期的根本議題。了解（和提出）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題，機(jī)會或政治力。（A） 分級表見影響力（B）分級表。表8：關(guān)系建立評量表層級行為描述A0建立關(guān)

19、系的親密度A1避免聯(lián)絡(luò)。遁世的，避免社交互動。A2接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴(kuò)大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A3與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系。A4偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系。閑聊小孩，運(yùn)動新聞等。A5建立融洽的關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進(jìn)行非正式的接觸，刻意努力建立融洽的關(guān)系。A6偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部，餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴(kuò)展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。表9：培養(yǎng)他人評量表層級行為特

20、征A培養(yǎng)他人的強(qiáng)度與培養(yǎng)行動的完成度A-1讓人氣餒。表達(dá)出刻板或個(gè)人的負(fù)面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶，具有“帶步人”的管理風(fēng)格。A0不適當(dāng)。或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。焦點(diǎn)放在做好自己的工作上，成為良好典范。A1表達(dá)對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法。即便在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。A2給予詳細(xì)的指導(dǎo)，或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達(dá)成任務(wù)，提出明確有用的建議。A3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實(shí)際的支援或協(xié)助，讓工作進(jìn)行更順利。提出問題，給予測驗(yàn)，或利用其他方法，確認(rèn)他人了解說明或指示。A4基于

21、培養(yǎng)的目的。給予明確下面或混合的回應(yīng)。A5安慰與鼓勵(lì)。挫折之后安慰他人。針對行為而非個(gè)人給予負(fù)面回應(yīng)，并對未來績效表達(dá)正面期待或給予個(gè)別化的改進(jìn)建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。A6進(jìn)行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練方式。安排適當(dāng)有用的任務(wù)，正式訓(xùn)練或其他體驗(yàn)，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A7創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計(jì)新計(jì)劃或備妥資料以滿足此一需求；設(shè)計(jì)傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗(yàn)成功，以建立他們的技巧和自信心。A8充分授

22、權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯(cuò)，以及從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會。A9獎勵(lì)良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵(lì)或發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，或針對良好績效給予其他獎勵(lì)。此一行為屬于最高層級，因?yàn)橹鞴芡ǔ１仨毾瘸浞峙嘤繉?，才能夠給予獎勵(lì)，以激勵(lì)對方。A8已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下幾名（26）屬下很多（超過6個(gè)）屬下一名同儕（供應(yīng)商，同事等）幾名（26）同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點(diǎn)：每一個(gè)等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意，如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非

23、培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計(jì)劃，或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。表10：命令評量表層級行為特征A命令的強(qiáng)度A-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或不讓他人失望或生氣），而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。A0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰螅ɑ虿皇窃撀毼凰瑁r(shí)，不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時(shí)，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的征狀是部屬抱怨說，他們不知道某某想要他們做什么。A1給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?。相?dāng)清楚表明需要和要求。A2給予詳細(xì)

24、的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時(shí)間思索更有價(jià)值或長遠(yuǎn)的事務(wù)，或者給予細(xì)節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進(jìn)他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。當(dāng)優(yōu)秀實(shí)行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當(dāng)家作主時(shí)，他們 有時(shí)會有此一等級的表現(xiàn)。A3說話果斷。對于不合理的要求，堅(jiān)定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強(qiáng)迫他人提供想要的資源。A4要求高度績效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效，品質(zhì)或資源；“以一絲不茍”或“堅(jiān)持立場”的態(tài)度，堅(jiān)持他人遵守自己的命令或要

25、求。A5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果張貼在個(gè)人目標(biāo)旁邊）。A6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進(jìn)建議，則評定為第五級）。A7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵(lì)管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵(lì)你，要不然）A8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚。”（如果不是操控的怒氣，或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果，則不予計(jì)分）A9在使他們改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在依循適當(dāng)法律程序處理之后必要時(shí)，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。表11

26、：團(tuán)隊(duì)合作（TW）評量表層級行為特征A促成團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度A-1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團(tuán)隊(duì)。A1合作。自愿參與、支持團(tuán)隊(duì)的決定，是個(gè)“好的團(tuán)隊(duì)成員”，善盡本分。A2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A3表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊(duì)成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重A4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計(jì)劃。邀請團(tuán)隊(duì)的所有成員一起為過程奉獻(xiàn)心力。A5給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。

27、鼓勵(lì)并給予他人動力，讓他們感覺堅(jiān)強(qiáng)或重要。A6團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。采取行動增進(jìn)友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護(hù)并提升群體在外的聲音。A7化解沖突。公開團(tuán)隊(duì)里的沖突，并鼓勵(lì)或促成有利的沖突解決方案。B涉及之團(tuán)隊(duì)規(guī)模B138人的小型、非正式群體。可能包括社交或友誼性質(zhì)的群體。B2任務(wù)小組或暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。B3進(jìn)行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負(fù)責(zé)人的部屬。B4整個(gè)大型的部門（大約1650人）B5大公司的部門?；蚴钦麄€(gè)中型公司。B6整個(gè)較大型的公司C促成團(tuán)隊(duì)合作努力或主動積極的程度C1不做任何額外的努力。C2采取多過例行公事的行動（多達(dá)四次額外的電

28、話、對話或行動）。C3付出多過平常的努力（利用自己的時(shí)間或長達(dá)數(shù)月）。C4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個(gè)人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實(shí)不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4級或5級。）C5讓他人也一起付出多過平常的努力。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔(dān)任組織較高職位的人員。唯有整個(gè)組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時(shí)，才評估整個(gè)組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時(shí)，則評為第三級。表1

29、2：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層級行為特征A領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度A-1放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時(shí)，不提供指示或陳述任務(wù)。A0不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。A1掌控會議。掌控會議陳述計(jì)劃和目標(biāo)，控制時(shí)間，分配工作等。A2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。A3公平運(yùn)用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運(yùn)用正式職權(quán)和權(quán)力。A4提升團(tuán)隊(duì)績效。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊(duì)的士氣和生產(chǎn)力（評分注意事項(xiàng)：應(yīng)該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當(dāng)中也應(yīng)該得分。A5照顧群體。保護(hù)群體及其與較大組織相比的聲譽(yù)，或是整個(gè)社區(qū)；取得群體所需的人員、

30、資源、資訊。確保群體的實(shí)際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊(duì)或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。A6將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，目標(biāo)，計(jì)劃，趨勢，語調(diào)，政策?！敖⒌浞丁?。確保群體任務(wù)的完成。A7提出令人折服的遠(yuǎn)見。擁有真實(shí)的號召力，提出令人折服的遠(yuǎn)見，激發(fā)人們對團(tuán)隊(duì)使命的興奮，熱情和承諾。表13：分析性思考（AT）評量表層級行為特征A分析的復(fù)雜度A0不適用或無。每件事一來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A1化解問題。將問題化為簡單的任務(wù)或活動清單。A2看出基本關(guān)系。分析一個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間的關(guān)系。得出簡單因果

31、關(guān)系（A導(dǎo)致B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A3看出多重關(guān)系。分析一個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個(gè)可處理的部分。找出幾個(gè)相似的事件原因或幾個(gè)行為后果。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。A4做復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個(gè)技巧分解復(fù)雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果關(guān)系。A5做非常復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個(gè)分析技巧找出幾個(gè)解決方案并衡量每個(gè)方案的價(jià)值。A6做極度復(fù)雜的計(jì)劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B被提出之問題的大小

32、B1關(guān)系到一或兩上人的績效B2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個(gè)面向。B3關(guān)系到一個(gè)進(jìn)行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝弧讉€(gè)交易或一個(gè)非常大的交易。B4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個(gè)小型公司的績效。B5關(guān)系到長期的績效。涉及到復(fù)雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因?yàn)閱栴}大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個(gè)人的分析或概念思考的負(fù)荷能力。表14：概念式思考（CT）評量表A概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性A1不使用抽象概念。非常具體地思考。A2使用基本定理。使用“經(jīng)驗(yàn)法則”、常識和過去的經(jīng)驗(yàn)，分辨問題和情況?？?/p>

33、到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。A3辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。A4應(yīng)用復(fù)雜的概念。可應(yīng)用過去有關(guān)不一致之處，趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。適當(dāng)?shù)貞?yīng)用并修改復(fù)雜的已知概念和方法。A5簡化復(fù)雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領(lǐng)或清楚的陳述。找出復(fù)雜情況當(dāng)中的關(guān)鍵議題。A6創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗(yàn)學(xué)到的問題和情況。A7為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題、情況或機(jī)會設(shè)計(jì)出有用的解釋。形成和測試一個(gè)假設(shè)情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當(dāng)中找出復(fù)雜資料內(nèi)的有用關(guān)系。A8創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復(fù)雜情況