今麥郎案例分析報告.

1、xxxxxxxx經(jīng)濟與管理學院案例分析報告題目：今麥郎“飲料帝國”夭折案例分析 專 業(yè) 班 級 團 隊 指導教師 年 月 日30卷首語十年生死兩茫茫,不思量,自難忘.百家爭鳴, 何處話凄涼?人生自是不堪回首月明中.昨日輝煌今朝落, 待重頭收拾舊山河,朝天闕.目錄卷首語(2)摘要.(6)第一篇 誰家玉泉暗飛涌（今麥郎宏觀背景）.(7)（一） 今麥郎集團內外環(huán)境分析.(7) 1.集團概況.( 7 ) 2.飲品情況.(8) 3.飲品現(xiàn)狀.(9) （二） PEST分析.(10) 1. 政治環(huán)境.(10)2. 經(jīng)濟環(huán)境.(11)3.社會環(huán)境.(11)4.科學技術環(huán)境.(12)第二篇 望穿秋水君不見（今麥

2、郎失敗原因）(13)（一） 波特五力模型分析(13) 1.現(xiàn)有競爭者之間的競爭(13) 2.新進入者威脅(14) 3.替代品的威脅(15) 4.購買商的討價還價能力(15) 5.供應商的討價還價能力(16)（2） 與華龍的比較(17)第三篇 放手一搏便回天（SWOT分析及建議）(19)（一） 今麥郎-傳世底蘊(19) 1.渠道優(yōu)勢成為救命稻草(19) 2.企業(yè)文化的影響(19)（二）化腐朽為神奇(20) 1.身為小弟，如何引領自身品牌?.(20) 2.改換品牌營銷策略，深入飲料業(yè)(21) 3.資金饑渴-斂資聚財(22) 4.現(xiàn)實與理想-輿論之傷何以解(23)（三）緊抓機遇的尾巴(24) 1.

3、結盟脫困(25) 2.飛向國際，別再執(zhí)著(25) 3.打破桎梏，席卷飲品業(yè)(26)（四）峰回路轉：立足長遠(26) 1.生存第一，發(fā)展第二(26) 2.區(qū)分渠道，棄卒保車(26) 3.合理分配現(xiàn)有資金，渠道比造勢更重要(27)卷尾語(28)參考文獻(29)摘要談論起今麥郎，相信大家都不陌生，這個曾經(jīng)名噪一時的大企業(yè)，它在速食面行業(yè)的成功全世界都有目共睹，但是今天我們要討論的是它在飲料方面的失敗。我們小組通過上網(wǎng)搜尋基本完整地了解了它的誕生到飲料帝國夢的破滅。在調查研究過程中，我們運用了PEST、波特五力模型、SWOT等分析方法，從內外環(huán)境分析其失敗的原因。還從政治、經(jīng)濟、社會、科學技術等方面進

4、行深入的剖析，使整個主題一目了然，宏觀背景清晰的展現(xiàn)于報告中。并且將其與之前華龍的成功以及和康師傅、哇哈哈、統(tǒng)一等強大的對手進行比對。最后給出了一些我們的建議，希望能讓他人引以為戒。關鍵詞：今麥郎、飲料業(yè)、比較第一篇 誰家玉泉暗飛涌 誰家玉泉暗飛涌？散入百舸爭流中。 飲品無關風與月，此情只待飲者啜。 （一）今麥郎集團內外環(huán)境分析1.集團概況 公司現(xiàn)員工總數(shù)3萬人，總資產(chǎn)達80億元，分設制面、面粉、餐飲、飲品、綜合五大事業(yè)部，下設28個分公司。在全國建有河北隆堯、邯鄲、正定、徐水、秦皇島、黑龍江哈爾濱、吉林長春、遼寧沈陽、山東兗州、河南許昌、湯陰、湖南平江、安徽天長、陜西扶風、浙江嘉興、廣東東莞

5、、四川成都、北京密云等18個生產(chǎn)基地，形成方便面年產(chǎn)能120億份，年轉化小麥180萬噸的龐大生產(chǎn)規(guī)模，這樣的轉化量相當于60多個縣的農民的商品糧，制面、制粉規(guī)模躍居世界前列。營銷公司分設華北部、華中部、華東部、華南部、東南部、四川部、西北部、東北部、江安部（江西、安徽）、西南部和直營部（直轄市）等11個營業(yè)部，下轄47個辦事處60萬個營業(yè)網(wǎng)點。公司旗下的今麥郎系列、東三福系列、小康家庭系列、六丁目系列均受到全國各地消費者的廣泛好評，尤其是以今麥郎為代表的產(chǎn)品更是以“勁道爽滑，營養(yǎng)可口”的優(yōu)勢受到消費者的追捧。2004年華龍日清公司實現(xiàn)銷售收入63億元。今麥郎食品有限公司的前身河北華龍面業(yè)集團是

6、1994年3月創(chuàng)建成立的一家股份制企業(yè)。以公司董事長兼總裁范現(xiàn)國為首的決策者，始終將“產(chǎn)業(yè)報國，造福社會”作為企業(yè)的崇高理念，憑借得天獨厚的資源優(yōu)勢、領先水平的專業(yè)優(yōu)勢、門類齊全的配套優(yōu)勢、優(yōu)越的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢、國內高覆蓋率的市場優(yōu)勢，實現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，創(chuàng)造了中國食品界企業(yè)超速成長的“奇跡”。短短十年，企業(yè)規(guī)模與綜合實力擴張了1000多倍,品牌價值飆升至82.8999億元，產(chǎn)品暢銷全國31個省、市、自治區(qū)，并遠銷美國、加拿大、德國、捷克、南非、澳大利亞、新西蘭等30多個國家和地區(qū)，被業(yè)界譽為是國內方便面行業(yè)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一。2.飲品情況 今麥郎飲品股份有限公司成立于2006年

7、2月19日，由今麥郎投資有限公司與統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司共同出資設立，位于全國首批生態(tài)示范縣北京市密云縣經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，距北京市中心60KM，京承高速、毗鄰101國道。潮白河水清，黍谷山秀，古木、長城交相輝映，青山環(huán)抱中的密云水庫更增畫龍點睛之韻，被譽為“北京山水大觀，首都郊野公園”。密云地表水、地下水均達到飲用水國家二級水質標準，是北京地區(qū)唯一無污染的飲用水源，也是我國北方地區(qū)優(yōu)質水源的代表。公司注冊資本9.92億元人民幣，占地203畝，主要從事飲料產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。下設7個分公司11個子公司，分別在北京密云、河北隆堯、河南鄭州、安徽天長、湖北咸寧、浙江杭州、陜西寶雞、山東兗州、山西晉

8、中、吉林長春、黑龍江哈爾濱建立了十一個生產(chǎn)基地，共有國際先進生產(chǎn)線39條，主要設備引進法國SIDEL COMBI、德國KRONES三位一體全自動生產(chǎn)線，水處理采用美國海德能RO膜和超濾等先進工藝。公司員工總數(shù)5023人，年總產(chǎn)值逾46億元人民幣。旗下主要產(chǎn)品有礦物質水、茶飲料、冰糖雪梨、果汁、酸梅湯等系列飲品，產(chǎn)品行銷全國各地3.飲品現(xiàn)狀業(yè)內人士都知道，今麥郎和華龍面同屬一家，今麥郎是華龍日清旗下的高端方便面品牌，然而華龍日清在渠道方面的優(yōu)勢明顯在二三級市場。10年前，華龍靠“農村包圍城市”的戰(zhàn)略起家，其優(yōu)勢在街頭巷尾的夫妻店，這一特點至今仍有體現(xiàn)，令康師傅、統(tǒng)一等大品牌自嘆不如。然而說到商場

9、超市，今麥郎就不占優(yōu)勢了，這幾年對商超雖然也進駐了不少，但是比起康師傅、統(tǒng)一等品牌畢竟是后起之秀，總是敬畏三分。今麥郎推出的飲品目前有4個品項，分別是今麥郎清茶、今麥郎綠茶、今麥郎冰紅茶和今麥郎礦物質水。而目前二三級城市消費能力有限，對茶飲料和礦物質水的接受能力相對較低，因此茶飲料的主要市場集中在大城市，主要消費渠道則是商超，這一點今麥郎原有的渠道并不占優(yōu)勢。渠道問題表現(xiàn)在今麥郎飲品進店速度慢，很多消費者知道了今麥郎要出飲品，卻看不到產(chǎn)品，錢包里裝著錢，卻買不到貨。在如今更是無人問津。（二）PEST分析技術因素Text政治因素社會因素環(huán)境因素PESTN分析圖1經(jīng)濟因素企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企

10、業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。企業(yè)宏觀的主要因素有：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境。1.政治環(huán)境國家頒布了國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要，開展“十一五”計劃，這為國家的發(fā)展制定了良好的目標。今麥郎能夠借機迅速發(fā)展，然而它錯過了良機，不但沒能翻身，還使自己的業(yè)績每況日下。反觀其他一線企業(yè)，早已抓住機會，在市場上快馬加鞭，遙遙領先于今麥郎。此外，國家還新頒布了價格違規(guī)法和食品安全法。前者對今麥郎來說是一個莫大的挑戰(zhàn)，今麥郎想用高價謀取暴利來挽回虧損的計劃因此遭到打擊。而后者，可以今麥郎是以身試法。近年來，鈉含量超標、“酸價

11、超標“、”外包裝熒光物質超標“等諸多產(chǎn)品質量問題一直困擾著今麥郎。國家也因此加強了對今麥郎的質量監(jiān)控，今麥郎將承受一定程度上的壓力；再者，群眾也對今麥郎失去了信心。2.經(jīng)濟環(huán)境中國一直實行“以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展”的經(jīng)濟制度，并且大力建設公正合理競爭的市場經(jīng)濟。此外，改革開放以來，中國經(jīng)濟一直穩(wěn)步發(fā)展，國民生活也逐步進入小康社會，人民對食物的需求也越來越大。這些已經(jīng)為企業(yè)的發(fā)展敞開了道路，但是后期的今麥郎并沒有遵守市場的競爭準則，質量不合格、惡意抄襲、價格不合理等犯規(guī)行為，都注定今麥郎將被一線市場淘汰。2001年中國加入WTO后，世界跨國企業(yè)進入中國，搶占國內市場，與國內企業(yè)發(fā)

12、生競爭現(xiàn)象。對手是價格、質量、名譽、資本等各種優(yōu)勢具兼的企業(yè)，這也意味著今麥郎將面對巨大的挑戰(zhàn)。2006年，全世界都被經(jīng)濟危機籠罩著，中國也不例外。人們的經(jīng)濟來源遭受打擊，這也意味著市場需求量將大大縮水。再者，國外對國內產(chǎn)品的需求也將遭到打擊。因此，今麥郎在本就處于不利地位的競爭中，還要面臨供過于求的局面。3. 社會環(huán)境在今麥郎想要進軍城市的時候，城市的市場早已被康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)細分殆盡，并且這些大牌企業(yè)也正打得不可開交。與這些經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)完善的“老江湖”相比，無論從品牌的知名度還是美譽度講，今麥郎都有著不小的差距。在強強競爭的局面中，今麥郎一線市場的定位意味著與巨頭們將不可避免地出現(xiàn)正面

13、交鋒。這代表著今麥郎必須承擔巨大的風險。另外，無論是市場狀況還是經(jīng)營情況，今麥郎都沒能拿出讓統(tǒng)一滿意的能力和成績，導致了統(tǒng)一退出今麥郎，使原本無力競爭的今麥郎失去了一大助手，可謂“火上澆油”。另一方面，今麥郎繼“彈面“后，沒能繼承自己的產(chǎn)品特色，又推出了”直面“，這一舉立刻顛覆了消費群眾對傳統(tǒng)方便面的看法。而且，今麥郎在質量問題上屢犯不改，親手毀滅了自己的榮譽，給還把希望寄予今麥郎的消費者們帶去了失望。因此，今麥郎在社會上的名聲每況日下，消費者很難再光顧今麥郎的產(chǎn)品。4. 科學技術環(huán)境當代社會，科學技術水平的競爭也是國際競爭的重要方面之一。企業(yè)想要在市場上有立足之地，就必須加強自主創(chuàng)新能力，推

14、動自身科技水平的進步，以此來加強經(jīng)營能力。在科學方面，今麥郎雖然利用科學技術加強了面食的營養(yǎng)含量，使消費群眾認可它的營養(yǎng)價值。但是，今麥郎卻因此而沒有進一步注重發(fā)展科技優(yōu)勢。當其他的企業(yè)用科技加強產(chǎn)品質量、加快生產(chǎn)效率、與外來企業(yè)加強技術合作的時候，今麥郎在科技上卻止步不前。如果今麥郎重視科技的發(fā)展，也許它也可以規(guī)避產(chǎn)品的質量問題。在廣告和營銷方面，今麥郎又缺乏良好的科學管理方式。廣告上，今麥郎選擇了錯誤的代言人，同時在內容上缺少創(chuàng)意。并且，今麥郎沒有看到自己失利的本質，沒有注重質量的突破，卻僅寄希望于廣告，妄圖依靠廣告來提高公眾認知度。導致今麥郎在廣告上屢屢受挫。營銷上，今麥郎缺乏準備，結果

15、由于缺乏經(jīng)驗以至于手忙腳亂，犯了“兵馬已動，不見糧草”的大忌。第二篇 望穿秋水君不見 陌上花開人幾何？朗朗乾坤層層落。 風卷殘荷不見日，蒙蒙青天似井枯。（一） 波特五力模型分析1.現(xiàn)有競爭者之間的競爭(1)從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，飲料行業(yè)已進入快速發(fā)展的時期，產(chǎn)品被大眾所認識，市場需求較大。目前，飲料市場上有較多具有實力的競爭者，產(chǎn)品種類繁多，各類新飲品品牌也層出不窮。 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 20052013年飲料產(chǎn)量增長狀況表1 (2)加上國家近幾年對中小型企業(yè)創(chuàng)立的支持和各種優(yōu)惠政策，各種類型的中小企業(yè)

16、層出不窮，其中肯定不乏有一些實力堅強的飲料小企業(yè)，比如說慢慢崛起的健康牌飲品公司。(3)另外，現(xiàn)在，經(jīng)濟全球化持續(xù)發(fā)展，全球競爭加劇，國內飲料企業(yè)從不會缺乏國外競爭對手，可口可樂、雀巢等 圖2(4)強強對撞在今麥郎想要進軍城市的時候，城市的市場早已被康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)細分殆盡，并且這些大牌企業(yè)也正打得不可開交。與這些經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)完善的“老江湖”相比，無論從品牌的知名度還是美譽度講，今麥郎都有著不小的差距。在強強競爭的局面中，今麥郎一線市場的定位意味著與巨頭們將不可避免地出現(xiàn)正面交鋒。這代表著今麥郎必須承擔巨大的風險。由此看來，今麥郎飲品公司面臨著強大的現(xiàn)有競爭者的競爭壓力，并且這個競爭壓力智

17、慧持續(xù)加劇2新進入者威脅新進入者威脅主要取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。飲料行業(yè) 新進入者的威脅主要有： (1).規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟形成了進入壁壘。我們都知道，飲料企業(yè)屬于“設備型生產(chǎn)型”企業(yè)，擁有好的設備生產(chǎn)線、優(yōu)良的加工技術，意味著擁有較高的生產(chǎn)效率和較低的生產(chǎn)成本。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心顯示，2008年哇哈哈在飲料市場的綜合占有率是15%，居國內飲料企業(yè)領先位置。“哇哈哈”能獲得如此高的市場份額，一個重要的原因是哇哈哈企業(yè)完善的生產(chǎn)線。哇哈哈擴大上產(chǎn)規(guī)模，利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，獲得更大的競爭優(yōu)勢。所以，規(guī)模經(jīng)濟的到來也讓更多的企業(yè)選擇這個行業(yè)，因為他們通過提高自身設備、資金擴大生產(chǎn)規(guī)模從而獲

18、得較大的市場份額。 （2.）近年來，國家不斷的推出鼓勵中小型企業(yè)創(chuàng)辦的各類政策，支持小微企業(yè)的發(fā)展，通過銀行等幫助小微企業(yè)進入，這些小微企業(yè)肯定不乏選擇飲料這一行業(yè)的，并且，新建立的企業(yè)會獲得國家各個方面的支持，進而形成了今麥郎及各類飲品企業(yè)的潛在競爭對手。3替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其它類型的飲料，還面臨另外九大類別音頻的沖擊。若替代品價格較低，就會使飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了飲料的收益。現(xiàn)在的消費市場，不僅品種多樣類型豐富并且更新?lián)Q代的速度也越來越快。各種類型的企業(yè)越來越多越來越好，產(chǎn)品類型也是越來越豐富，替代品種類自然也多種多樣。比如說適合男女生的果啤等飲品圖

19、34購買商的討價還價能力 總體來看，飲料市場的購買商討價還價能力較強。首先，從銷售模式上來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握的信息較多，且產(chǎn)品差異化瀟，因此，經(jīng)銷商的討價還價能力比較大。在二線城市里，企業(yè)主要靠經(jīng)銷商來獲得市場，但經(jīng)銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端來看，相對于沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費進場費等很高，對PET瓶飲料的上架挑選很嚴格，大多選擇的是具有相當品牌效應的飲品，這類賣場還要根據(jù)自己的自身利益，參與對產(chǎn)品零售價的制定。至于中小賣場店鋪等，對價格很敏感，替代品很多，討價還價的能力也很強。飲料市場這種較強的討價還價能力無疑讓今麥郎飲品公司降低生

20、產(chǎn)成本的可能性大大減少。5供應商的討價還價能力 供應商威脅收到主要是提高供應價格，或者降低供應產(chǎn)品和服務的質量。從原料供應上來看，我國水果資源豐富，許多飲料企業(yè)都設有自己的生產(chǎn)基地，供應商討價還價能力不強。但是，隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的商品進入國際市場，吸引了大量境內外資金向行業(yè)聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮產(chǎn)能過剩，原料供應不足導致收購價格上漲，企業(yè)生產(chǎn)成本增加。另一方面，利潤的增加又要求企業(yè)降低生產(chǎn)成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格又會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素，導致行業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸喪失。此外，用于包裝的PET

21、瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導致PET供應商討價還價能力強。對此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無菌冷罐裝等替代方式降低包裝成本。飲料企業(yè)對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)（原料）、同行業(yè)競爭以及下游產(chǎn)業(yè)（客戶）三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變弱。小結： 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論

22、，我認為金麥郎可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。比如說，它可以提高自己飲品產(chǎn)品的質量，著重于產(chǎn)品口感方面的研發(fā)，抓住消費者心理，加大對產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，著重于提高產(chǎn)品質量，以提升自己的品牌形象。（二）與華龍的比較第一，華龍當初捉住了時機，細分了市場，向農村進軍，并依靠對農村的充分考察，推出受廣大農民歡迎的產(chǎn)品，奠定其在農村的老大位置。而今麥郎則是在康師傅、統(tǒng)一競爭激烈之時，想要在城市占有一席之地。最后，可憐的“小三“只能落下個失敗的結局。華

23、龍是開辟了新大陸，今麥郎則是想要與他人爭食。第二，華龍擁有優(yōu)秀的銷售團隊。華龍的銷售團隊及時地制定出了有效策略，確保經(jīng)銷商的利益和回扣，還開展及時的促銷活動，回饋經(jīng)銷商和消費者。而今麥郎的營銷系統(tǒng)不但沒能制定出及時有效的方案，還盲目效仿他人的經(jīng)營方式，甚至出現(xiàn)了“兵馬已動，不見糧草”的現(xiàn)象。可見兩者在營銷方面管理與制度的差距。第三，當時華龍在廣告上可以說是下了真功夫，各種街道中的廣告宣傳，再加上大成本的媒體宣傳，說它家喻戶曉也并不夸張。反觀今麥郎，雖說其在廣告上花費了大手筆，但是今麥郎在內容和代言人的選擇上出現(xiàn)了難以彌補的錯誤。代言人的喧賓奪主、內容的無趣化和山寨化等等過失，導致今麥郎在廣告領

24、域入不敷出。再者，今麥郎從始至終都沒有認識到自己錯誤的根源，這也導致它的廣告方案治標不治本。第四，華龍在退出產(chǎn)品后，還制定了便宜合理的價格，再配上良好的產(chǎn)品質量，使得華龍深受農村消費者的歡迎。然而，今日的今麥郎，與一線產(chǎn)品競爭時沒有價格優(yōu)勢，又在質量上出現(xiàn)嚴重的問題。禍不單行的今麥郎在一步步地將自己逼入死亡。第五，華龍當時的成功在于根據(jù)農村的實地情況創(chuàng)造了擁有自己特色的產(chǎn)品，使人能夠清楚地記得華龍的名號。然而，后期的今麥郎不但放棄了自己的祖?zhèn)髅?，一舉顛覆消費者對今麥郎的看法，還惡意模仿他人的產(chǎn)品，使自己的企業(yè)越來越像四不像。這導致今麥郎沒能在一線市場中和大牌企業(yè)競爭，只能跟著別人的腳步走，并

25、一直處于被動的地位。邯鄲學步的今麥郎沒能使消費者記住新的自己，卻使消費者漸漸地忘記曾經(jīng)名震一方的自己。小結：打仗需要天時、地利、人和，事業(yè)何不是如此，良好的時機、有利的地理位置以及消費者的熱愛都是經(jīng)營者取勝所必備的。其中，“人和”無疑是最重要的。企業(yè)在競爭時一定要把消費者的利益放在第一位。同時我們可以看出，一些今麥郎所謂的創(chuàng)新不過是在刻意模仿，并不能引發(fā)大眾的好感，反而成為嘩眾取寵的行徑。巨大的社會輿論壓力已致使今麥郎飲品淪為二、三級產(chǎn)品，徹底降低了自身品牌的形象。范現(xiàn)國曾感慨過：我們培養(yǎng)一個品牌非常困難，但是毀掉它卻非常容易。雖然在當時語境下，他是在表達對媒體的不滿，但換作當下的角度來解讀，

26、也許一個曾經(jīng)讓人尊敬的、充滿創(chuàng)造力的行業(yè)破局者，在自我迷失后，走上一條簡單粗暴的山寨之路，才是對自己品牌的最大傷害。因此，想要在沙灘中成為耀眼的珍珠，就必須有與眾不同的地方。一個產(chǎn)品企業(yè)若沒有獨一無二的產(chǎn)品，又怎么能讓消費者記住自己的名號。第三篇 放手一搏便回天 一筆描就丹青畫，殘陽濁日總疑它。 不知此生根長在，放手一搏便回天。 （一） 今麥郎-傳世底蘊1.渠道優(yōu)勢成為救命稻草 今麥郎憑借其在方便面產(chǎn)業(yè)積累的廣泛渠道優(yōu)勢，在飲料界的競爭中還是有博取一席之地的可能的。對于今麥郎來講，雖然在飲品行業(yè)還是初出茅廬，但是這個品牌對消費者來說并不陌生，有著雄厚的企業(yè)實力和品牌多年來的知名度，今麥郎飲品的

27、品牌滲透力較其他同類新品牌會有很強的優(yōu)勢。故在這種情況下，渠道比造勢重要。前期以實力媒體作為平臺進行廣告宣傳促進招商時必要的，但是投入大量資金做區(qū)域活動還是為時過早。此時應該準備更多的資金搭建渠道，穩(wěn)定經(jīng)銷商，待渠道日漸成熟后再增加終端活動，刺激銷量，這才是事半功倍的做法。2.企業(yè)文化的影響 今麥郎的企業(yè)文化源自于中華民族優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，今麥郎人在勤勞樸實、腳踏實地中，更有創(chuàng)新奮發(fā)、追求效率的時代精神，并形成了有自己特點和富有哲理與文化內涵的企業(yè)文化。如今麥郎精神中的團結拼搏、超前突破、爭創(chuàng)最佳、挑戰(zhàn)自我，今麥郎形象中的文明、誠信、高效、進?。贿@都是今麥郎企業(yè)在發(fā)展與成長過程中日積月累而成的企

28、業(yè)財富，這些寶貴的無形資產(chǎn)將支撐著今麥郎企業(yè)邁向飲品新領域。小結： 基于今麥郎曾經(jīng)的積淀和輝煌產(chǎn)業(yè)，還是可以給消費者帶來一定的信心的，邁入飲料界或許是一個挑戰(zhàn)，但依靠這些無形資產(chǎn)，今麥郎飲品可以成功跨出改革的第一步。（二） 化腐朽為神奇1.身為小弟，如何引領自身品牌?表2 據(jù)悉，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布了2012年前3季度中國飲料行業(yè)運行狀況分析報告，指出今年前三季度我國飲料行業(yè)總體景氣出現(xiàn)下滑，產(chǎn)量和銷量都在減少，隨之而來的庫存堆積給飲料業(yè)帶來了不小的沖擊。作為飲料界的晚輩，今麥郎自然也免不了面臨市場和同類前輩的雙重夾擊。從行業(yè)財務表現(xiàn)來看，主營業(yè)務成本、管理費用增速出現(xiàn)較大幅度降低，對

29、比2011年有明顯下降。生產(chǎn)成本的減少帶來了企業(yè)利潤的增加，而在這種表面看來充滿了商機的情況中，潛藏著更大的來自商業(yè)競爭的威脅。盡管處在一個充滿機會的市場，今麥郎并不能很好地調控這個市場，也不能調整好自身。行業(yè)競爭非常激烈，同類產(chǎn)品多,迫于各位飲品行業(yè)巨頭的壓力，身為小弟的今麥郎自然不能主控這個充滿誘惑的飲品市場。毫無疑問，今麥郎在飲品行業(yè)的地位絕對是低于康師傅、娃哈哈、農夫山泉等龍頭企業(yè)的，然而這也不是意味著今麥郎被淘汰的命運?；诟黝愶嬈返年惻f形式，今麥郎完全可以推陳出新，加快自身品牌的創(chuàng)新，樹立品牌意識而不是跟風隨大流。但要切記，創(chuàng)新并不代表恣意的新品種開發(fā)，與其費盡心思緊追大哥們的步伐

30、，不如趁著飲料行業(yè)的大發(fā)展，努力鞏固自身，不去和大哥們爭逐。安守本分，做自己的品牌，不爭，不被巨額利潤沖昏頭腦，不能為了蝸角蠅利而破壞企業(yè)的整體發(fā)展策略。2.改換品牌營銷策略，深入飲料業(yè) 原本今麥郎的前身是方便面品牌華龍，由于農村市場的飽和，為了向城市市場進軍，實現(xiàn)從地域性低端產(chǎn)品向全國品牌轉型和升級，才有了如今的今麥郎品牌。由于在過往的消費者經(jīng)驗中，華龍方便面等于便宜的方便面，所以走城市路線、高端路線，消費者一定不買賬，必須要改名換姓。依靠獨特的市場地位和細分市場，今麥郎開創(chuàng)了“新人類”。憑借這一新品類，2003年超過統(tǒng)一，位居行業(yè)第二，直接威脅康師傅的霸王地位。 面對成功，食品行業(yè)進軍飲品

31、行業(yè)似乎成了理所當然，康師傅、統(tǒng)一早已走在了前面，但今麥郎并沒有吸取從華龍方便面轉型成功的經(jīng)驗，反而固守“今麥郎”這個品牌強行進入飲品市場。結果自然很明顯，一直從事方便面生產(chǎn)與銷售的今麥郎在邁入飲品界時，并不能受到消費者的歡迎。當消費者對今麥郎的印象還停留在方便面時，大肆進軍飲品業(yè)顯然不是一個理智的做法。但是身為一個老牌企業(yè)，適當擴展自己的營銷范圍還是可以理解的，只是營銷策略似乎還有所商榷。關于今麥郎飲品的營銷，我們可以看到，不能沿襲華龍轉型今麥郎的成功案例。一個品牌的擴展是不能從過去找到一個完全適合的模型來進行模仿的，必須要考慮到市場、環(huán)境、政治、經(jīng)濟和社會等各方面的條件。尤其是，曾經(jīng)的情況

32、也未必是現(xiàn)在的情況，所以無法用過去的眼光看問題。今麥郎想成功從飲料業(yè)逆襲，恐怕還要費些心思來打造適合自身品牌營銷的策略。根據(jù)消費者市場分析，消費者們已經(jīng)習慣了今麥郎在面業(yè)方面的成功，一個新的行業(yè)的涉及讓消費者一時不能適應，況且，今麥郎在飲品行業(yè)毫無經(jīng)驗可言，不能使消費者信服。因此，一個新的外衣或許可以消除消費者們的懷疑心理，而且新品類有利于激發(fā)消費者的好奇和新鮮感。在營銷期間，設置消費者反饋單，通過消費者反饋，從而獲得更大的發(fā)展提升空間。3.資金饑渴-斂資聚財表3表4表5對于一個新興的飲品企業(yè)來說，就算其企業(yè)底蘊有多么雄厚也是需要宣傳與包裝的，今麥郎亦深諳此道。然而，將大量精力與金錢投入于廣告

33、制作中實在是不可取的，這不僅加劇了企業(yè)的資金緊張問題，而且會引發(fā)其他老牌飲品企業(yè)的不滿與反擊，從而造成企業(yè)資金鏈斷裂。我們都知道，今麥郎并不是一個空殼企業(yè)，之所以會出現(xiàn)資金短缺的狀況，與其營銷策略不智是分不開的。一個早已在面業(yè)被市場認可的巨擘，怎么會在資金方面拮據(jù)呢？或許是今麥郎太過自信了，這自信來源于在面業(yè)的多年縱橫。反思其在飲品行業(yè)的種種表現(xiàn)，可以看到今麥郎對廣告宣傳寄予了極大的期望，致使資金鏈斷裂。這不是一朝一夕的事，因此，今麥郎需要轉換態(tài)度，減少廣告投入，鞏固自身的經(jīng)濟實力，這樣才能在群雄逐鹿的飲料界不被擊垮。4.現(xiàn)實與理想-輿論之傷何以解 六年前，在釣魚島賓館前舉行的今麥郎飲品股份有

34、限公司成立新聞發(fā)布會上，躊躇滿志的今麥郎掌門人擲地有聲地跑出豪言壯語。六年之后，一則突如其來的公告似乎戳破了這個美麗的夢想。12月11日，今麥郎飲品的合伙股東統(tǒng)一集團發(fā)出公告，稱為改善公司的資產(chǎn)利用率，將出售所持今麥郎飲品48%的股權。雖然今麥郎稱所有的報道均是子虛烏有，并透露今麥郎的飲品2012年銷售額已超過30億元，“飲品贏利能力很強”,但今麥郎飲品在眾多一線市場消失的事實，讓更多網(wǎng)友覺得難以服眾。今麥郎的信譽度和企業(yè)實力已遭到消費者質疑。 今麥郎的承諾不無造勢的嫌疑，他的蓬勃野心實在太過囂張，勢必會引起各類媒體及同行的猛烈抨擊，從而影響到未來發(fā)展。而大多數(shù)不知真相的消費者當然會受到誤導，

35、不再相信今麥郎飲品，這讓剛剛起步不久的今麥郎又遭受了一定打擊。由此可見，今麥郎需要的不僅是過硬的品牌保證和創(chuàng)新意識，更需要維護好自身的品牌形象，驕兵必敗的古言確實是值得借鑒的。說大話者必定會在被揭穿后無地自容，今麥郎如今要做的不是樹立品牌威信，而是努力做好自己，不必在意成績要反觀成效。（三） 緊抓機遇的尾巴 1.結盟脫困2004年，今麥郎實現(xiàn)華龍第三次飛躍：華龍日清喜結良緣，世界最大的制面企業(yè)誕生了。有了日清的加盟，今麥郎在飲品行業(yè)的尷尬處境可以借助日清的力量加以改善，不再單獨作戰(zhàn)，可以新創(chuàng)一個品牌而不是固守原方針。即使今麥郎飲品是在與日清結盟之后才推出的，但仍可以憑借兩大企業(yè)的合作關系擺脫困

36、境。且在2006年2月19日，華龍日清食品有限公司與統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司聯(lián)合在京并舉行了合資簽約儀式，正式宣布今麥郎飲品（北京）有限公司成立。兩家方便面市場的競爭對手終于在飲品市場找到契合點，被業(yè)內稱為2006年“引發(fā)轟動的握手”。今麥郎終于看清機遇所在，借日清打造食品業(yè)國際品牌并多元化發(fā)展的戰(zhàn)略思路也變得清晰。雖然日清這個依靠不如統(tǒng)一這個老牌飲品來得實在，但至少給了今麥郎一個繼續(xù)下去的理由。統(tǒng)一已經(jīng)棄今麥郎而去，而日清這個與今麥郎處在相似水平的企業(yè)的加入，無疑給了今麥郎莫大的勇氣和支持，也讓消費者看到了今麥郎的前途可窺。當然，今麥郎可以有更好的選擇，可是不是會被接受就另當別論了，但是

37、既然已經(jīng)和日清形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，那么就要并肩作戰(zhàn)，打破原始傳統(tǒng)。兩大企業(yè)的聯(lián)姻，肯定能促進雙方的信息交流和資源共享，如此便可實現(xiàn)企業(yè)雙贏。2.飛向國際，別再執(zhí)著 當今國際市場毫無疑問是一派百家爭鳴的繁華景象，然而這繁榮顯然是專屬于那些老牌資深品牌的，作為飲品業(yè)的新面孔，今麥郎受到了極大的排擠。因此，今麥郎不能在國內市場與老大哥們一較高下，只能另辟蹊徑。由于今麥郎在市場上的出位表現(xiàn)，使華龍集團在短短兩年獲得了飛躍性發(fā)展，成為中國面業(yè)市場有目共睹的強勁力量，對國外投資力量形成了強大的誘惑。由此，今麥郎可以抓住這個千載難逢的機遇，依靠自身面業(yè)的突出表現(xiàn)將飲品業(yè)帶向國外市場，而不是擠在國內市場，將自己置身于困境。今麥郎在實力上并不存在多少劣勢，但相對于康師傅、娃哈哈和王老吉等來說，顯得太不成熟，也不容易被國內消費市場接受。介于這種情況，如果今麥郎還想在飲品界站穩(wěn)腳跟，就應該將精力分散出去一些。3.打破桎梏，席卷飲品業(yè)2006年2月28日，今麥郎飲品（北京）有