與稻盛和夫談“利潤”

1、與稻盛和夫談“利潤” 問：企業(yè)管理成功的秘訣何在？ 答：我們一定要了解，所謂的企業(yè)管理從最簡潔的層面來說，就是增加銷售量并縮減支出。這是絲毫不復雜的。在經營方面，我們必需嘗試各種方法來使銷售量最大化，并讓成本降到最低。如此一來，把低廉的資源轉化成高附加值的產品與服務也就是對社會有益的東西，我們企業(yè)的價值才可達到最大。特殊重要的一點是，在現(xiàn)今競爭激烈的經濟氛圍中，就是要憑借這個再簡潔不過的原則來管理企業(yè)，亦即盡量增加收益、縮減支出，以創(chuàng)造可觀的利潤。 問：可否針對“在場中央角力”這一點給我們一個實際的例子？ 答：“在場中央角力”指的是平常就要有所預備。假如你想抓住某一個契機，一定要能隨時敏捷應變

2、。為了做到這一點，你得先把賺得的利潤一點一滴地儲存起來，屆時才有應變的資金。 我們想要創(chuàng)辦DDI電話公司以此與NTT（日本電報電話公司）一較長短時，發(fā)覺一開頭至少要1 000億日元以上的支出。在日本，沒有一家大公司情愿做這樣的投資。然而，那時京都半導體公司在銀行已存有1 500億日元的資金。我和公司主管協(xié)商有關創(chuàng)辦DDI的構想時，他們說：“若是一敗涂地，我們的存款還有500億日元，原來的京都半導體公司還可以維持運作?！?這句話鼓舞我勇往直前，創(chuàng)辦了DDI。試想，假如我們原本沒有預備好足夠的資金，一時之間要著手這么一樁大事業(yè)，必定會遭遇到許多困難。這也就是我所說的“在場中央角力”的意思。 問：價

3、格應當一律由高層管理人員來制定嗎？ 答：一旦價格策略確定后，實際標價就可以由較基層的管理者來負責。換句話說，價格策略應當由最高層來制定，但是日常的標價則應授權給下面的管理人員。 問：萬一定價錯誤，是否可由加倍的努力來彌補？ 答：我們都見過這樣的例子：某家店推出新的折扣，顧客于是蜂擁而至。然后，有一天，我們聽說那家店倒閉了。這就是錯誤的價格策略所導致的后果，也是管理的疏忽。假如定價策略有誤，不論我們多么努力，都無法使企業(yè)經營成功。 問：產品的標價應當總是比一般市場行情略低嗎？ 答：不見得！若是你的產品較為精良，就應當定一個好一點的價錢。假如質量或特色不具有競爭力，不妨定價低一點以吸引消費者。反之

4、，你可能會讓顧客大為困惑。標價不應當被用于掠奪市場或是欺瞞，而是要與市場保持一種和諧。這樣一來，不但制造者可以得到一個最好的價錢，顧客也會完全滿足。 問：在“阿米巴體系”里，是否會使得每個阿米巴只關心自身的獲利能力，或者使人人都變得自負且以自我為中心？ 答：我們并不只是看每一個最小單位的績效表現(xiàn)。較大的阿米巴單位，例如部門或是子公司，是由好幾個阿米巴組成的包括海外分支機構等，也都得呈報資產損益表。 我們要求每個部門在資產損益表上列出每小時的“單位效益”報告（hourly efficiency,H/E），即由整體效益除以該阿米巴單位全部員工的工作小時數(shù)值。同時，我們不但看區(qū)域的表現(xiàn)，更要把它放在

5、全球的范圍里來審查。所以，我們在全世界的每一個子公司都有自己的“單位效益”，并有一份完整的報告。 假如有一個阿米巴自私地想干涉另一個阿米巴的利益，必定會給整體的“單位效益”帶來負面影響因為這個阿米巴不過是群體的一小部分。萬一發(fā)生這種事情，阿米巴的高層主管必定會出面處理。 問：“單位效益”這種衡量方法是否為阿米巴管理的要素？ 答：并不盡然。你也可以用阿米巴單位的收入報表來追蹤資產的損益狀況。其實，單位效益和資產損益表可以相輔相成。假如只靠資產損益表，很難公正地比較兩個不同大小的阿米巴的表現(xiàn)。此外，我們也可以看出，不管在世界上的哪一個地方、員工人數(shù)有多少，一個每人每小時單位效益達100美元的阿米巴

6、，要比每人每小時只有10美元的阿米巴優(yōu)秀許多。 問：在美國，若把企業(yè)劃分成很多小單位，會間接地增加不少支出。因此，在美國實行阿米巴單位效益制是否代價太高？ 答：不只在美國，許多日本的經理人也是這么認為的。他們說，要追蹤每個阿米巴的資產損益實在太鋪張力氣，而且要留意到這么多的細節(jié)，實在太費神了，管理階層只要能把握整體的數(shù)據(jù)就很好了。 明顯地，假如單位效益制會增加額外的負擔，就違背初衷了。 但是，要獲得整體的數(shù)據(jù)，你還是需要搜集各個單位的報告。每個員工都得做記錄，并提出數(shù)據(jù)報告。在京都半導體公司，這些數(shù)據(jù)都是每天記錄的，報告每周或每月提交一次。因此，我們實施單位效益制根本沒有額外的支出。 問：若是

7、某個阿米巴表現(xiàn)不佳，你會采取什么行動？ 答：視環(huán)境而定。假如弱點是由于科技的不足所致，我們可以想方法轉移技術；若是因為領導者不夠強，我們會設法增援；假如這個領導者本身和該阿米巴單位格格不入，我們可以把他調職。我們評估阿米巴的表現(xiàn)，是看當時他們自己制定的計劃實行結果如何。他們有權打算自己的管理方式，但也要負起責任完成計劃。 問：假如你把目標定得太高，是否會使員工望而生畏？ 答：我的理念就如美國教育家克拉克博士（Dr.William Smith Clark）在一個世紀前所說的。他在幫忙籌建北海道大學的前身札幌農業(yè)大學（Sapporo Agricultural College）時，告知學生：“孩子，要積極進??！” 假設你的能力可以達到100%，但是你只把目標定在90%以保證自己達得到。這樣一來，每一次制定新目標時，便只會愈趨保守。但從另一個角度來看，假如你把目標定在100%以上，并努力達成，下一個目標將更具挑戰(zhàn)性。如此，你就可以獲得某種程度的成長。 當然，目標遙不可及就會令人望而生畏也是對的，特殊是對員工而言。因此，主要的目標應分解成很多可以完成且循序漸進的步驟。每完