惠悅?cè)肆Y源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊(cè)

1、中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊(cè)（討論稿）惠悅（上海）咨詢(xún)有限公司目錄目錄 . 3 中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述 . 7 第一部分中國(guó)移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估 . 9 第一章職位分析 . 10 1.職位分析的定義. 10 2.職位分析的方法和步驟. 10 3.職位分析應(yīng)注意的問(wèn)題. 12 第二章職位描述 . 13 1.職位描述的定義. 13 2.職位描述的內(nèi)容. 13 第三章職位評(píng)估 . 17 1.職位評(píng)估的含義. 17 2.職位評(píng)估的意義和時(shí)機(jī). 17 3.職位評(píng)估的準(zhǔn)備. 18 4.職位評(píng)估的方法或工具. 18 5.中國(guó)移動(dòng)（香港）職位

2、評(píng)估的結(jié)果. 20 附錄一職位分析與職位描述的操作手冊(cè). 21 附錄二職位描述樣張. 23 附錄三中國(guó)移動(dòng)（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果. 27 第二部分中國(guó)移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）. 28 第一章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì). 29 1.綜述 . 29 2.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟. 29 第二章薪資調(diào)整流程. 37 1.含義及目標(biāo) . 37 2.薪資調(diào)整步驟. 37 第三部分中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）. 42 第二章績(jī)效管理系統(tǒng)綜述. 44 1.績(jī)效管理的基本概念. 44 2.績(jī)效管理的適用對(duì)象. 44 3.績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式. 45 4.績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié). 47 第三章建

3、立績(jī)效管理系統(tǒng)的必要條件. 51 1.建立績(jī)效管理體系需要的組織支持. 51 2.建立績(jī)效管理體系需要的信息支持. 54 3.建立績(jī)效管理體系需要的薪酬支持. 55 第四章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo). 57 1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義及意義. 57 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類(lèi). 59 3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì). 61 第五章工作目標(biāo)設(shè)定. 67 1.工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義. 67 2.工作目標(biāo)的設(shè)計(jì). 67 第六章能力發(fā)展計(jì)劃. 72 1.能力的含義和分類(lèi). 72 2.制定能力發(fā)展計(jì)劃. 72 3.能力發(fā)展計(jì)劃制定流程. 73 第七章績(jī)效計(jì)劃 . 75 1.績(jī)效計(jì)劃的含義和意義. 75 2.績(jī)效計(jì)劃制定的原則. 76

4、 3.公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃制定的要素和步驟. 77 4.員工績(jī)效計(jì)劃制定的要素和步驟. 80 第八章績(jī)效指導(dǎo) . 93 1.日常指導(dǎo) . 93 2.中期回顧 . 95 第九章績(jī)效評(píng)估和回報(bào). 97 1.績(jī)效評(píng)估 . 98 2.績(jī)效回報(bào) . 100 3.年度績(jī)效計(jì)劃修訂. 104 附錄一中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表. 106 附錄二中國(guó)移動(dòng)（香港）公司員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表. 108 第四部分中國(guó)移動(dòng)（香港）福利計(jì)劃建議. 111 前言 . 112 第一章中國(guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位福利安排現(xiàn)狀. 113 1.綜述 . 113 2.中國(guó)移動(dòng)（香港）福利安排現(xiàn)狀. 114 第二章福利安排基

5、本建議. 130 1. 對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司的整體建議. 130 2.對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港公司屬下三被訪談公司的具體建議. 134 第五部分中國(guó)移動(dòng)（香港）股票期權(quán)計(jì)劃建議. 139 前言 . 140 第一章中國(guó)移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的現(xiàn)狀. 141 1.綜述 . 141 2.現(xiàn)狀 . 141 第二章中國(guó)移動(dòng)（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的建議. 142 1.認(rèn)股期權(quán)配發(fā)的原則. 142 2.配發(fā)時(shí)間 . 142 3.授權(quán)規(guī)定和行使期限. 142 第六部分中國(guó)移動(dòng)（香港）項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施步驟. 143 第一章職位分析，職位描述和職位評(píng)估. 145 第二章薪資結(jié)構(gòu)實(shí)施. 149 第三章績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施.

6、153 中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述惠悅咨詢(xún)（上海）公司受中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司邀請(qǐng)，于2001 年 3 月底開(kāi)始開(kāi)展人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目。為了便于信息收集，項(xiàng)目選取了三個(gè)試點(diǎn)單位即北京移動(dòng)，河北移動(dòng)，山東移動(dòng)進(jìn)行了為期共三周的訪談，重點(diǎn)研究了中國(guó)移動(dòng)（香港）這三個(gè)試點(diǎn)單位現(xiàn)行的職等系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)職位的詳細(xì)工作內(nèi)容，現(xiàn)行工資福利狀況以及現(xiàn)行績(jī)效管理辦法，為了對(duì)新設(shè)計(jì)的方案有所裨益，在訪談中項(xiàng)目小組還著重了解了中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)單位各級(jí)員工對(duì)于新系統(tǒng)的需求以及主要期望。基于在中國(guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司主要就以下方面提出建議和設(shè)計(jì)方案：建立一套系

7、統(tǒng)的職位評(píng)估制度-建立一個(gè)準(zhǔn)確客觀的職位評(píng)估制度并可作為薪酬管理制度的依據(jù)。-清晰準(zhǔn)確地評(píng)估公司內(nèi)各職位的級(jí)別及其相對(duì)性。-建立一個(gè)易于管理、維護(hù)，并易于向員工講解的制度。設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度-建立一個(gè)級(jí)別制的薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護(hù)。-能夠運(yùn)用市場(chǎng)數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)薪酬管理制度，以保持競(jìng)爭(zhēng)能力。設(shè)立一套公平合理并簡(jiǎn)便易行的績(jī)效管理制度-建立一套簡(jiǎn)便易行的績(jī)效管理流程及體系，便于理解和操作-建立績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系以下為各部分的詳細(xì)步驟及設(shè)計(jì)方案。第一部分中國(guó)移動(dòng)（香港）職位分析、職位描述、職位評(píng)估第一章職位分析1. 職位分析的定義職位分析主要是指通過(guò)系統(tǒng)地收集、確

8、定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關(guān)系等。與職位分析有關(guān)的信息主要包括公司的方針政策、年度工作報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、產(chǎn)品手冊(cè)、工作報(bào)告等。2. 職位分析的方法和步驟2.1 明確分析的目的工作的性質(zhì)：工作的目的、職責(zé)。工作所需技能：技巧、績(jī)效衡量的因素，關(guān)系（內(nèi)部/ 外部）、工作條件。2.2 信息收集信息收集方法有直接觀察、個(gè)別訪談、團(tuán)體訪談、調(diào)查問(wèn)卷、員工工作日記 / 記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細(xì)介紹其操作步驟：?訪談準(zhǔn)備 。明確訪談目標(biāo)事先獲得有關(guān)資料時(shí)間約定安排一不受干擾之處讓

9、訪談?wù)邷?zhǔn)備相關(guān)材料準(zhǔn)備訪談清單。?訪談開(kāi)頭 。采用較友好的方式解釋訪談的目的營(yíng)造一個(gè)較為寬松的環(huán)境從訪談?wù)咧蝎@得對(duì)該工作的總體認(rèn)識(shí)對(duì)訪談情況綜合分析，去除偏見(jiàn)。?獲得應(yīng)答 。職位分析訪談是一種事實(shí)挖掘的訪談。切忌獲得似是而非的觀點(diǎn)或偏見(jiàn)。因此在具體訪談中，要引導(dǎo)整個(gè)訪談過(guò)程，當(dāng)訪談跑題時(shí)，要及時(shí)把對(duì)方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話(huà)時(shí)要讓對(duì)方有時(shí)間思考。具體談話(huà)時(shí)，可采取不同的提問(wèn)方式，如開(kāi)放式提問(wèn)，如誰(shuí)，怎么樣，為什么？給你該工作的初步概念；直接式提問(wèn)，如你所負(fù)責(zé)工作的目的是什么？你向誰(shuí)匯報(bào)？有多少員工向你匯報(bào)。1） 澄清。告訴對(duì)方你要記些筆記向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺宄姆矫媸褂瞄_(kāi)放式，探究式，澄清

10、式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接式等提問(wèn)和傾聽(tīng)技巧，如在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問(wèn)下列類(lèi)型的問(wèn)題：如有多少員工向你匯報(bào)？你的計(jì)劃是如何影響整個(gè)部門(mén)的？在什么樣的情況下你需要獲得上級(jí)的批準(zhǔn)？請(qǐng)告訴我？你的意思是你必須對(duì)所有的投訴在3 天內(nèi)給予應(yīng)答？你說(shuō)你組織了經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)，你還在組織其它的審計(jì)活動(dòng)嗎？你說(shuō)你對(duì)公司的設(shè)備采購(gòu)總負(fù)責(zé)等。盡量避免提一些引導(dǎo)性問(wèn)題、連珠炮式問(wèn)題、偏見(jiàn)式陳述和多選式問(wèn)題，如我覺(jué)得你不喜歡督導(dǎo)你的員工？你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶(hù)？財(cái)務(wù)部是否常常沒(méi)什么事干？你是每周、每月或每?jī)稍屡c客戶(hù)見(jiàn)面？2） 結(jié)束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息詢(xún)問(wèn)對(duì)方是否還有什么要說(shuō)的總結(jié)關(guān)鍵信息并

11、告知下一步行動(dòng)感謝對(duì)方所投入的時(shí)間和努力。3） 后續(xù)工作。趁你對(duì)細(xì)節(jié)記得比較清楚時(shí)寫(xiě)出工作說(shuō)明書(shū)如果有什么還不夠清楚的地方應(yīng)及時(shí)回去詢(xún)問(wèn)讓做該工作的員工或上級(jí)管理員復(fù)審一下如果需要就進(jìn)行修改并讓雙方簽署工作說(shuō)明書(shū)。3. 職位分析應(yīng)注意的問(wèn)題?不同部門(mén)在確定共同職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)的不一致；?工作說(shuō)明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應(yīng)該是什么；?為個(gè)人利益而夸大描述，如升職；?技術(shù)說(shuō)明對(duì)普通人來(lái)說(shuō)可能會(huì)難理解，如過(guò)份專(zhuān)業(yè)的術(shù)語(yǔ)，縮略語(yǔ)；?說(shuō)明中使用含糊的語(yǔ)言；?沒(méi)有明確工作范圍的專(zhuān)有名字和系統(tǒng)；?不同崗位職責(zé)之間的界面不清晰，有交叉、重復(fù)的現(xiàn)象。第二章職位描述1. 職位描述的定義職位描述 是用書(shū)面語(yǔ)

12、表述目標(biāo)職位的工作目的、職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，是從工作職責(zé)中提煉出來(lái)的反映工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是通常意義上的工作職責(zé)的全部，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并同意。如果工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時(shí)，要對(duì)過(guò)去的職位描述進(jìn)行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。2.職位描述的內(nèi)容職位描述通常包括以下主要內(nèi)容：1）職位名稱(chēng) ：提供公司批準(zhǔn)的職務(wù)名稱(chēng)。2）督導(dǎo)關(guān)系 ：在職人直接督導(dǎo)的職位，匯報(bào)途徑，下屬的職位。3）組織機(jī)構(gòu)圖 ：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)的其他同事。 4）目的陳述 ：簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確地說(shuō)明該工作存在的意義及其對(duì)整個(gè)組織成功的獨(dú)特貢獻(xiàn)，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過(guò)程寫(xiě)入目的陳述

13、。如該工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些目的？這一工作對(duì)組織具有什么特殊貢獻(xiàn)？如果沒(méi)有這一工作，會(huì)出現(xiàn)什么樣的損失？?撰寫(xiě)目的陳述時(shí)通常始于一個(gè)動(dòng)詞，以此動(dòng)詞繼續(xù)陳述這一動(dòng)詞起著什么樣的作用，要到達(dá)什么目的，但是，請(qǐng)注意，職位目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過(guò)程?舉例：行政總裁的職位目的為指導(dǎo)及管理公司的營(yíng)運(yùn)，以達(dá)到符合董事會(huì)的計(jì)劃和方針的發(fā)展?fàn)I運(yùn)；銷(xiāo)售代表的職位目的完成特定產(chǎn)品和服務(wù)在特定區(qū)域的銷(xiāo)售目標(biāo)，并且不超過(guò)所規(guī)定的折扣范圍5）職責(zé)說(shuō)明 ：說(shuō)明這一工作所要求的最終結(jié)果，為達(dá)到工作的目的，工作主要在哪些領(lǐng)域開(kāi)展；說(shuō)明該項(xiàng)工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主要部分，以及為完成該工作個(gè)人所負(fù)有的責(zé)任，工作持有人所負(fù)有

14、的職責(zé)以及其所要求的最終結(jié)果是什么？?職責(zé)說(shuō)明具有以下特征：-總的來(lái)說(shuō)代表了工作的主要產(chǎn)出；-描述了工作的成果而非全過(guò)程；-每一說(shuō)明描述了單獨(dú)的、不同的最終結(jié)果；-他們不是廣義的、含糊的說(shuō)明；-每一說(shuō)明都是沒(méi)有時(shí)限的，如果工作沒(méi)有改變，職責(zé)就不會(huì)改變；-每一工作說(shuō)明應(yīng)不超過(guò)八項(xiàng)職責(zé)。?描寫(xiě)職責(zé)說(shuō)明的步驟：-明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。-指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)。-分析任務(wù)并歸類(lèi)相關(guān)任務(wù)。-簡(jiǎn)要描述各部分的主要責(zé)任，最多以?xún)删湓?huà)描述。-指出工作頻率，可能的情況下，說(shuō)明占用時(shí)間的比率。-合關(guān)相關(guān)行為并加標(biāo)題以便參考。?職責(zé)說(shuō)明可分成三個(gè)部分：-行為動(dòng)詞：制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)-目的：為誰(shuí)，

15、為什么-最終結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果?主要的職責(zé)說(shuō)明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒(méi)有正確地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫(xiě)職責(zé)說(shuō)明。閱讀主要職責(zé)，并問(wèn)以下問(wèn)題：它們表達(dá)的清楚，簡(jiǎn)明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6）衡量標(biāo)準(zhǔn) ：即說(shuō)明這一工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，包括：?貨幣尺度：即與職位或目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算或成本?非貨幣尺度：例如職位在職人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量?人：直接或間接接受職位在職人員管理的人員數(shù)量以及提供資源的人的數(shù)量?舉例：招聘經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)為廣告預(yù)算200,000 元，提供服務(wù)給7 個(gè)部門(mén)， 2000 年補(bǔ)充空缺職位42 個(gè)，直接上司為2 個(gè)，間接上司 6

16、個(gè)。7）其他內(nèi)容?工作接觸：即部門(mén)或公司內(nèi)外部最重要的接觸，以及接觸的目的和頻率?工作條件：即工作時(shí)間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點(diǎn)?決策權(quán)：即職位在職人員的決策權(quán)以及按政策，規(guī)定或先例預(yù)先確定，而需作出的決定和獨(dú)立處理工作的范圍?職位要求：包括知識(shí)，技能，和個(gè)性；以及教育和經(jīng)歷即從事該職位所必備的最低要求，勝任該職位的新員工的資歷，請(qǐng)記住，此處的教育背景和經(jīng)歷不一定和目前該職位在職人員的個(gè)人資歷相同8）最后為制定日期和簽名第三章職位評(píng)估1. 職位評(píng)估的含義職位評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對(duì)價(jià)值的級(jí)別評(píng)估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，即

17、職位的排列，制定一套等級(jí)及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評(píng)估具備以下特點(diǎn)：?職位評(píng)估是用來(lái)衡量職位的相對(duì)價(jià)值，而不是衡量該職位在職人員的價(jià)值?衡量的時(shí)候關(guān)注職位與職位之間的相對(duì)關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對(duì)價(jià)值?在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，不應(yīng)該考慮以下因素：-誰(shuí)做哪個(gè)職位？-誰(shuí)應(yīng)該做什么？-做到有多好？-何時(shí)做？-在何地做？2. 職位評(píng)估的意義和時(shí)機(jī)職位評(píng)估的意義在于：?通過(guò)對(duì)職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)定，充分了解每一職位工作的內(nèi)容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構(gòu)。?通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部的職等制度，為薪酬結(jié)構(gòu)的合理建立提供了切實(shí)的依據(jù)通常在企業(yè)發(fā)生以下情況之時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行職位

18、評(píng)估：?當(dāng)覺(jué)察到組織內(nèi)沒(méi)有達(dá)到內(nèi)部平衡時(shí)?當(dāng)企業(yè)進(jìn)行急速增長(zhǎng)之后?當(dāng)合并和重整之后?當(dāng)員工成本過(guò)高的時(shí)候?當(dāng)員工流動(dòng)及離職率過(guò)高的時(shí)候?當(dāng)員工意見(jiàn)調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落）3. 職位評(píng)估的準(zhǔn)備在進(jìn)行職位評(píng)估之前，應(yīng)該：?首先，確定哪些職位需要被評(píng)估，通常企業(yè)在采用職位評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，應(yīng)該包括所有工作職位，當(dāng)然，若有合理原因可以不包括高級(jí)管理層。?其次，選定職位評(píng)估的方法或工具，一般來(lái)說(shuō)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，所有職位都應(yīng)該采用同一套評(píng)估方法或工具。4. 職位評(píng)估的方法或工具職位評(píng)估有多種方法和工具，本文重點(diǎn)介紹本次中國(guó)移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目所采用的“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng) ”。4.1

19、 簡(jiǎn)介?惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專(zhuān)有的職位評(píng)估軟件工具，該系統(tǒng)共分為 25 個(gè)等級(jí)架構(gòu)，通過(guò)了解企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位等級(jí)，爾后詳細(xì)分析各職位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實(shí)現(xiàn)評(píng)估過(guò)程4.2 評(píng)估過(guò)程?第一步：通過(guò)獲得各省公司的營(yíng)業(yè)收入，員工總數(shù)，市場(chǎng)范圍，產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理的職等，并以此作為各省公司的最高職等?第二步：通過(guò)回答詳細(xì)的問(wèn)題，進(jìn)行職等段歸類(lèi)，詳見(jiàn)圖4.2 ?第三步：評(píng)估具體職位等級(jí)，即通過(guò)對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，解決問(wèn)題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進(jìn)行

20、打分，評(píng)出該職位的最終等級(jí)5. 中國(guó)移動(dòng)（香港）職位評(píng)估的結(jié)果2001 年 5 月 215 月 24 日中國(guó)移動(dòng)（香港） 13省人力資源部經(jīng)理組成了職位評(píng)估小組，對(duì)本項(xiàng)目三試點(diǎn)單位的161個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位運(yùn)用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進(jìn)行了評(píng)估，最終職位評(píng)估結(jié)果請(qǐng)見(jiàn)附錄三。管理他人？是否管理專(zhuān)業(yè)人員或經(jīng)理？具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)？是否3對(duì)其所在部 門(mén)的決策有重大影 響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專(zhuān)業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng) ？1是否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影 響？是否4t3t是否5fs總裁 / 總經(jīng)理 /業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65bs圖4. 2附錄一職位分析與職位描述的操作手冊(cè)工 作 職 務(wù) 名稱(chēng)：部 門(mén) 職 稱(chēng)：分析人：

21、總體目標(biāo) : 1) 了解組織結(jié)構(gòu)。2) 了解整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3) 了解業(yè)務(wù)單位 , 分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)的關(guān)鍵目標(biāo)和措施。4) 了解不同層次人員的關(guān)鍵職責(zé)及業(yè)績(jī)衡量方法。5) 完成職位描述。分析步驟 : 1. 描述你在組織結(jié)構(gòu)中的位置( 員工數(shù) , 畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖 , 識(shí)別分支機(jī)構(gòu)和部門(mén) )。2. 你的部門(mén)在組織里的關(guān)鍵作用是什么? 3. 請(qǐng)你描述你的職責(zé)及你在部門(mén)中的關(guān)鍵作用? 4. 對(duì)于你的部門(mén) , 目前如何衡量業(yè)績(jī)的好壞? 5. 你的經(jīng)理如何衡量你本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)? 6. 你在工作中需要哪些關(guān)鍵能力來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)的工作目標(biāo)?(計(jì)劃、財(cái)務(wù)、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等等) 總結(jié)工作分析對(duì)象：所在單位和部門(mén)：1

22、)職位描述摘要 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 2)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) : 1. 6. 2. 7. 3. 8. 4. 9. 5. 10. 附錄二職位描述樣張職位名稱(chēng)：督導(dǎo)關(guān)系：上級(jí)主管（職位）：負(fù)責(zé)管理（職位）：所屬部門(mén)：-工作目的 - - 職責(zé)說(shuō)明 - -衡量標(biāo)準(zhǔn) - -工作接觸 - -知識(shí)、技能與教育（最低學(xué)歷要求）- -組織結(jié)構(gòu)圖 - 職位在職人 :_ 日期 :_ 簽名上級(jí)主管 :_ 日期 :_ 簽名附錄三中國(guó)移動(dòng)（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果第二部分中國(guó)移動(dòng)（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）第一章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1. 綜述?這一部分說(shuō)明了建立中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的主要工作。有關(guān)

23、中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的詳細(xì)內(nèi)容，詳見(jiàn)后頁(yè)。? 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)各級(jí)別與中國(guó)移動(dòng)（香港）的總體情況，企業(yè)的薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的理念，建立中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)。2. 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟2.1 第一步固定現(xiàn)金收入與現(xiàn)金總收入的市場(chǎng)比對(duì)根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，我們分析了中國(guó)移動(dòng)（香港）薪資與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國(guó)移動(dòng)（香港）的標(biāo)準(zhǔn)與非標(biāo)準(zhǔn)職位的基本薪金、現(xiàn)金補(bǔ)貼與固定獎(jiǎng)金所組成的固定收入（gc ），以及固定現(xiàn)金收入、變動(dòng)獎(jiǎng)金、鼓勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)金與傭金組成的現(xiàn)金總收入（tc ）分別與市場(chǎng)的固定現(xiàn)金收入和現(xiàn)金總收入進(jìn)行比對(duì)。2.2 第二步確定中位值與中位值級(jí)差職等薪資的中位值反應(yīng)了合格的在職人

24、員的總體薪資水平。因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，并應(yīng)作為與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。根據(jù)中國(guó)移動(dòng)（香港）高層的決策，中國(guó)移動(dòng)（香港）各職等的薪資中位值將爭(zhēng)取在四年之內(nèi)，經(jīng)過(guò)四次調(diào)整，達(dá)到各地市場(chǎng)的五十分位 / 市場(chǎng)薪資中位值水平。中位值的級(jí)差指：兩個(gè)職等對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。中位值級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：?中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的成本較高?中位值級(jí)差較小：級(jí)別差異過(guò)小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)在傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，通常采用下列級(jí)差設(shè)置：?一般員工：10-15% ?專(zhuān)業(yè)人員及一般管理人員：20-25% ?高級(jí)管理層：30-40% 鑒于中國(guó)移動(dòng)（

25、香港）現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)的總體級(jí)差較小，馬上采用標(biāo)準(zhǔn)級(jí)差將導(dǎo)致變動(dòng)過(guò)大，所以在中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，根據(jù)各地市場(chǎng)數(shù)據(jù)的差異，采用循序漸進(jìn)的方法對(duì)級(jí)差進(jìn)行調(diào)整：中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司目前總體級(jí)差（單位： % ）公司薪資類(lèi)型北京河北山東固定收入6 10 5 稅前現(xiàn)金總收入21 12 11 中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)級(jí)差（單位： % ）公司職等范圍北京河北山東1* 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1719 省公司高層14 18 22 22 15 18 22 23 9 15 18 25 1216 部門(mén)總經(jīng)理 / 經(jīng)理12 15 18 22* 15 17 18

26、21 9 12 17 21 911 經(jīng)理 / 主任 / 主管10 15 18 22 14 15 18 20 9 12 17 20 68 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人 / 主管8 12 15 20 12 15 15 20 8 12 16 20 15 普通員工3 10 15 15 5 8 12 12 8 12 15 15 * 注一： 1 2001 年第一次調(diào)整， 2 2002年第二次調(diào)整， 3 2003 年第三次調(diào)整， 4 2004 年第四次調(diào)整注二： 在北京建議薪資結(jié)構(gòu)的第四次調(diào)整中，采用20% 作為職等 12的級(jí)差，以相對(duì)加大部門(mén)主任及以上，所有高級(jí)管理崗位與其他崗位之間的差異。2.3 第三步 -設(shè)置薪資的等級(jí)

27、分布薪資的等級(jí)分布包含了三個(gè)部分：? 各等級(jí)薪資的最小值（最小值）? 各等級(jí)薪資的最大值（最大值）? 各等級(jí)薪資的中位值（中位值）各等級(jí)薪資的最大值與最小值之差即為等級(jí)薪資的分布或帶寬。根據(jù)職位等級(jí)所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度，各職等的薪資帶寬也有所不同。如果職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則此等級(jí)薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。下面的計(jì)算公式反應(yīng)了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關(guān)系：帶寬 = %100)1(最小值最大值最小值 = 帶寬2中位值2最大值 = (1+ 帶寬 ) x 最小值在設(shè)計(jì)中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪

28、資結(jié)構(gòu)中，采用適度重合的原則，建議帶寬如下：中國(guó)移動(dòng)（香港）試點(diǎn)公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)帶寬（單位： % ）公司職等范圍北京河北山東1* 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1719 省公司高層30 35 35 40 25 30 40 40 20 30 35 40 1216 部門(mén)總經(jīng)理 / 經(jīng)理25 30 30 35 25 25 30 30 20 25 25 30 911 經(jīng)理 / 主任 / 主管20 25 25 35 20 20 25 25 15 20 25 30 68 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人 / 主管15 20 20 30 15 20 20 25 15 15 25 30 15 普通員工10 1

29、5 20 20 10 10 15 15 10 15 20 20 * 注一： 1 2001 年第一次調(diào)整， 2 2002 年第二次調(diào)整， 3 2003 年第三次調(diào)整， 4 2004年第四次調(diào)整2.4 第四步 -薪資結(jié)構(gòu)在建議中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)時(shí)，我們根據(jù)中國(guó)移動(dòng)（香港）高層領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)意見(jiàn)：?市場(chǎng)定位理念中國(guó)移動(dòng)（香港）各職等的薪資中位值將爭(zhēng)取在四年之內(nèi)，通過(guò)四次調(diào)整，達(dá)到各地市場(chǎng)的五十分位。?市場(chǎng)薪資增幅根據(jù)惠悅的統(tǒng)計(jì)，在設(shè)計(jì)中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資結(jié)構(gòu)中可采用 8% 作為 2002年，2003年及 2004年的市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)率?；谥袊?guó)移動(dòng)（香港）高層領(lǐng)導(dǎo)的決策以下考慮因素，惠悅提出中國(guó)移

30、動(dòng)（香港）薪資結(jié)構(gòu)的建議：?在改變中國(guó)移動(dòng)（香港）現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)，與市場(chǎng)接近的四年中，應(yīng)平均分配薪資增長(zhǎng)。?將中國(guó)移動(dòng)（香港）目前空缺的職位等級(jí)一起納入設(shè)計(jì)范圍，形成完整的薪資結(jié)構(gòu)，為中國(guó)移動(dòng)（香港）未來(lái)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。2.5 第五步：確定個(gè)人在帶寬中的位置薪資結(jié)構(gòu)只決定了各個(gè)級(jí)別的薪資范圍，而個(gè)人在薪資段中的位置可由以下因素決定：?職位重要性?工作表現(xiàn)?年資個(gè)人在帶寬中的位置一般分為四段，而個(gè)人在薪資段中的位置一般為50p：?下四分位：（0 25p）?中下四分位：（ 2550p）?中上四分位：（ 5075p）?上四分位：（75100p）2.6 第六步：未來(lái)薪資調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)需要不斷地監(jiān)測(cè)與更新，

31、以使其能恰當(dāng)?shù)胤磻?yīng)職位的內(nèi)部相對(duì)價(jià)值與所需外部競(jìng)爭(zhēng)力。我們建議此項(xiàng)監(jiān)測(cè)與更新至少一年進(jìn)行一次，以保證各級(jí)別的中位值能有效地用于管理內(nèi)部薪資水平并保持在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的所需競(jìng)爭(zhēng)力。薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟：?確定是否調(diào)整或在多大程度上調(diào)整薪資范圍，以反應(yīng)企業(yè)的目標(biāo)薪資定位。?利用薪資段的中位值作為調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。例如，中國(guó)移動(dòng)（香港）需要將級(jí)別薪資提高5 個(gè)百分點(diǎn)，則可將目前中位值乘以 1.05 得出新的中位值。?然后，根據(jù)設(shè)定的帶寬計(jì)算最小值與最大值。確定薪資結(jié)構(gòu)整體的調(diào)整是否考慮不同職能的市場(chǎng)差異：根據(jù)每一個(gè)職能的差異進(jìn)行調(diào)整，或分幾大類(lèi)職能進(jìn)行差異調(diào)整。第二章薪資調(diào)整流程1.

32、含義及目標(biāo)?薪資管理是企業(yè)溝通表現(xiàn)期望與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的最有效的工具之一。而薪資理論的核心是：將付薪作為獎(jiǎng)勵(lì)的表現(xiàn)：績(jī)效表現(xiàn)，知識(shí)能力水平與年資，并考慮薪資范圍，確定薪資預(yù)算，決策級(jí)別薪資差異與地域薪資差異。?目標(biāo)：根據(jù)績(jī)效等付薪理念，分配員工與管理人員的薪資。2.薪資調(diào)整步驟根據(jù)員工績(jī)效與市場(chǎng)薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。薪資調(diào)整步驟總共可分為四個(gè)步驟：2.1 第一步 -計(jì)算確定薪資比率計(jì)算每個(gè)職位或職等的薪資比率，惠悅已經(jīng)計(jì)算了以中國(guó)移動(dòng)（香港）為整體的薪資比率，并估算中國(guó)移動(dòng)（香港）的年度薪資預(yù)算。其計(jì)算公式如下：市場(chǎng)薪資比率：市場(chǎng)薪資水平職等薪資中位值 x 100 根據(jù)建議薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)

33、計(jì)，中國(guó)移動(dòng)（香港）各級(jí)別的固定收入市場(chǎng)比率如下：市場(chǎng)比率2001 2002 2003 2004 ?全球職等 1719，中國(guó)移動(dòng)（香港）省公司高層1548% 2760%5173% 9499% ?全球職等 1216，部門(mén)總經(jīng)理 / 經(jīng)理 / 主任2066% 3376% 5686% 93102% ?全球職等 911，經(jīng)理 / 主任 / 主管 3282% 4790% 6896% 100105% ?全球職等 68，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 / 主管44106% 57110% 77114% 102112% ?全球職等 15，普通員工65216% 75195% 93175% 109165% 2.2 第二步確定績(jī)效薪資

34、計(jì)劃控制薪酬支出的決策往往很難。然而，其實(shí)在減少薪資增長(zhǎng)預(yù)算的同時(shí)，管理層還是可以運(yùn)用變動(dòng)薪資獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效杰出的員工。?明確部分員工不會(huì)有薪資增長(zhǎng)。確保不會(huì)有薪資增長(zhǎng)的是那些績(jī)效較差的員工，這樣其余員工就有了較大的薪資增長(zhǎng)余地。?限制獲得較高薪資增長(zhǎng)的員工人數(shù)。確保獲得較高薪資增長(zhǎng)的是績(jī)效最優(yōu)秀 的員工。2.3 第三步處理綠圈與紅圈紅圈與綠圈是指落在薪資范圍之外的員工。目前，中國(guó)移動(dòng)（香港）的薪資差異較小，還未出現(xiàn)此類(lèi)情況，但是隨著薪資差異的不斷加大，中國(guó)移動(dòng)（香港）需要對(duì)綠圈與紅圈的情況處理作好準(zhǔn)備。?綠圈指員工的薪資低于最小值。其原因有：1.尚在試用期或培訓(xùn)企的員工。2.快速或新提升的員工

35、，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱(chēng)職。3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢。4.薪資過(guò)低。5.企業(yè)重組或職位調(diào)整。綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本。考慮是一次性調(diào)整還是分幾年慢慢調(diào)整至薪資范圍內(nèi)。我們一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍。?紅圈指員工的薪資高于最大值。其原因有：1.具有特殊能力或技能的員工。2.由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快。3.薪資過(guò)高。4.年資較長(zhǎng)。5.挖人。6.企業(yè)重組或職位調(diào)整紅圈的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍。將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別。運(yùn)用獎(jiǎng)金等變動(dòng)薪資，頒發(fā)一次性

36、獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金。或者，通過(guò)遞延薪金，降低企業(yè)的一次性支出。2.4 第四步個(gè)人薪資分位在新的薪資結(jié)構(gòu)完全實(shí)施時(shí)，薪資范圍將反映根據(jù)個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)所決定的薪資分布。個(gè)人的薪資分位顯示了其在級(jí)別薪資段中的位置，計(jì)算公式如下：個(gè)人薪資分位 = 最小值最大值最小值實(shí)際薪資一個(gè)既考慮薪資分位又考慮業(yè)績(jī)的薪資增長(zhǎng)率結(jié)構(gòu)可如下表所示：個(gè)人薪資分位工作表現(xiàn)低于1 2 3 4 高于5杰出6.3% 4.9% 2.9% 2.0% 1.4% 1.0% 4優(yōu)秀4.9% 3.7% 2.2% 1.5% 1.1% 0.8% 3好2.9% 2.2% 1.7% 1.2% 0.8% 0.6% 2有待改進(jìn)2.0% 1

37、.5% 1.2% 0.6% 0.4% 0.3% 1不合格0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 個(gè)人薪資分位高于最大值4 3 中位值2 1 最小值低于第三部分中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)（管理者手冊(cè)）前 言經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行的訪談，目前中國(guó)移動(dòng)（香港）自上而下已經(jīng)存在一定的績(jī)效管理基礎(chǔ)，例如：香港公司對(duì)各省公司制定了一定的績(jī)效管理系統(tǒng)，各省、市公司也已經(jīng)制定了一定的員工績(jī)效考核辦法，但整體而言，各子公司對(duì)于績(jī)效管理的理念認(rèn)識(shí)不一致，具體作法也有所不同，簡(jiǎn)言之，目前中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)目前主要存在的問(wèn)題為：1. 目前各級(jí)公司，部門(mén)已經(jīng)根據(jù)公司績(jī)效指標(biāo)

38、制定了績(jī)效考評(píng)辦法，但十三個(gè)省公司在貫徹控股公司績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)并不一致2. 目前確定比例、分?jǐn)?shù)、系數(shù)、等級(jí)的過(guò)程太復(fù)雜3. 月度考評(píng)流程繁復(fù)且不能激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工4. 在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)采用了太多評(píng)估因素且缺乏有機(jī)聯(lián)系5. 透明度和公平性差6. 無(wú)法體現(xiàn)不同級(jí)別對(duì)公司的影響差異7. 員工認(rèn)為獎(jiǎng)金與考核結(jié)果并沒(méi)有緊密結(jié)合新系統(tǒng)主要針對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)存在的以上主要問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)，并結(jié)合惠悅公司的績(jī)效管理系統(tǒng)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。第二章績(jī)效管理系統(tǒng)綜述1.績(jī)效管理的基本概念在設(shè)計(jì)任何一種績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，都應(yīng)該反映出它所支持的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，而績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有變，那么后

39、者起碼是無(wú)效，甚至可能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起負(fù)面作用。因此，首先我們應(yīng)說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并以能按本單位或部門(mén)的指導(dǎo)行動(dòng)的條文予以表述。其次是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能把他們的戰(zhàn)略在組織中上下溝通，并使之與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。第三是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能把自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃組成一個(gè)整體。第四，我們可以通過(guò)制定相應(yīng)的績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的行為向公司的戰(zhàn)略進(jìn)行拉動(dòng)。中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃為載體, 通過(guò)三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類(lèi)人員工作績(jī)效的客觀衡量，及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員

40、積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢(shì)提高公司績(jī)效，創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理。此三大環(huán)節(jié)為：1)制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，2)進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)3)最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)2.績(jī)效管理的適用對(duì)象績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。中國(guó)移動(dòng)（香港）績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)

41、果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴(lài)性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、

42、黨群工會(huì)負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)、科研單位負(fù)責(zé)人等職位的工作中這類(lèi)職能占有很大比例。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。3.績(jī)效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績(jī)效管理的內(nèi)容即對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的管理和對(duì)員工能力發(fā)展的管理。其中第一項(xiàng)內(nèi)容，即對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的管理，可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理。下面對(duì)它們分別加以簡(jiǎn)要說(shuō)明。具體內(nèi)容將在后面的章節(jié)中進(jìn)行討論。3.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (kpi) 即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效

43、指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般分為四大類(lèi)，即財(cái)務(wù)類(lèi)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、學(xué)習(xí)和發(fā)展類(lèi)。?工作目標(biāo)設(shè)定 (gs) 即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目

44、標(biāo)設(shè)定的異同點(diǎn)kpi 與 gs在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。?其共同點(diǎn)在于 : 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。?其不同點(diǎn)在于：kpi 可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果； gs是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便

45、更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。針對(duì)中國(guó)移動(dòng)（香港）目前員工總數(shù)較多、管理層級(jí)較復(fù)雜的情況，目前主要推薦采用以下方式進(jìn)行績(jī)效管理：?對(duì)于 1719 級(jí)的企業(yè)高級(jí)管理層即領(lǐng)導(dǎo)層：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主要的考核載體。?對(duì)于 1216 級(jí)的企業(yè)中層管理人員：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效管理，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定。?對(duì)于 611 級(jí)的企業(yè)一般員工：采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效管理，其中工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)所占權(quán)重大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。?對(duì)于 15 級(jí)的企業(yè)

46、基層員工：采用工作目標(biāo)設(shè)定為主要的考核載體?？?jī)效管理的第二部分內(nèi)容是對(duì)員工工作能力的指導(dǎo)。員工工作能力是實(shí)現(xiàn)組織所期望的工作績(jī)效的前提。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立并與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，能夠解決員工工作積極性的問(wèn)題，但怎樣幫助員工建立完成其工作所必須的工作能力呢，在這里，對(duì)員工工作能力的管理是完整的人力資源管理體系中不可缺少的一環(huán)。中國(guó)移動(dòng)（香港）目前面臨的首要問(wèn)題是設(shè)計(jì)并實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，同時(shí)我們也希望在本書(shū)中對(duì)員工能力的管理進(jìn)行必要的介紹，以維護(hù)系統(tǒng)的完整性，并幫助讀者從最高的角度全面認(rèn)識(shí)和看待績(jī)效管理。員工工作能力管理主要通過(guò)制定并實(shí)施個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃在年初對(duì)每個(gè)職位

47、完成其績(jī)效要求所須具備的能力進(jìn)行界定和溝通，在績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中由經(jīng)理人和員工就員工能力的發(fā)展情況進(jìn)行指導(dǎo)和溝通。請(qǐng)注意：在目前階段，考慮到員工對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)知程度以及能力考核的難度，因此，目前暫時(shí)不對(duì)能力計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行單獨(dú)評(píng)估，但可以將部分能力實(shí)現(xiàn)情況以工作目標(biāo)設(shè)定的方式進(jìn)行評(píng)估。4.績(jī)效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類(lèi)，一是通過(guò)考核，衡量個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人激勵(lì)政策( 薪酬及晉升 ) 的基礎(chǔ)；二是通過(guò)對(duì)個(gè)人績(jī)效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以促進(jìn)員工績(jī)效及能力的提高。一硬一軟兩任務(wù)相結(jié)合，共同致力于增加員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。基于這樣的基本任務(wù)，績(jī)效管理程序涉及

48、以下三大環(huán)節(jié)：1) 制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)2) 進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)3) 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤4.1 制定績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)?制定( 修訂)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (kpi) 和工作目標(biāo)設(shè)定 (gs)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，依據(jù)這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)立各個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi) 和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)(gs)。?設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值以及挑戰(zhàn)值，并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；具體而言即根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對(duì)所選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/ 工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對(duì)重要程度為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)分配權(quán)重。上級(jí)經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo)，指標(biāo)目標(biāo)以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認(rèn)識(shí)，從而完成各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃。?根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)，經(jīng)理人指導(dǎo)員工制定相應(yīng)的能力發(fā)