【論文精品】正確理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系

1、正確理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系預(yù)算本身并不是最終口的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效z間聯(lián) 系的工具。時(shí)至歲末年初，眾多管理者在評(píng)價(jià)過(guò)去一年經(jīng)營(yíng)績(jī)效的同時(shí)，也紛紛開始 規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近兒次與客戶交談的過(guò)程中，老總們都向我們表示正 在著手準(zhǔn)備編制企業(yè)來(lái)年的計(jì)劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感 到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來(lái)：預(yù)算管理果真得到了正確的認(rèn)識(shí)嗎？預(yù)算 是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？手邊恰好冇一份2001年3月一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管 理人員，與30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)。在調(diào) 查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作

2、用，但同時(shí)也都在抱怨：“預(yù)算沒(méi)有 很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成木的減 少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控 制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等?！碍h(huán)球同此涼熱”，國(guó)內(nèi)管理界小存在的問(wèn)題恐怕更為突出。有些企業(yè)的 工作安排小根本未曾考慮過(guò)編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來(lái)作為優(yōu)化業(yè)績(jī)的 有效手段了。一些企業(yè)管理者雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要，卻并沒(méi)有真正理解預(yù)算管理 與績(jī)效管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的有效整合，這必然 導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來(lái)與預(yù)期相悖的反效果。預(yù)算是什么？根據(jù)安達(dá)信公司"全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)

3、據(jù)庫(kù)” (global best practice)屮的 定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略口標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略口標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度， 有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！鄙鲜龆x闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種 在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效z間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要 用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略口標(biāo)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果”曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)

4、算工作的會(huì)議上，公司總裁要求財(cái)務(wù)總監(jiān) 和在場(chǎng)的財(cái)務(wù)部人員運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù) 據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是“財(cái)務(wù)三張表”。在那位老總 的心目中，這就是通過(guò)“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。財(cái)務(wù)部人 員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會(huì)議上受到其他業(yè)務(wù) 部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒(méi)有反映公司與部門的工作重點(diǎn)，僅僅追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán) 密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。迫于壓力，財(cái)務(wù)部門不得不就事論事地對(duì)某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此， 各個(gè)部門依iii各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束z 高閣、無(wú)人問(wèn)津。在我們看來(lái)，這種傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的最大問(wèn)

5、題在于：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜 系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預(yù)算，只能是徒 勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算真止要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有 一直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因索（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指 涵蓋所有的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而口更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系 相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí) 地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。從推行全而預(yù)算管理的角度，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個(gè)部分組成（如圖一 “安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”）:1、企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì) 劃；2、根據(jù)戰(zhàn)略

6、規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少 應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都 冇助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；3、根據(jù)年度運(yùn) 作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算， 同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算 后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；4、企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù) 算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策z用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包扌舌定期 的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；5、在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可 以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)

7、進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理 評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若冇必要，甚至可 以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使z更好地適 應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢钥吹剑阂环矫?，“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中的全面 預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念。我們認(rèn)為，全面預(yù) 算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，而且述包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì) 劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn) 略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。另一方而，全而預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，是整 個(gè)績(jī)效管

8、理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使部門和員工的績(jī)效 考核真止擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。在“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī) 效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互 動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，預(yù)算正是起到了承前 啟后的重要作用。怎樣編制預(yù)算？在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)小的地位z后，如何編 制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)屮，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)往 往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇 手段。由此帶來(lái)的后果

9、不外乎：1、預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；2、預(yù)算管理過(guò)程中，常常 會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；3、預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認(rèn) 同；4、預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2： “預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上 往下地推進(jìn)編制工作。”某家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過(guò)程屮，屢次強(qiáng)調(diào)沒(méi)有必要聽取部門 的廣泛意見(jiàn)，只要經(jīng)理層討論、董事會(huì)通過(guò)就可以了，這樣就可以迅速見(jiàn)效。 但事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過(guò)的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作， 最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng) 價(jià)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3：“預(yù)算編制工作只要在年初

10、的時(shí)候開始就可以了，完成z后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。”某家國(guó)有企業(yè)在每年3月中句左右，都會(huì)召開年度工作會(huì)議，因此傳統(tǒng)上 一直習(xí)慣于在該會(huì)議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是， 預(yù)算無(wú)法用來(lái)控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且由于沒(méi)有根據(jù)金融市場(chǎng)的變 化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4： “預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解 和知曉，必要吋給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員 的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交 的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)

11、部門是在公司預(yù)算正式公布 的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算 雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無(wú)法提岀改進(jìn)建議。以上這些都是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程屮容易產(chǎn)生的一些通病。究其 病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對(duì)于預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在實(shí)際 操作過(guò)程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。我們認(rèn)為，在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體 系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要 有以下幾點(diǎn)：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)；企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序；企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì) 計(jì)體系；企業(yè)的管理文化等。這是我們建議中國(guó)企業(yè)可以考慮的年度預(yù)算編制流程

12、示例（如圖二）。從 圖中可以看到與傳統(tǒng)做法相比，以下兒個(gè)方面得到了優(yōu)化：1、預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算；2、預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程， 它需要公司上卜各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；3、預(yù)算 編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年屮。從6月初編制下年度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屈 于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng) 該在年底前完成；4、預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局 限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾

13、乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；5、預(yù)算不再是 僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè) 采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而 定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因 素及時(shí)納入考慮范圍。預(yù)算如何應(yīng)用？如前所述，預(yù)算木身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jī)管理 工具。企業(yè)管理者可以通過(guò)預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果：1、戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效z間聯(lián)系的工具，可以將 既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合

14、起來(lái)，冇助于調(diào)整公司策 略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克。戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公 司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益 率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員 工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改 進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。2、績(jī)效考核預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部 門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)

15、效考核提供參照值的同吋，管理 者也口j以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核 結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián) 系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來(lái)自于公司及部門預(yù)算屮的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤(rùn)屮 心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會(huì)在年度預(yù)算 中就計(jì)算岀預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。3、資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、 實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。美國(guó)默克公司在編制投資預(yù)算的過(guò)程中，利用其過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù) 據(jù)資源，實(shí)施按

16、照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng) 濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方而的預(yù)測(cè)來(lái)為默克公司制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資 調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。4、風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根 據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其屮的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的 防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。在1980年左右，美國(guó)施樂(lè)公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)z外 的項(xiàng)口提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算小事先加以考慮，在執(zhí)行過(guò)程小根 據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行fi常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后，施樂(lè)岀 售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。5、收入提升與成木節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成木、費(fèi)用的 部分。我們通過(guò)對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可 以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行f1常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用 水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問(wèn)題采取必要的 管理措施，加以改進(jìn)。而月.考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全而預(yù)算體 系可以為