集團(tuán)型公司總部對(duì)子公司的管控模式

1、總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。操作管控型：上是頭腦，下是手腳ibm公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施 和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé) 全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán) 隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各 下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付 解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如g e公司在

2、1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員 多達(dá)2000多人。直到杰克韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式， 大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦， 下是手腳”。ibm公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨 需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總 部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各 下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成 規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)

3、劃并給予 有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種 管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證 下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并 不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如 平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊 界企業(yè)文化”,高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等 等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這 種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界 上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒(méi)有手腳和記黃浦成為典范 集

4、團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu).兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種 管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù) 的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港 口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因 特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人 員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。 這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”?？梢?jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)

5、和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為 了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。管控模式?jīng)]有“最佳”：只有“最適合”廣義的管控模式并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi) 有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一 些外界因素的變化而不斷調(diào)整。影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、 集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組 織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公 司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子 公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司， 以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種