國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務分析匯編

1、國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務分析被極少數(shù)模范人物的先進事跡作為“符號”所宣揚的主流文化意識是表面現(xiàn)象，被大多數(shù)員 工所遵從的潛規(guī)則才是文化的內核部分。認識到表面和內核分離成兩張皮是窺破傳統(tǒng)國有企業(yè)文化迷局的 關鍵。國有企業(yè)文化問題根源及文化重塑任務分析文/天原集團公司總裁羅云（天原集團分別于2002年，2007年榮獲全國首屆企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎，此文被評為“ 2007 年度全國 企業(yè)文化優(yōu)秀論文”。）國有企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的經營理念、經營思想、企業(yè)精神、價值觀念 和行為準則，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。如果把公司治理結構、產權制度、管理制度、組織機構等看作 企業(yè)的“

2、硬件”，那么企業(yè)文化就是必不可少的“軟件”。企業(yè)在沒有形成一種共同的價值理念，思想觀 念沒有相應的引導和約束下，單純的機制和制度約束是不可能達到預期目標的。因此，國有企業(yè)文化不是 企業(yè)可有可無的擺設，而是企業(yè)發(fā)展極為重要的靈魂，是構建企業(yè)組織的重要“基因”。我們要改造一個 企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；要重塑一個企業(yè)，必須重塑新的國有企業(yè)文化基因。經濟學家科斯從交易費用的概念出發(fā)，認為通過市場來組織生產會存在巨大的交易成本，而“企業(yè)在 一個專業(yè)化的交換經濟中出現(xiàn)的根本原因”是因為它能夠以比市場交易更低的成本實現(xiàn)同樣的交易，代替 市場機制的價格功能組織生產。因此，企業(yè)作為節(jié)約交易費用的誕生物，企業(yè)

3、組織內部的交易費用、管理 成本也決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)文化作為企業(yè)與員工之間的一種心理約束，在某種程度上可以代替 正規(guī)制度的約束，甚至比強制規(guī)范執(zhí)行的成本更低。這就從理論上證明了國有企業(yè)文化以及重組企業(yè)文化 基因對國企整體重塑的重要性。一、傳統(tǒng)國有企業(yè)文化問題根源分析廣義上，文化可定義為一個群體所表現(xiàn)出來的共同思維和行為特征。根據(jù)這個定義，“企業(yè)文化”可 以是積極的，也可能是消極的?；蛘哒f，成功的企業(yè)表現(xiàn)的是積極的一面占主導的文化，衰敗的企業(yè)則是 消極的一面占上風。傳統(tǒng)的國有企業(yè)屬于后者，概括起來，它們的國有企業(yè)文化表現(xiàn)出下列主要特征：（一）官僚文化官僚文化是官僚管理體制的必然結果。米塞

4、斯對官僚管理的定義是“必須服從上級機構指定的細致的 規(guī)則和條例的管理，官僚的任務，就是履行這些規(guī)則和條例命令他做的事情，他根據(jù)自己的信念做出決定 的權力，受到這些規(guī)則和條例的嚴格限制”。傳統(tǒng)國有企業(yè)是政府經濟職能的延伸物，企業(yè)內部的組織體 系是政府官僚組織體系的延展，官僚文化就構成了傳統(tǒng)國有企業(yè)文化的首要基礎性內容。進一步，這種官 僚文化表現(xiàn)出三個方面的負面特征。1.政府無限權力和無限責任破壞了企業(yè)賴以生存的信托文化基礎政府是下屬國有企業(yè)的“婆婆”，在某個政府代理人認為有必要的情況下，可以基本上不受限地對下 屬國有企業(yè)任何一個層面的事務做出決策指令，并以黨的組織原則為其發(fā)號施令保駕護航；企業(yè)經

5、營者只 能依照指令行事，負責落實上級的決策指令。政府官僚管理體制延伸至企業(yè)內部的結果導致了，政府對國 有企業(yè)具有無限權力和無限責任。委托人與代理人之間的平等的信托關系被政府與企業(yè)之間的行政指揮關系所代替。前者是建立在績效導向基礎上的平等交易關系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此影響，政府部門主管領導與企業(yè)負責人之間，企業(yè)管理團隊成員之間博弈超過了合作，表面上一團和氣，骨子里卻相互算計，企業(yè)資源和力量因內耗而分散，拉幫結派成為一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)凝聚力無從談起。決定和影響企業(yè)命運的關鍵人員相互之間的這種關系使“信任”喪失了存在的土壤，建立積極健康的國有企業(yè)文化成為一種空談。政府對企業(yè)負有無

6、限責任的另外一個負面影響是，滿足內外部客戶需求雖然不至于無關緊要，至少被淪為相對次要的事情，或者，對國有企業(yè)變成一種軟約束，而不是硬約束。一方面，長官意志，而不是客戶需求占了上風；另一方面，既然有政府來承擔無限責任，企業(yè)被客戶拋棄，也并不等于就一定走投無路。在這種觀念指導下，誠信不再是不能被逾越和突破的底線。與此同時，與誠信同生共長的法治也缺乏健康成長的良性土壤。對國有企業(yè)在市場中的違約行為的嚴格追究受到了政府無限責任體制的制約，反過來，國有企業(yè)自身利益受到侵犯，也很少付諸法律手段，堅持把官司一打到底。此時，體制外的民營企業(yè)趁機鉆了空子，在和淡忘了誠信和法治的國有企業(yè)打交道過程中，上下其手，大

7、獲其利。很大程度上，他們的投機行為起到了對缺乏誠信的市場風氣的放大作用。一些專家把中國市場經濟缺乏誠信文化基礎完全歸罪于中國傳統(tǒng)文化的歷史傳統(tǒng)，但是，筆者認為，始作俑者是，政府對國有企業(yè)的無限權力和無限責任導致滿足客戶需求成為國有企業(yè)的軟約束。市場經濟環(huán)境中，企業(yè)賴以生存的信托文化對內是“信任”，對外是“誠信”，但是，由于政府對國有企業(yè)的無限權力和無限責任，內部的信任讓位于內耗，外部的誠信一再被突破。2企業(yè)領導人思維和行為方式官僚化政府官僚體制延伸至企業(yè)內部的第二個后果是企業(yè)領導人思維和行為模式官僚化，企業(yè)領導人變成了企業(yè)官僚。 他們根據(jù)自己的信念作決策的權力受到了政府長官意志的限制， 企業(yè)缺

8、乏內在改革和發(fā)展動力。嚴格按照政府制定的規(guī)則、 條例和決定辦事， 成為他們的基本行為準則。 對企業(yè)利益的維護停留在表面上，任何出自企業(yè)內在需要的根本措施不可能得到采納， 那些需要 觸動根本利益結構的想法更是無用武之地。形式主義橫行，認認真真走過場，轟轟烈烈搞形式，所有一切與對企業(yè)經營管理顯得至關重要的務實作風南轅北轍，愈行愈遠。3企業(yè)工作方式官僚化在形式主義作風主導的氛圍下，僵化的程序和流程，以及各種生硬規(guī)定成為企業(yè)方方面面對內外部顧客提供服務，甚至進行權力尋租的依據(jù)和準則，流程的根本目的和效率被淡忘。有效無效責任盡到，有效無效程序走到。在有關企業(yè)利益的業(yè)務風險控制方面，經?？吹降那闆r是，簽字

9、的人一大堆，但是風險還是沒有控制住，責任卻無從追究，只好不了了之；在機會捕捉上，任何試圖創(chuàng)新或有所變革的想法，一旦要觸及根本問題，要么，甫一提出就可能因種種原因被斃掉，要么，因為無法統(tǒng)一思想，而在執(zhí)行過程中夭折。創(chuàng)新和變革在各種規(guī)則和規(guī)定的制約下，無處藏身。稍有個性的員工要么被迫離開企業(yè)，另謀高就；要么在不堪打擊和挫折的情況下，被磨圓棱角，不得不同流合污；要么，變得玩世不恭，憤世嫉俗。（二）消極的“主人翁”意識政府對國有企業(yè)文化的無限責任制進一步延伸到員工身上，就變成了企業(yè)對員工的無限責任制，具體表現(xiàn)為企業(yè)對員工承諾的終生雇傭制，和對他們的生、老、病、死的大包大攬上。這種機制不可能，也并沒有得

10、到員工相應的回報。按照對等的邏輯，如果企業(yè)對員工承擔無限責任，那么，員工就應該以對企業(yè)的無限忠誠、奉獻或敬業(yè)做出相應的回報。但是，這個邏輯并不成立。一方面，一旦企業(yè)做出了這樣的承諾，效率無疑就會讓位于公平，大鍋飯機制就成為必然的選擇。另一方面，既然企業(yè)對員工承擔了無限責任，他忠不忠誠、奉不奉獻，和敬不敬業(yè)，所得到的個人待遇差別并不大。不忠誠、不奉獻、不敬業(yè)，也不至于受到嚴格逗硬的處罰；做到了絕對的忠誠、奉獻和敬業(yè)，卻是一件十分辛苦，需要堅強的毅力和意志，甚至需要得罪人的事情，所得到報酬更多地是精神層面的東西，如勞動模范、各種獎章、旗手、先進稱號等。這種獎勵方式覆蓋面十分有限，總是被極少數(shù)人壟斷

11、。從員工個人理性角度分析，選擇不忠誠、不奉獻和不敬業(yè)是更為明智之舉；長期堅持忠誠、奉獻和敬業(yè)只是極少數(shù)人的專利。模范人物的先進事件沒有起到應有的感召作用，鼓勵員工忠誠、奉獻和敬業(yè)缺乏有效的機制保障，而主要依賴于極少數(shù)人的自覺性和個人道德。對企業(yè)忠誠、奉獻和敬業(yè)成為小概率事件，管理層通過大張旗鼓的宣傳使它們看起來好像是企業(yè)的“主流文化意識”；但是，被占絕大比重的員工所遵從的“潛規(guī)則”卻是不忠誠、不奉獻和不敬業(yè)。用力不用心、出工不出力、盡職不盡責等是對這種潛規(guī)則的真實寫照。前者占據(jù)了國有企業(yè)文化的表面，后者卻是內核部分。但是，遵從“潛規(guī)則”企業(yè)文化意識的員工對企業(yè)給他們承諾的無限責任卻絲毫沒有忘記

12、，他們處處以所謂的“主人翁”意識一點不落地享受著由此帶來的各種福利和好處。在這些企業(yè)，我們經?？吹降那闆r是，干活時找不到人，分東西時一個也落不下。企業(yè)承擔無限責任，員工卻以不忠誠、不奉獻和不敬業(yè)作為回報，筆者把這種不對稱現(xiàn)象稱為“消極的主人翁意識”。（三）人性中的消極面占主導，積極面被抑制被極少數(shù)模范人物的先進事跡作為“符號”所宣揚的主流文化意識是表面現(xiàn)象，被大多數(shù)員工所遵從的潛規(guī)則才是文化的內核部分。認識到表面和內核分離成兩張皮是窺破傳統(tǒng)國有企業(yè)文化迷局的關鍵。在實質上主導企業(yè)價值取向的潛規(guī)則的影響下，員工人性中的消極面占了上風， 積極面受到嚴重抑制。 貪婪，卻不能轉化為進取和創(chuàng)新；嫉妒，卻

13、不能積極地參與競爭；懶惰，而不是勤奮和敬業(yè)。機會主義者在臺上鼓噪所謂的主流文化意識，陰奉陽違者在臺下大搞形式主義，懷疑主義者按照心照不宣的潛規(guī)則行事，玩世不恭者在邊緣化狀態(tài)憤世嫉俗，理想主義者因窒息變得銷聲匿跡。當人性的消極面占主導，積極面受到嚴重抑制時，人就迷失了本性。因此，傳統(tǒng)國有企業(yè)文化是一種極端病態(tài)的文化。二、國有企業(yè)文化重塑的主要任務國有企業(yè)文化重塑的根本任務就是要徹底剔除傳統(tǒng)國有企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的上述劣根性，以培育具有時代精神、符合市場競爭要求的核心價值觀為前提，按經濟規(guī)律、市場規(guī)律創(chuàng)建一種能夠使企業(yè)全體員工認同的核心價值觀念和一套科學的符合企業(yè)實際的理論體系，營造一個能夠促進員

14、工奮發(fā)向上、為了企業(yè)發(fā)展共同創(chuàng)業(yè)奮斗的內部環(huán)境氛圍，一種能夠積極推動組織變革發(fā)展和持續(xù)保持企業(yè)業(yè)績長青的個性化公司國有企業(yè)文化。（一）信托文化信托文化是市場經濟環(huán)境中， 企業(yè)生存和發(fā)展的根基。信托文化對內表現(xiàn)為“委托- 信任”， 對外表現(xiàn)為“誠信”。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求， 變政府對企業(yè)的無限權力和無限責任為有限權力和有限責任，保持企業(yè)法人主體的獨立性，恢復企業(yè)所有者與經營者、管理層與員工、企業(yè)與內外部利益關系人之間的平等“契約關系”是建立信托文化的前提。當企業(yè)被割斷了與政府之間的無限權力和無限責任聯(lián)系之后， 企業(yè)作為一個組織從整體上斷絕了與官僚體系的連接紐帶，外在的行政干預逐步讓位于企

15、業(yè)內在的生存和 發(fā)展動力；與此同時，日趨激烈的市場競爭環(huán)境，使企業(yè)建立核心競爭能力成為首要選擇，以體現(xiàn)企業(yè)本 性的利潤最大化為代表的績效導向價值取向逐步成為主流。在這兩個因素的共同作用下，企業(yè)成員把“合 作”作為唯一的選擇，信任成為他們有效合作的基本前提，滿足客戶需求成為評判企業(yè)核心競爭能力的唯 一標準。企業(yè)與所有者、企業(yè)成員之間、企業(yè)與各個利益關系人結成利益共同體，對于各個不同角色的分 工合作逐步達成默契。在此基礎上，新的核心價值觀逐步形成，信托國有企業(yè)文化的基礎得以建立。（二）依法行使權力正如筆者在上文所述，“信托”與“法治”是一對同生共死的攣生兄弟。當信托文化沒落時，法治無 生存空間；當

16、信托文化得以建立起來時，依法行使權力隨之發(fā)展。首先，投資者之間通過他們共同磋商形 成的公司章程規(guī)定彼此的權力和義務，約束彼此的行為；其次，投資者與企業(yè)之間通過公司法確定彼 此的關系；第三，企業(yè)與員工嚴格按照勞動法要求明確相互關系；最后，企業(yè)與上游供應商（包括原 材料和資金提供者）和下游客戶之間，用合同法規(guī)定交易過程中雙方應該承擔的權利和義務。為了切 實維護各自利益，任何違背契約約定內容和原則的行為都將受到嚴格的法律追究。法治文化，或者規(guī)則文 化成為企業(yè)文化的重要組成部分。各個利益主體根據(jù)信托文化理念履行自己對對方的承諾，和通過法制手 段追究可能出現(xiàn)的違約或違法行為。（三）以企業(yè)家精神為核心的經

17、營者文化企業(yè)作為一種耗散結構組織，當它缺乏具備持續(xù)動力的凝聚力源泉時，它的松弛和松散趨勢是必然趨 勢。傳統(tǒng)的國有企業(yè)依靠政府官僚體制只能維持表面上的凝聚，而實質上的松弛和松散是根本性的。當政 府的官僚體制被有效屏蔽在企業(yè)之外時，過去的企業(yè)官僚逐漸脫胎換骨，徹底轉變成真正意義上的企業(yè)家。企業(yè)家開始充當避免組織耗散的內在持續(xù)動力源泉。他們內在的，以務實、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和追求卓越作為主 要內涵的企業(yè)家精神使他們有效扮演了企業(yè)凝聚力的核心角色。不可避免地，組織內部也要建立一種金字塔式的組織管理體系，這種具有明確的上下級等級關系特征 的組織模式，看起來和官僚體制的形式相似，但是，由于它具備下述幾個方面的顯著

18、特征，能夠有效克服 和避免官僚化傾向。首先，殘酷的市場競爭導致滿足客戶需求成為決定企業(yè)生存和發(fā)展能力的唯一尺度。企業(yè)內部自上而 下的指揮管理體系，和為了有效開展經營管理建立起來的流程和程序，都必須服從這一根本目標的需要。 而且，企業(yè)必須不遺余力地創(chuàng)新和變革內部流程，以達到以更快的速度、更好的質量、更低的成本或更加 與眾不同的產品功能贏得領先于競爭對手的核心競爭優(yōu)勢的目的。其次，企業(yè)家與投資者對投資回報達成的共識和默契，要求他們建立強烈績效導向的內部價值取向， 在這個共同目標的引導和整合下，內部原先處于“混沌”狀態(tài)的各方面資源和力量，逐步形成一種有機的“秩序”，組織功能的各個組成部分各安其命、各

19、就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企業(yè)管理逐 步體系化，一種與企業(yè)內在特征、外部環(huán)境以及客戶需求渾然一體的獨具特色的管理模式得以形成和日趨 士辛最后，企業(yè)家對創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的執(zhí)著追求，和內在的追求卓越的企業(yè)家精神，通過他們在組織的影響力 源源不斷地傳遞到組織各個角落，任何官僚化傾向都成為這種精神力量所要沖擊和消除的對象。正是在這 種精神的持續(xù)影響下，企業(yè)具備了內在生命力源泉。（四）員工文化克服傳統(tǒng)國有企業(yè)文化劣根性的首要切入點是，變過去企業(yè)對員工的無限責任制為有限責任。所謂有 限責任，就是具備明確范圍、內容和條件限定，能夠用明晰的合約來規(guī)定彼此的權力、責任和義務的管理 機制。一旦這樣的合約得以

20、建立起來，員工與企業(yè)的關系立即發(fā)生根本變化。首先，合約規(guī)定的責、權、 利內容對員工作為“雇員”的角色定位做出了明確規(guī)定，企業(yè)與員工首先是雇傭者與被雇用者的關系。員 工的雇員角色意識成為重塑后員工文化的基礎。其次，對企業(yè)忠誠、敬業(yè)和奉獻現(xiàn)在有了能夠有效覆蓋全 體員工的管理機制作為重要保障。不同員工因為崗位職責、能力、績效等因素存在差異，得到相應的待遇。 對員工的獎勵因為物質和精神并舉的激勵手段多樣化，使每位員工都能切實感到對企業(yè)忠誠、敬業(yè)和奉獻 的價值；對員工的懲罰也因無限責任關系的解除能夠嚴格逗硬。同樣，從個人理性角度分析，員工選擇忠 誠、敬業(yè)和奉獻成為明智之舉。此時，模范的先進事跡能起到有效

21、的示范作用，員工的人性積極面得到發(fā) 揚，并占據(jù)主導；消極面得到有效抑制。迷失的人性逐步回歸！傳統(tǒng)國有企業(yè)文化中的“兩張皮”合二為 一。理想、愿景、信仰、信任、合作成為主流價值觀。人際關系開始變得簡單起來?，F(xiàn)代職業(yè)精神成為員 工文化的根本內容。筆者在企業(yè)改革過程中，提出的員工“三自”精神：自重、自勵、自學，就是基于這 個基本道理。最后，在新的、正確的機制作用下，員工的自主管理成為可能。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，對員工的外在機 制特征與員工的自主管理程度和效果是另一對攣生關系。外部的責、權、利機制越是不對稱、不配套、不 完整和不能得到嚴格執(zhí)行，員工越不可能實施有效的自主管理；反之，外部的責、權、利機制越是

22、對稱、 配套、完整和能夠得到嚴格執(zhí)行，員工實施自主管理的可能性越大，效果也越好。所謂外弱內弱，外強內 強講的就是如此。傳統(tǒng)國有企業(yè)體現(xiàn)的是外弱內弱的情況，成功重塑后的現(xiàn)代企業(yè)則是外強內強。因此， 員工的自主管理成為文化重塑后的又一個典型員工文化特征。三、構建完善的國有企業(yè)文化核心價值體系國有企業(yè)文化建設不是獨立存在的，而是滲透于企業(yè)運作的各個方面、各個環(huán)節(jié)。企業(yè)如果在沒有形 成一種共同的價值理念時就強行、單方面地建立某種機制，推行某一制度，實施某項改革，實際上是不可 能搞好的，只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，治標不治本。反之亦然。過去很多企業(yè)改革步入“一緊二松 三垮臺四重來”的歷史就是有力見證。

23、在國有企業(yè)文化重塑過程中，必須要重點解決事業(yè)理論、組織體系、制度標準、流程機制的系統(tǒng)保證問題，不斷強化注入新的文化基因和人性要素，建立與總體文化相配套的 具體、局部的文化支撐，通過交互運作的機制和有效執(zhí)行制度，充分造動員工、造動管理人員和技術人員， 創(chuàng)造盡可能發(fā)揮員工能力的空間、條件以及成才的機會，形成一個強勢的管理氛圍、改革氛圍和文化氛圍， 實現(xiàn)由環(huán)境而機制，由機制進而滲透為文化力的演變。在重塑國有企業(yè)文化基因方面，一是突出建立顧客至上、市場至上的文化。市場是企業(yè)生存發(fā)展的基 礎，沒有顧客、沒有市場，企業(yè)的生存與發(fā)展就是一句空話?？蛻艚洕牡絹砩羁痰赜绊懼藗兊膬r值觀。 彼得德魯克認為企業(yè)的

24、全部效益是以客戶為中心，企業(yè)的效益不在內部而在外部。從這一意義上講，企 業(yè)文化已經成為客戶價值觀的內化，實際上就是一種客戶文化。每一個企業(yè)最終形成的企業(yè)文化必須要為 客戶所認同。因此，在企業(yè)文化重塑的文化體系構建過程中，建立顧客至上、市場至上的文化就是以適應 市場、緊貼市場為出發(fā)點，以客戶體驗為核心、以滿足客戶需求、提高顧客滿意度為突破點， 增強員工“顧 客至上、市場至上、服務至上”的觀念，事事、處處都體現(xiàn)出把滿足顧客需求和市場需求作為至上文化的 意識理念，同時建立起必要的運作流程、服務管理、客戶體驗、服務標準化等流程支撐。二是突出建立績效文化。大多數(shù)國有企業(yè)都缺乏一種以市場規(guī)則為基石的商業(yè)文

25、化意識，缺乏在獲取 價值機會、創(chuàng)造價值、分配價值基礎上對責任、行為和結果的明確認知。國企文化體系建設中必須要突出以價值為基礎、績效為本的文化，要在組織指揮決策文化上建立起目標個人負責制的文化。包括組織建設 目標、管理秩序目標、管理成本目標、組織業(yè)績目標都要從上至下實現(xiàn)目標任務人格化、權利人格化，目 標、責任不僅要落實到團隊，還必須清楚地分解到團隊組織的個體上，建立起逐級關系清晰、責任明確的 高效率的目標個人負責制文化和組織體系。三是突出建立專業(yè)專家職業(yè)化、專業(yè)化文化。就是培育一種讓每一名愿意與企業(yè)共同發(fā)展的員工都能 夠有一個職業(yè)化、專業(yè)化傾向的文化。任何一名員工都能有興趣、有心思、有動力專注于所從事工作的學 習和提高，并且能夠更多地在組織中得到尊重、認同、成長、提高和發(fā)展。未來的競爭是專業(yè)化的競爭， 每個員工都要專注于技術、管理上的專業(yè)化、職業(yè)化，這樣更有利于打破國有企業(yè)舊有的單一的官僚文化。四是突出建立不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新的文化。在專業(yè)專家職業(yè)化、專業(yè)化文化的基礎上，公司配套建立 起不斷學習的文化。要求從公司高層到基層員工都不斷學習專業(yè)知識和