第五章公司戰(zhàn)略選擇后部分

1、合資經營合資經營合資經營是指一個獨立的公司實體合資經營是指一個獨立的公司實體為兩個或者兩個以上的母公司聯(lián)合為兩個或者兩個以上的母公司聯(lián)合所有。此形式可以出現(xiàn)在一個國家所有。此形式可以出現(xiàn)在一個國家的幾個企業(yè)之間，也可以出現(xiàn)在私的幾個企業(yè)之間，也可以出現(xiàn)在私企和國企之間，還有一種常見的是企和國企之間，還有一種常見的是在不同的國家之間。在不同的國家之間。合資經營的原因分析合資經營的原因分析許多國家對在其國內做生意的外商實行正許多國家對在其國內做生意的外商實行正式的或非正式的限制。為了對付這些限制，式的或非正式的限制。為了對付這些限制，外國公司就會與本地企業(yè)成立合資企業(yè)，外國公司就會與本地企業(yè)成立合

2、資企業(yè)，進行合資經營。進行合資經營。在許多行業(yè)中存在著與經營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)在許多行業(yè)中存在著與經營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，存在規(guī)模經濟的好處。勢，存在規(guī)模經濟的好處。某些項目存在的巨大風險，許多公司認為某些項目存在的巨大風險，許多公司認為合資經營是合適的。合資經營是合適的。一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，通過合資經營就可擁有這些資源和市場。通過合資經營就可擁有這些資源和市場。合資的缺點合資的缺點對合資企業(yè)的控制和領導是最受關注的一個問題，尤其是對于少數(shù)股權的股東來說，可能會喪失對合資企業(yè)的控制力。合資經營過程中，可能在多方面援助著或培養(yǎng)著潛在的競爭對手。合資伙伴公

3、司的需要和愿望在合資經營的不同階段會發(fā)生變化，并且有可能以存在分歧的方式發(fā)生變化，因此，合資經營企業(yè)能否長期有效地存在下去就成為一個問題。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 北京奔馳汽車有限公司（簡稱北京奔馳）是北京汽車集團有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒東北亞投資有限公司組建的合資企業(yè)，于2005年8月8日正式成立。 北京奔馳為汽車企業(yè)設立了全新標準：精益化制造、先進的質量工藝、環(huán)?？萍己蛯T工的關注。北京奔馳目前生產梅賽德斯-奔馳長軸距E級轎車、C級轎車和GLK級豪華中型SUV。北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 汽車業(yè)內包括各種合資企業(yè)：中日合資、中美合資、中德合資、中法合資

4、但是說到企業(yè)文化沖突，中德合資企業(yè)可說是沖突最多、矛盾最深的。無論是南北大眾，還是華晨寶馬、北京奔馳，多年來由于中德企業(yè)文化理念的不斷磨合，企業(yè)內部的博弈與爭奪呈現(xiàn)半公開化的特征。北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 2007年9月，奔馳(中國)在國產C級上市前嘗試通過進口引入了3000臺奔馳C級，這讓計劃馬上國產C級的北京奔馳相當尷尬和不滿。這起事件甚至影響了國產奔馳車C級的國產化進程，最終北京奔馳董事長徐和誼親赴德國，與梅賽德斯-奔馳總裁進行了深入溝通后，相關矛盾方被化解。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例奔馳(中國)一直對北京奔馳的營銷能力的有所不滿。北京奔馳成立初期，國產奔馳一直賣不過進口奔馳，德方對

5、此頗有微詞。從奔馳(中國)角度來說，先期引進進口C級一方面是為滿足市場，另一方面也可以借此為國產化后的銷售進行先期試探。不過，不知是因為雙方前期未進行溝通，還是對眼前短期利益過于看重，早期的矛盾累積了下來，并成為日后北京奔馳發(fā)展的最大障礙之一。北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 因此奔馳(中國)不得不對進口奔馳C級實施降價，沖擊了國產奔馳C級的市場，而部分打算購買進口奔馳C級的客戶選擇等待以進行比較，反過來又影響了進口車的銷售。合資經營合資經營的三種基本戰(zhàn)略：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略；結合合資經營的三種基本戰(zhàn)略：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略；結合- -分離戰(zhàn)略；逐漸一體化戰(zhàn)略分離戰(zhàn)略；逐漸一體化戰(zhàn)略蛛網(wǎng)戰(zhàn)略：應用于幾個大型企業(yè)和若干較小

6、企蛛網(wǎng)戰(zhàn)略：應用于幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中，若干小企業(yè)的聯(lián)合可以實現(xiàn)態(tài)業(yè)的行業(yè)中，若干小企業(yè)的聯(lián)合可以實現(xiàn)態(tài)勢的均衡。勢的均衡。結合結合- -分離戰(zhàn)略：至少兩個以上的企業(yè)合作很分離戰(zhàn)略：至少兩個以上的企業(yè)合作很久之后再分開，常見于施工項目，建筑工程久之后再分開，常見于施工項目，建筑工程等。等。逐漸一體化戰(zhàn)略：開始合作關系較弱，隨著時逐漸一體化戰(zhàn)略：開始合作關系較弱，隨著時間推移，合作關系變強，最后可能合并。間推移，合作關系變強，最后可能合并。戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上的企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。 形式： 1.契約性協(xié)議：戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)

7、合研究與開發(fā)，聯(lián)合生產和聯(lián)合營銷活動等。戰(zhàn)略聯(lián)盟 2.定牌生產：冠以知名品牌銷售。 3.特許經營：由于一方所具有的無形資產，而允許使用自己品牌，專利和技術的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。 4.相互持股：一個企業(yè)在另一個企業(yè)占有的少數(shù)股權，確保供應商的能力和建立非正式的工作關系。 5.合資經營：由兩個企業(yè)共同出資經營。戰(zhàn)略聯(lián)盟 動因： 開拓市場 分擔研究開發(fā)風險 優(yōu)勢互補 有利競爭 原則： 選擇合適的戰(zhàn)略伙伴 明確戰(zhàn)略伙伴之間的關系 保持必要的彈性 堅持競爭中合作 相互學習海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 三洋選擇海爾成為21世紀戰(zhàn)略合作伙伴，可以追溯到2000年。當時三洋董事長井植敏在中東

8、阿聯(lián)酋迪拜市，到處看到海爾產品與廣告，他感到十分驚訝，第一次感受到來自中國企業(yè)的競爭壓力。以后在美國市場，海爾小型冰箱通過與日本產品競爭，不斷提升市場占有率，高達30%左右。井植敏開始感到“海爾令人可怕”。海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 2001年9月，井植敏第一次訪問青島海爾工業(yè)園，感觸頗深：第一，海爾廠房面積是三洋工廠的4倍，海爾冰箱產能相當于日本7大家電企業(yè)冰箱產能之后的60%。第二，工廠生產設備非常先進、整齊排列，這在經濟不景氣而投資謹慎的日本已見不到。 第三，產品開發(fā)與設計能力。海爾設計部門技術人員熟練地運用著最先進的三維CAD技術從事產品設計，一點也不遜色于日本企

9、業(yè)。海爾模具廠的交貨期是日本的一半，而價格僅日本同類產品的四分之一。海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 第四，海爾擁有很高的管理能力。工作現(xiàn)場的墻壁，不僅貼出了“本月最佳員工”的名字與照片，同時還貼出了“本月最差員工”的名字，公開地對員工評價，這點在日本企業(yè)管理中看不到。他參觀海爾工業(yè)園后馬上邀請張瑞敏訪問日本三洋。1個多月后，張瑞敏飛到日本大阪。2個企業(yè)的高層領導再次交流，于2002年1月簽訂戰(zhàn)略同盟的協(xié)議。海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 過程：合資成立三洋海爾股份公司。三洋占60%股份，海爾占40%股份。主要幫助海爾產品開拓日本市場以及在日本市場為海爾產品的

10、配套采購零部件。目前公司有23人左右，其中22人來自于三洋，為日本人；1人來自于海爾。 海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 （2） 海爾洗衣機等產品進入日本市場 首次，三洋為海爾貼牌生產8萬臺滾筒洗衣機，先進入日本市場。03年8月，海爾與三洋一起開發(fā)面向日本市場的滾筒洗衣干衣機。海爾的滾筒洗衣機和波輪洗衣機正式進入日本市場之后，還有冰箱與有其他產品。目前海爾洗衣機已進入日本大連鎖商場，在日本秋葉原等商場位居前列。海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 （3）三洋為海爾提供售后服務 提到中國產品“價廉質次”的印象總是在日本人心中揮之不去。就象過去日本產品在美國的遭遇一樣。

11、因此，海爾在日本市場的目的就是要盡快提高產品知名度，創(chuàng)出自己的名牌。海爾的產品銷往日本三洋的專賣店和日本大型連鎖店，為了不影響海爾品牌創(chuàng)立，又能贏得日本消費者的信賴，三洋為海爾產品提供全方位售后服務的配合，以讓日本消費者放心。海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 （4）三洋在中國的行動：三洋電池在海爾銷售網(wǎng)絡的推進下，在中國市場上取得了不俗業(yè)績。此外，2003年12月，青島海爾工業(yè)園的一條全新滾筒洗衣機生產線建成，其產能達到15萬臺，專為三洋貼牌生產。三洋利用海爾的渠道在中國市場，銷售這些洗衣機。井植敏多次表示，“三洋產品要通過海爾強大的銷售渠道，進一步拓展三洋在中國的事業(yè)”。第五

12、章第五章 公司戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略選擇5.4 防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略（Harvesting Strategy）是指減少公司在）是指減少公司在某一特定領域的投資。某一特定領域的投資。 在以下幾種情況下適用：在以下幾種情況下適用： 市場穩(wěn)定或者日益衰退市場穩(wěn)定或者日益衰退 現(xiàn)階段市場占有率小，但是擴大占有率成本高昂，現(xiàn)階段市場占有率小，但是擴大占有率成本高昂，而維持市場占有率的代價也較高。而維持市場占有率的代價也較高。 該業(yè)務經營狀況不好，或者不是主要業(yè)務。該業(yè)務經營狀況不好，或者不是主要業(yè)務。 減少投資對此業(yè)務影響小，

13、或者能更好的資源配減少投資對此業(yè)務影響小，或者能更好的資源配置。置。 調整戰(zhàn)略（Turnaround strategy）:企圖扭轉公司經營不振的局面，使企業(yè)能夠渡過危機，希望情況發(fā)生變化，到那時采用的戰(zhàn)略。 采用的措施或者方案： 更換高管 成本控制（集中化，資本支出等） 加強財務管理及庫存控制 放棄戰(zhàn)略：賣掉企業(yè)的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經營單位，一條生產線，也可能是一個事業(yè)部。 實施障礙： 結構的障礙 內部依存關系的障礙 管理方面的障礙精工舍的放棄案例 成立于1881年的日本鐘表企業(yè)精工舍，是一家世界聞名的大企業(yè)。它生產的石英表、“精工拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位于世

14、界第一的位置。它能取得這樣的成功，全取決于其采取的放棄戰(zhàn)略。精工舍的放棄案例 1963年，瑞士的紐沙蒂爾天文臺的鐘表比年，瑞士的紐沙蒂爾天文臺的鐘表比賽開始，賽前兩個月，瑞士接到日本精工賽開始，賽前兩個月，瑞士接到日本精工舍的申請，要求參加此次鐘表比賽，外國舍的申請，要求參加此次鐘表比賽，外國廠商對于這個高高在上的鐘表王國都是敬廠商對于這個高高在上的鐘表王國都是敬而遠之，覺得瑞士的鐘表披著神秘的面紗，而遠之，覺得瑞士的鐘表披著神秘的面紗，因而沒人能冒這個風險。如今，日本找上因而沒人能冒這個風險。如今，日本找上門了，瑞士方面看來，日本參賽無異于自門了，瑞士方面看來，日本參賽無異于自投羅網(wǎng)。盡管如

15、此，瑞士還是作好了充分投羅網(wǎng)。盡管如此，瑞士還是作好了充分的準備，如果獲得勝利，那無疑給世人留的準備，如果獲得勝利，那無疑給世人留下不可動搖的鐘表霸主形象。下不可動搖的鐘表霸主形象。 比賽結果出來了，瑞士表囊括前九名，日本精工舍的石英表僅排列第10、第11、12名。這個結果令瑞士人感到非常滿意，對自己獨步世界的鐘表再次歡呼，而卻忘了這一點日本人正快速趕上來了。這次比賽絲毫未給瑞士鐘表業(yè)帶來任何危機感。 1964年5月，奧委會批準了日本精工合向東京奧運會提供計時設備的申請，在瑞士人的眼中，只有他們的鐘表才有資格，而且這也似乎成了奧運會的慣例。如今突然失寵了。在東京奧運會上，石英表大出風頭。它是一

16、種能夠攜帶的，重3公斤，平均日差僅為O.2秒，而且2個干電池可以用一年，這和1957年，小型卡車那么大的石英鐘表相比，是相當驚人的進步。 1967年的消息讓瑞士人痛心，紐氏天文臺的鐘表大賽中瑞士石英表遭到重創(chuàng)。前五名均被日本精工舍奪走。瑞士再也坐不住了，他必須拿出有力的反擊措施，維護自己鐘表王國的榮譽。瑞士政府召集全國各大鐘表廠商研究對策，在這次會議上，各大廠商紛紛檢討對待石英鐘表上的策略失誤。強烈的民族主義情緒主導了這次會議，也影響了處于十字路口的瑞士鐘表業(yè)的決擇。 瑞士撥出了大量資金。他們的努力在日內瓦比賽中收到了成效，他們如愿以償了，瑞士石英鐘表獨占了前三名。然而瑞士的石英鐘表從此走入歧

17、途他們制造的是越來越復雜的高水平的比賽專用石英表，以獲取競賽勝利為唯一目標，離商品化卻越來越遠了。 精工舍人不遺余力地推進石英鐘表的商品化，并宣布：“我們要邁向商品化。如果石英鐘表拘泥于比賽競爭，那它將走向歧途?！庇谑?，日本放棄了比賽，把比賽中培養(yǎng)出來的科技力量全部投入到石英表的商品化研究上，這個策略的實施及成功最終動搖了瑞士鐘表王國的地位。到70年代后期，精工舍的手表銷售量就躍居到了世界首位。 清算戰(zhàn)略：拍賣資產或停止全部的經營業(yè)務來結束企業(yè)的存在。5.5公司業(yè)務組合管理 很多業(yè)務組合管理的工具都被開發(fā)出來，這些工具大體關注以下幾個方面： 業(yè)務組合的平衡 組合中各個業(yè)務的吸引力（包括目前的利

18、潤率和發(fā)展速度） 各業(yè)務之間的適合度 市場增長率-相對市場占有率矩陣法 首先由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此也稱為BCG矩陣 （1）明星產品（stars） 它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，提高市場占有率，加強競爭地位。 （2）現(xiàn)金牛產品（cash cow）又稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數(shù)產品，市場占有率的下跌已成不

19、可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。對于現(xiàn)金牛產品，其經營者最好是市場營銷型人物。 （3）幼童產品（question marks）它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。 （4）瘦狗產品（dogs）也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：首

20、先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。IBM的BCG矩陣分析案例 IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。 2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業(yè)務，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍

21、成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。 IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調整作了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，并不是一次蛇吞象式的逼宮，而是IBM這個巨人的又一主動選擇。聯(lián)想作為亞洲最大的電腦生產企業(yè)，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位-將PC業(yè)務出讓給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。 BCG的精華在于動態(tài)的觀點。由于產品生命周期變動的緣故，某些行業(yè)逐漸由問題行業(yè)長成為明星行業(yè)，而明星行業(yè)會隨著產品生命周期的循環(huán)

22、，成長率逐漸降低，進入成熟期，轉化為金牛行業(yè)，等到了產品衰退期，產品開始沒落，就有現(xiàn)金牛行業(yè)轉為瘦狗行業(yè)。 這正如IBM的PC產業(yè)，在80年代初時，由于它的剛出現(xiàn)，市場需求很大，因此IBM大力研發(fā)，使之成為“明星產業(yè)”；但隨著時間的推移，越來越多的廠商都能進行大規(guī)模生產，雖然IBM占有70%的市場份額，但PC行業(yè)的增長率變得很低，逐年變?yōu)椤艾F(xiàn)金?！笔聵I(yè)。 到八十年代后期與整個九十年代，由于沒有模仿障礙，毫無差異化，IBM創(chuàng)造了競爭者崛起的機會，這使得它在PC行業(yè)的市場占有率逐漸下降，伴隨著PC部門極低的增長率，PC行業(yè)基本無利可圖，淪為了瘦狗行業(yè)。因此，果斷處理掉PC部門絕對是一個明智之舉。B

23、CG新矩陣 波士頓咨詢公司的增長率市場占有率矩陣法在現(xiàn)實應用中有其局限性。 首先，以市場增長率和相對市場占有率來決定經營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單，往往不能全面反映一個經營單位的競爭狀況； 其次有些綜合性產業(yè)的市場占有率難以準確確定； 另一個問題是對瘦狗單位的處理方法，按前述的方法，這類單位不是被清算就是被放棄。但實際中，很多瘦狗經營單位的存在往往可以為明星或金牛單位的發(fā)展帶來好處，比如，提供發(fā)展經驗和分攤固定成本。 （一）A類經營單位 具有較大的競爭優(yōu)勢，但取得競爭優(yōu)勢的途徑較少。 行業(yè)中存在著規(guī)模經濟和經驗效益； 行業(yè)內的競爭者為數(shù)不多； 競爭者們的生產活動大致相同或相似。 最適宜的經營戰(zhàn)

24、略是以大規(guī)模生產為基礎的成本領先戰(zhàn)略。 （二）B類經營單位 B類經營單位具有較大的競爭優(yōu)勢和較多取得這些優(yōu)勢的途徑。 所處行業(yè)具有多種不同類型的經營活動。 每一經營活動中有許多競爭者，但存在一個主導地位的競爭者。 對這類經營單位所采取的戰(zhàn)略主張在每一活動中進行專門化生產，類似波特的差異化戰(zhàn)略。 （三）C類經營單位 C類經營單位具有較少的競爭優(yōu)勢，但具有較多獲得競爭優(yōu)勢的途徑 所處的行業(yè)一般不存在規(guī)模經濟； 進入和退出行業(yè)的障礙較低； 在產品或市場中存在較多的可區(qū)分開的活動。 根據(jù)這類單位自身的特點和所處行業(yè)的特點，最適宜集中化戰(zhàn)略。 （四）D類經營單位 D類經營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，又缺乏

25、獲得競爭優(yōu)勢的途徑。 行業(yè)具有如下特征：規(guī)模不能影響成本；行業(yè)中有許多競爭者進行競爭；進入行業(yè)的障礙很低但退出該行業(yè)的障礙卻很高；對所有企業(yè)盈利性都很低。 處于這種地位的經營單位必須進行戰(zhàn)略上的轉變才能擺脫困境。行業(yè)吸引力競爭能力分析法 行業(yè)吸引力競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。 根據(jù)行業(yè)吸引力和經營單位的競爭能力兩個指標繪制矩陣，依據(jù)各經營單位在矩陣中的不同位置，來制定出不同的戰(zhàn)略。 （一）行業(yè)吸引力的評價因素經營單位所處行業(yè)的吸引力評價的因素一般包括：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內的競爭結構；行業(yè)利潤；行業(yè)技術環(huán)境；社會因

26、素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。行業(yè)吸引力按強度分成高、中、低三等。 （二）競爭能力評價因素經營單位所具備的競爭能力的評價因素包括：生產規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術地位；產品線寬度；產品質量及可靠性；單位形象；造成污染的情況； 人員情況。競爭能力的大小也分成高、中、低三等。 （一）發(fā)展類1.這類包括處于A、B和C象限的經營單位。這一類經營單位，其競爭能力和行業(yè)吸引力均較好，因此，公司具備較好的內外發(fā)展條件，公司適宜對其采取發(fā)展戰(zhàn)略，即多投資以促進其快速發(fā)展。2.通過增加投資，可以鞏固經營單位在行業(yè)中的地位，否則，會失去發(fā)展的良好機會。 （二）選擇性投資類1.這類包括處于D、E和F

27、象限的經營單位。這類經營單位，要么競爭能力較強但行業(yè)的發(fā)展前景不好，要么發(fā)展前景較好但自身的競爭能力較弱，或兩者均沒有明顯的優(yōu)勢。2.因此，公司應具體分析每個經營單位的具體情況，選擇其中條件較好的單位進行投資，對其他的單位采取抽資轉向或放棄戰(zhàn)略。 （三）抽資轉向或放棄類1.這類包括處于G、H和I象限的經營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經營單位競爭能力都較低，不適宜采取發(fā)展型戰(zhàn)略。2.對一些目前還能產生利潤的經營單位，適宜采取逐步回收資金的抽資轉向戰(zhàn)略。3.對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。政策指導矩陣法 政策指導矩陣法由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng)立。它根據(jù)行業(yè)前景和競爭能力兩個指標繪制矩陣用來確

28、定各單位的位置。 行業(yè)前景分為吸引力強、吸引力中等、吸引力弱三等；經營單位競爭能力分為強、中、弱三等。對落入不同象限的經營單位，公司應采取不同的戰(zhàn)略。 （一）A類單位A類單位具有很強的競爭地位和很好的行業(yè)前景，目前在行業(yè)內處于領先地位，因此應優(yōu)先保證該象限內經營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。（二）B類單位B類經營單位有很好的行業(yè)前景和中等的競爭能力，應通過分配更多的資源，努力使該象限內的經營單位向A類單位轉化。 （三）C類單位C類單位具有較好的行業(yè)前景，但其競爭能力較弱，類似BCG矩陣中的問題單位。該象限內的經營單位可能成為公司未來的發(fā)展依托。公司應選擇出其中最有前途的少數(shù)經營單

29、位加速發(fā)展，對不能發(fā)展的盡快采取放棄戰(zhàn)略。 （四）D類單位D類單位具有很強的競爭能力和中等的行業(yè)前景，這個象限中的經營單位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領先地位?？刹扇〉膽?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展，不至于失去現(xiàn)有的競爭地位。經營單位在矩陣中的位置確定 首先確定每個因素的度量方法。一般使用李克特等級度量。 其次，根據(jù)實際情況對行業(yè)競爭力和經營單位競爭能力的每一因素，確定一個等級值。 最后，根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經營單位的位置 李克特量表(Likert scale)是屬評分加總式量表最常用的一種，它是由美國社會心理學家利克特于1932年在原有的總加量

30、表基礎上改進而成的。該量表由一組陳述組成，每一陳述有非常同意、同意、不一定、不同意、非常不同意五種回答，分別記為1，2，3，4，5，每個被調查者的態(tài)度總分就是他對各道題的回答所的分數(shù)的加總，這一總分可說明他的態(tài)度強弱或她在這一量表上的不同狀態(tài)。 三：湯姆森和斯特克蘭方法： 該方法由湯姆森(A. Thompson )和斯特克蘭(A. J. strickland )兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎上，經完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數(shù)是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種。競爭地位分為強和弱兩種。 （一）象限中的企業(yè)1.集中型發(fā)展戰(zhàn)略象限中的企業(yè)處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，具有快速的市場增長與強勁的競爭地位。因此，集中經營現(xiàn)有產品或服務的戰(zhàn)略是最合理的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)應努力保持或提高其市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領導地位。2.縱向一體化戰(zhàn)略：處于象限的企業(yè)其次可以考