績效考核情況工作總結(jié)

1、績效考核情況工作總結(jié)績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的 200X 年的主要工作內(nèi) 容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實施 ,57 月份人力 資源部在三個職能部門 （財務(wù) 行政 部 人力資源部） 進(jìn)行績效考核試運(yùn)行工作 , 下面就將本次試行情況總結(jié)如下 :職能部考核試行結(jié)果（ 附 :< 職能部考核情況一覽表 >）本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、 員工工作態(tài)度評價 四個方面的內(nèi)容， 通過最后的 數(shù)據(jù)收集與分析 , 客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了 績效量化管理的目標(biāo)，下面

2、就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下 :部門 KPI 指標(biāo)考核（ TP）: 部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再 加上本次 KPI 指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù) 據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映 一個部門的績效，所以本次部門 KPI 的收集情況給下一步的工作提供 了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部 門 KPI 的考核。崗位工作目標(biāo)考核（IP）:各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部 門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng) 理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá) 成情況進(jìn)行考核， 從

3、三個月的 IP 考核試行情況來說， 各職能部都通過 此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門 工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理 , 所這部分考核是基本有效的。員工工作能力評估（CP :職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如： 從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面） 多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多 維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的 學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的 數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水 平，這一部分的考

4、核是有效的。員工工作態(tài)度評價（AT :員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和 行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度 上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入 程度。AT考核也是有效的。、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計問題做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)， 比如有科學(xué)的、 相對 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、 公正、科學(xué)的量化手 段等等，這些正是我們所缺乏的， 同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對 薄弱?？冃Э己梭w系相對

5、公司來講是一個新事物， 新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在 公司試行， 在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程， 主觀上，我們在 設(shè)計某些指標(biāo)時， 考慮的還不是十分周全， 某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。 所 以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位， 比如部門 TP的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)， 目前人力資源部正在按照新的部門 TP操 作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。2、溝通問題通過三個月的考核試行， 我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核 者與員工之的溝通與互動問題， 如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo) 的時候不與員工進(jìn)行充分溝通， 過程中沒有引導(dǎo)與

6、協(xié)助， 最后的考核結(jié)果沒有在 與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的， 就不會起到績效改進(jìn)的作用， 從本次考核試行來看， 部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于 這一問題而產(chǎn)生的， 被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是 否有效的問題關(guān)鍵所在。3、認(rèn)識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗， 部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位， 他們認(rèn)為本次 考核還會象過去一樣只是走一個形式， 所以從思想上還不夠重視。 另外在考核實 施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他 們的工作增添許多不必要的麻煩等等， 這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn) 生明顯的抵觸與排斥情

7、緒。4、推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之前， 考核推動仍然是一個很重要的問題， 考核的推動 除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外， 中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題， 本次職能 部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話， 推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1. 探索與改善 ，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2. 通過引導(dǎo)培訓(xùn) ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的V目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。3. 加強(qiáng)溝通：人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作， 并通表格或其它各 種方式

8、引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4. 強(qiáng)力推行： 以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度， 所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是： 加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工 作。5. 與績效掛鉤只有與績效掛鉤， 才能充分引起員工的重視， 也才能夠充分暴露一些原來無 法暴露的問題， 然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。 最終考核體系才能 真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)： 建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效， 能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理 方向發(fā)展（ 5-7 月

9、）。9 月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評價，并提 出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。 并同時開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。10-12 月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個 部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條 例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤 （確保在下年年初實現(xiàn) ） 。下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推 廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管 理系統(tǒng)。附1、2、3：v行政、財務(wù)、人力資源部考核一覽表附4:職能部考核試行情況調(diào)查表200X年 二 季度部績效考核一覽表（5月至 7月）部 門考 評部門自評部門主 管評分相關(guān)性評價綜合評 分等級評價等級|S