平衡計(jì)分卡績效管理淺議

1、平衡記分卡淺議平衡記分卡（   ,簡稱）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。 一、平衡記分卡的來源哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)

2、指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。1、 在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、 在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，

3、管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。3、 在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。4、 在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，

4、并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡記分卡的管理方法主

5、要有以下優(yōu)點(diǎn)：1、 克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；2、 是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；4、 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；7、 通過實(shí)施，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自

6、的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€大集團(tuán)正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家 T. 說道。根據(jù)  的調(diào)查說明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由 M. 對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在

7、國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復(fù)雜的心痛。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各

8、個執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示

9、和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化

10、的運(yùn)作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)（ ）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。在進(jìn)行關(guān)鍵績效

11、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財(cái)務(wù)績效（）；內(nèi)部運(yùn)營( )；學(xué)習(xí)及成長( )；滿足客戶需求( )。在設(shè)計(jì)過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標(biāo)的要求。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項(xiàng)工作。平衡計(jì)分卡在西方的興起：最初平衡計(jì)分卡是作為績效評估的工具運(yùn)用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。哈佛大學(xué)教授 及 公司總裁 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的組織未來之績效評估制度研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人

12、于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“ ”及“ a ”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( ) 將平衡計(jì)分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財(cái)經(jīng)雜志()一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡

13、是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。平衡計(jì)分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2

14、. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切

15、相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。實(shí)際上是利用該坐標(biāo)

16、圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。平衡計(jì)分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（ ）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。哈佛商業(yè)評論將平衡計(jì)分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延

17、伸，在時間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟(jì)時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國財(cái)富雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19801990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19901998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種

18、情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。 1傳統(tǒng)績效評價體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報(bào)酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金

19、利潤率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重

20、于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。這些特點(diǎn)正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。因?yàn)樵谶@個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。所以，在這個時代財(cái)務(wù)

21、指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代知識經(jīng)濟(jì)的時代。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，

22、重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢互

23、補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。1992年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。3平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人美國著名管理會計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（ ）和諾頓研究院（ ）的執(zhí)行長 又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計(jì)分卡：良好的績效評估體系、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三

24、篇論文，此后又出版了平衡計(jì)分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在哈佛商業(yè)評論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指

25、標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進(jìn)行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)

26、展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。4平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績效的目的。平衡計(jì)分卡具有以下幾個特點(diǎn)： 平衡計(jì)分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度； 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價，即評價指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素； 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評價指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價； 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標(biāo)中包括

27、評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要； 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系； 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價； 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì)分卡在對企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報(bào)率提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能。但是，平衡計(jì)分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定

28、量；平衡計(jì)分卡的績效評價沒有與激勵機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。 一個合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1財(cái)

29、務(wù)指標(biāo)（） 財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率

30、、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來加以評價。及時和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2客戶指標(biāo)（）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主

31、要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計(jì)；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。 3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（ ） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷

32、售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和

33、服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)（ ） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間

34、的協(xié)作程度等。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個評價指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的

35、工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 平衡計(jì)分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與獎勵機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。 1平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有40

36、%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如 ，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。 在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個平衡計(jì)分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績效評估。另外， 是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。整個平衡計(jì)分卡包含了9個子記分卡，超過計(jì)劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績效評估標(biāo)準(zhǔn)。在中國，隨著企業(yè)改革的

37、不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 2平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)

38、模與實(shí)力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。（2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。并對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，

39、使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測評指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的

40、指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。同時，我們在平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評價指標(biāo)，將注意力集中在幾個關(guān)鍵的評價指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵措施結(jié)合起來；正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間

41、的關(guān)系比較困難。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進(jìn)，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 四、新型“平衡計(jì)分卡”綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分卡在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩·斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“綜合計(jì)分卡”，較好地解決

42、了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)增加值（）是斯特恩·斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。與過去其他績效評價指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計(jì)體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關(guān)（未來經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標(biāo)，這便于人們的行動及進(jìn)行績效評價。通過對指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)

43、指標(biāo)與這一企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)：1 柏一鳴平衡計(jì)分卡績效管理的銳利武器北京：新電子·經(jīng)理人商業(yè)周刊，20032 趙秋平平衡計(jì)分卡新的企業(yè)績效評價方法哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，20023 顏志剛綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正

44、“平衡”北京：經(jīng)濟(jì)師，20024 邵翔，瞿恒銳平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新北京：經(jīng)營管理，20025 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用北京20026 黃德紅，王冬蓮，李武珍企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002 平衡計(jì)分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面工作描述與崗位分析開始。 工作描述，崗

45、位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。否則，再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每

46、一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 這個方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意

47、義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計(jì)劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計(jì)劃。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項(xiàng)目實(shí)施時間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他

48、們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來，每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評估

49、可能會產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。 一家公司，決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇

50、和利潤下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo)。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能改變。所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，也不會進(jìn)行及時修改。再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 平衡計(jì)分卡 應(yīng)對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。該方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，這是一

51、個很好的績效管理系統(tǒng)。實(shí)際上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按4個角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實(shí)到每個員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機(jī)板公司，高級管

52、理層想擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個公司內(nèi)實(shí)施。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。然后公司目標(biāo)再按縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進(jìn)行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任

53、務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦有劫Y使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，公司將會很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)

54、用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從20世紀(jì)90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。因?yàn)閭鹘y(tǒng)單一的財(cái)務(wù)評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未

55、來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動因素；更為重要是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，其中"平衡計(jì)分卡"（ ，）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。一、 平衡計(jì)分卡的精要平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)

56、的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造

57、為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個方面及其相互間的關(guān)系。財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決"股東如何看待我們?"這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們?"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。客戶指標(biāo)包

58、括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。合同取消數(shù)等。內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決"我們擅長什么?"這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分法中的所謂"平衡"是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。一個合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界