項目管理小抄（已排版）

1、一、判斷題1、是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié) 果所做的永久性努力。（錯）2、職能性組織也有項目，但項目的 范用通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部o（對）3、項目選定以后，對于項目組織的 最高領(lǐng)導(dǎo)層來講，面臨的匝要任務(wù) 就是如何對項目的具體實施進行細 節(jié)管理。（錯）4、在項目生命期的歷程中通常會發(fā) 生一些標志項目進程的匝大事件， 這些事件標志著某個可交付成果的 完成，我們把這些重大事件稱為項 目階段。（錯）5、項卜i工序過程控制要實施丄要里 程碑控制，項目階段過程控制要實 施小型里程碑控制。（錯）6、項h過程組在全部項目的活動 屮，都可能會發(fā)生不同程度和層次 的重疊。（對）7、制定項目計劃時應(yīng)當(dāng)遵循目的 性、

2、系統(tǒng)性、動態(tài)性、職能性、完 整性等原則。（對）&范困管理就是為成功地實現(xiàn)項目 的h標，規(guī)定若控制哪些方面是項 目應(yīng)該做的，哪些是不該做的,即 為項目定義了一個邊界。（對）9、工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）是進行項 目時間管理時所用的乖要工具和技 術(shù)之一。（錯）10、前導(dǎo)圖與箭線圖是兩種安全一 樣的繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（錯）11、總時差是指某項活動在不推遲 其任何后續(xù)活動的最早開始時間的 情況下可以延誤的時間疑。（錯）12、基準計劃是項目控制的根本依 據(jù)。（對）13、項目質(zhì)量是一個一成不變的概 念，即表示項目最終可交付成果的 質(zhì)量。（錯）14、質(zhì)量成本是指為了保證和捉高 質(zhì)最所花費的全部費用，

3、以及因質(zhì) 訊:保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟損 失。（對）15、冇效的項卜i質(zhì)戢控制應(yīng)該采取 事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和 被動控制。（錯）18、質(zhì)最控制的技術(shù)和方法主要有: 數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分 析法、趨勢分析法。（對）19、項目經(jīng)理的工作就象一個指揮 家，他的主要職責(zé)是促進項目團隊 的“表演”，而不是只顧自己的“表 演”。（對）20、“人一能之，己口之；人十能之, 己千之?！边@指的是危機激勵的方 法。（錯）21、項目預(yù)算與項目估算是兩個意 思一樣的概念，只是表達不同而己。（錯）23、口頭溝通既便于討論問題和澄 清問題，又便于準確地傳達信息， 因此在口頭溝通時應(yīng)該盡可能多地 使用專業(yè)

4、術(shù)語。（錯）24、項目風(fēng)險一般會隨看項目的進 展變化，越是接近項目的結(jié)束，項 目的風(fēng)險越大。（錯）25、純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險在一定條 件下可以相互轉(zhuǎn)換，它們都服從大 數(shù)定律。（錯）26、風(fēng)險識別就是查明項目不確定 性因索和風(fēng)險的來源以及風(fēng)險之間 的關(guān)系和后果，從而明確哪些因素 對項目構(gòu)成威脅，哪些因索可能帶 來機會。（對）27、決策樹法就是一種典熨的定性 項目風(fēng)險分析方法。（錯）28、項目管理中的采購的含義不僅 包括機械設(shè)備的冇形采購，而h包 括咨詢服務(wù)的無形采購。（對）二、不定項選擇題1、寧波市某一經(jīng)濟適用房建筑項 目，在該項目環(huán)境下，該項目關(guān)系 人通常包括：（該項目經(jīng)理、該經(jīng)濟 適用房用戶、

5、該項目建筑工人）2、項目管理過程組包括以下過程 組：（收尾過程組）3、開發(fā)項目章程的輸入包括：（合 同、工作說明書）4、項目的三大目標不包括以下：（產(chǎn) 品目標）5、項h熨紐織具有以下特征：（該 組織結(jié)構(gòu)類烈的項h經(jīng)理對項i i資 源具有很大的支配權(quán)）6、項目管理過程的戴明循環(huán)是指：（“計劃一一執(zhí)行檢査一一行 動”的循環(huán)）7、項h范圍對項1-1管理可以產(chǎn)生以 下具體作用：（有助于確定產(chǎn)品的范 用、有助于提高費用、時間和資源 估算的準確性、有助丁淸楚地分攤 責(zé)任）8、項h中的邏輯關(guān)系通常包括如下 三種：（外部依賴關(guān)系、強制性依賴 關(guān)系、可靈活處理的關(guān)系）9、下列關(guān)于總時差的等式成立的 是：（總時差

6、二最遲結(jié)束時間一最早 結(jié)束時間）10、下列對活動特征描述正確的是:（活動一定需要消耗-定的時間）11、工作分解結(jié)構(gòu)通常和以下（組 織分解結(jié)構(gòu)）結(jié)合在一起作用。12、工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從 人到小如下：（項忖一可交付成果一 工作包）13、有關(guān)關(guān)鍵路線的特點，下列正 確的是：（關(guān)鍵路線上的活動都是關(guān) 鍵活動、關(guān)鍵路線上的活動持續(xù)的 時間決定項目的工期、關(guān)鍵路線上 的活動是總時差最小的活動、關(guān)鍵 路線上的耗時是可以完成項目的最 短的時間量）14、項目管理成本包括：（管理人員 辦公費、施匸設(shè)備的購買費用）15、成木佔算一般需要考慮的因素: （資源消耗最、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、項 目進度計劃、同類項目的歷史

7、信息）16、成績績效指標的計算公式為：（成本績效指標cpi二ev/ac）17、項目質(zhì)量是一個綜合的概念， 它主要表現(xiàn)冇哪兩個方ifii：（項h過 程質(zhì)量、項目成果質(zhì)量）18、根據(jù)項目質(zhì)量控制的特點，有 效的項卜i質(zhì)量控制應(yīng)該采?。海ㄟ^程 控制、閉環(huán)控制）19、一個冇效的愿景應(yīng)該呈現(xiàn)四基 本個特征：它們包括以下：（有效的溝通、能激發(fā)他人、具有戰(zhàn)略意義）20、風(fēng)險具有如下屬性：（風(fēng)險具有 偶然性、風(fēng)險具有可變性、風(fēng)險具 有相對性）21、項目團隊開發(fā)建設(shè)過程包括四 個階段的順序依次為：（形成階段一 正規(guī)階段一震蕩階段一表現(xiàn)階段）22、績效報告包括的主要內(nèi)容為：（狀態(tài)報告、進度報告、項目預(yù)測）23、三

8、種典型的負ifii風(fēng)險應(yīng)對策略 分別為：（避免、轉(zhuǎn)移風(fēng)險）24、按合同內(nèi)容所涉及的合同范用 的大小分類可分為：（一體化合同、 分期式合同）25、改善溝通的方法主要有：（盡可 能采取雙向溝通、綜合采用多種溝 通渠道、語言表達要易懂、清楚和 將練、在溝通過程中還要注意溝通 時的環(huán)境）一、計算題1、某一項目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時間圖 如下，請根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計 算節(jié)點5、節(jié)點6的最早實現(xiàn)時間。291®_ 解：節(jié)點5的最早實現(xiàn)時間 =2+l+max8, 5+6=3 +11=14節(jié)點6的最早實現(xiàn)時間二 max2+1+max& 5+6+3, 9=max 17, 9=172、某公司準備生產(chǎn)一種

9、新產(chǎn)品， 有甲、乙、丙三種投資方案，分別 投入1000萬元、800萬元和500萬 元。三種方案實施后都生產(chǎn)15年。 經(jīng)過市場調(diào)查，估計新產(chǎn)品上市后 銷路好的概率是0. 7,銷路不好的 概率是0.3。銷路好時方案甲、乙、 丙贏利分別為180、140和120萬 元；銷路不好時甲方案虧損45萬, 乙方案虧損10萬，丙方案贏利15 萬。試用決策樹法對這一項目的 風(fēng)險進行評估，并找出最優(yōu)的投資 方案解：狀態(tài)結(jié)點 1： 180x0. 7+（-45） x0. 3x15=112. 5x15=1687. 5（萬元）狀態(tài)結(jié)點 2： 140x0.7+ （-10）x0. 3 x15=1425 （萬元）狀態(tài)結(jié)點 3：

10、（120x0. 7+15x0.3）x15=1327. 5 （萬元）所 以： max 1687. 51000 ,1425800, 1327. 5500=max （687. 5, 625,827.5=827.5因此，對該項ri的風(fēng)險評估結(jié)呆 是：采取方案丙。3、某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華小 汽車的生產(chǎn)，按計劃某個月的計劃 成本為1500萬元，實際上這個月 的成本花費為1700萬元，這個月 已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本1400萬 元。請計算該汽車生產(chǎn)廠截止該月 底的成本偏差、成本績效指標、進 度偏差、進度績效指標。解：pv=1500, ev=1400, ac=1700 成本偏差cv=ev-ac= 1400-

11、1700300 （萬元 成本績效指標cpi=ev/ac=14/17 進度偏差sv=ev-pv=1400-1500=-100 （萬元） 進度績效指標spi=ev/pv=14/15 四、論述題：1、結(jié)合實際論述掙值分析包括哪 些基本參數(shù)，他們各自的意義是什 么？答：掙值分析采用三個基本指標：（1）計劃值:在給定時間內(nèi),計 劃所要完成工作的預(yù)算成本，或指 在給定時間內(nèi)預(yù)計的努力水平。（2）掙值：在給定時間內(nèi)已經(jīng)完 成工作的預(yù)算成本，用于測量完成 多少丁作。（3）實際成本：在給定的時間內(nèi) 完成工作的實際成本，該值反映的 是在給定時間為完成的工作支付 的實際成本。通過以上三個值，可以進行以下偏 差分析：

12、（1）成本偏差：成木偏差二掙值 實際成本成本績效指標二掙值十實際成本判斷標準：偏差為負，衣明項目超 支；偏差為正，表明項h成本節(jié)余 成本績效指數(shù)大于1，表明耒來成 本斥觀；成本績效指數(shù)小于1,表 明未來成木芯觀。（2）進度偏差：進度偏差二掙值 計劃成本進度績效指標二掙值一計劃成本 判斷標準：偏差為負，表明項目拖 延；偏差為正，表明項目提前 成本績效指數(shù)大于1，表明耒來進 度樂觀；成本績效指數(shù)小于1,表 明未來進度悲觀。2、如果你是項目經(jīng)理，請結(jié)合項 目管理的特點和項目團隊的特點， 論述在項目環(huán)境下如何激勵項目 團隊？3、請結(jié)合實際項目管理中時間管 理例子，論述進度控制的優(yōu)化方 法。（一）項目活

13、動定義。通過項目 目標、項目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)， 列出項h活動淸單。（二）項目活動排序。通過網(wǎng)絡(luò) 圖對項h各項活動的先后順序進 行安排和確定。（三）活動資源估計。對完成項 h h標所需要的人員、設(shè)備、物質(zhì)、 資金、技術(shù)信息等資源進行估算。（四）活動時間估計。對項目己 確定的各項活動的可能持續(xù)時間 長度進行估算（五）開發(fā)進度計劃。確定各項 活動的起始和完成日期、具體的實 施方案和措施。進度控制。根據(jù)項日實際進展情況 對計劃做出調(diào)整、變更、消除偏差, 并對未來項h做的每項活動進行 女排以使項目按時完成。五、案例分析：尼克在一家位于硅谷的公司 工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項

14、目包 括為用于組合人類基因組的一個 dna排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬 件。這個生物技術(shù)項目是公司最大 的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的 增長潛力和潛在收益。不幸的是， 這個項目的管理存在許多問題。這 個項目已經(jīng)進行了 3年，項目經(jīng)理 也換了 3次，在高級管理層任命尼 克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首 席軟件開發(fā)員。高級管理層指示， 無論如何必須在4個月內(nèi)推出dna 排序儀軟件的第一版，并在9個月 內(nèi)推出應(yīng)用版。1、你認為該案中存在的真正問 題是什么?2、該案例是否反映了現(xiàn)實生活 屮的一個真實場景，為什么？3、尼克是不是一個好的項目經(jīng) 理？為什么？4、要成為一個更好的項目經(jīng)理， 尼克本應(yīng)該怎么做？5、

15、上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫 助尼克？6、你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？ 參考答案一、案例中存在的真實問題：管理 混亂。1、尼克從技術(shù)人員，直接 被提升為項ii經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相 應(yīng)的項ii經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首 席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù) 水平夠強。但不能代農(nóng)，他冇能力 去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資 源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派 的尼克做項h經(jīng)理未必能夠服眾。 從這點上，可以看出該公司在人才 的培養(yǎng)上冇很人的問題，強行指派 不是解決問題的好辦法。2、工作 的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其扭任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)娜?的，自然不會有什么報酬。目前項的，而做為項ii經(jīng)理其工作就更比目已經(jīng)開始，我

16、感覺到學(xué)生最初的一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項 目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握 平衡，必將造成二者都作不好的結(jié) 果。3、工作量的科學(xué)估算。工作 量需要通過科學(xué)的方法進行估算， 來確定合理的進度。不能強行指定 項目時間。即使有其他資源的增 加，也要通過合理估算，才能確定。二、該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的 一個真實場景。從其中的一點可以 看出，比如開發(fā)時間確定的共十三 個月，三年換三個項目經(jīng)理的原 因，可能也就是基于此，毎年一個 項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的 時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未 必是一個好的項目經(jīng)理。原因如笫 一條第1項所答。四、成為一個好的項h經(jīng)理1、首先

17、，要具備項h經(jīng)理素質(zhì)， 參加項h經(jīng)理知識的培訓(xùn)。2、轉(zhuǎn) 換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新 的首席開發(fā)員。3、與管理層溝通, 合理安排項目進度。五、上級管理人員應(yīng)該提前對尼克 進行項h經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項h中樹立威信。為尼克配備面做些文章:好接瞥的開發(fā)人員。六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該 項口離職的第四個項h經(jīng)理。目前負責(zé)一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā) 的項目，參加項目的基本上是在校 的大學(xué)生。因為該項目是某老師自 己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生 基本上沒有任何工資。老師的想法 很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解， 我無法說服他付給學(xué)生報酬。這種 情況下，我該如何調(diào)動大家的積極 性？參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收 獲。學(xué)生在開始時候都明白不是為報 酬而參與到項日小來的，是抱著學(xué) 東術(shù)想法小來的，從以上的案例來 看，顯然學(xué)生是在項目進行中覺察 到實際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或 者付出不等于收獲，于是原來收獲 的日標山學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報酬