智聯(lián)薪酬體系與方案設(shè)計PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1智聯(lián)薪酬體系與方案設(shè)計智聯(lián)薪酬體系與方案設(shè)計第1頁/共134頁第2頁/共134頁第3頁/共134頁第4頁/共134頁第5頁/共134頁第6頁/共134頁11. 工資水平：工資水平：不同不同 組織中的組織中的 相同相同 工作對比工作對比22. 工資結(jié)構(gòu)：工資結(jié)構(gòu)：同一同一 組織中的組織中的 不同不同 工作對比工作對比23. 個人間工資差別：個人間工資差別：從事從事相同相同 工作的工作的 不同不同 個人之間的個人之間的對比對比第7頁/共134頁第8頁/共134頁國內(nèi)當(dāng)前常見激勵體系國內(nèi)當(dāng)前常見激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機會給予機會健全制度健全制度營造文化營造文化第9頁/共134頁第10頁

2、/共134頁第11頁/共134頁實例：鄂爾多斯的金字塔式激勵機制實例：鄂爾多斯的金字塔式激勵機制第12頁/共134頁第13頁/共134頁第14頁/共134頁感情留人，事業(yè)留人之后，待遇留人感情留人，事業(yè)留人之后，待遇留人績效管理績效管理第15頁/共134頁第16頁/共134頁第17頁/共134頁第18頁/共134頁激勵體系激勵體系第19頁/共134頁住房公積金員工娛樂健身先進個人/部門評選旅游獎勵住房貸款商業(yè)保險加班補助員工座談員工建議股票及期權(quán)專家級別認證項目階段性獎勵項目利潤獎勵教育援助員工職業(yè)生涯設(shè)計員工休假工資社會保險畢業(yè)生住房補貼員工培訓(xùn)第20頁/共134頁第21頁/共134頁第22

3、頁/共134頁第23頁/共134頁獎金獎金股權(quán)、股金股權(quán)、股金工資工資津貼津貼福利福利保險保險發(fā)展機會發(fā)展機會培訓(xùn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境公司名譽公司名譽工作條件工作條件俱樂部俱樂部工作氛圍（關(guān)系）工作氛圍（關(guān)系）假期假期第24頁/共134頁第25頁/共134頁第26頁/共134頁第27頁/共134頁第28頁/共134頁第29頁/共134頁第30頁/共134頁3激勵潛能分?jǐn)?shù)第31頁/共134頁公平理論公平理論HHPPaaPPIOIOIOIO或第32頁/共134頁第33頁/共134頁期望理論期望理論M = VE第34頁/共134頁強化理論強化理論第35頁/共134頁 第36頁/共134頁第37頁/共

4、134頁價值函數(shù)曲線價值虧盈O第38頁/共134頁價值函數(shù)曲線價值虧盈O第39頁/共134頁第40頁/共134頁基本工資、福利年年上漲績效工資、獎金增大浮動比率，拉開差距在中國的文化背景中，銷售人員還是沿用基本工資+提成的體系，而方案可以在50%-90%之間確定二者的比例；對于職業(yè)經(jīng)理人，年薪制不如戴金手銬，長期激勵優(yōu)于短期激勵。對于專業(yè)（技術(shù)）人員，基本工資可以設(shè)計得高于其他系列的人員，但是浮動的部分不宜過大。經(jīng)常“巧立名目”，薪酬的種類多樣化，并且在保證總額增加的情況下，修改方案而不是輕易改變體系。讓員工覺得他們的勞動有成效，經(jīng)理在關(guān)注他們的收入。第41頁/共134頁第42頁/共134頁第

5、43頁/共134頁崗位崗位能力能力/素質(zhì)素質(zhì)市場市場績效績效市場薪市場薪酬調(diào)查酬調(diào)查績效績效評估評估崗位價崗位價值評價值評價素質(zhì)能素質(zhì)能力評價力評價依據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)與依據(jù)戰(zhàn)略所需的素質(zhì)與能力（職務(wù)）支付能力（職務(wù)）支付依據(jù)實際貢依據(jù)實際貢獻支付獻支付依據(jù)崗位價依據(jù)崗位價值支付值支付依據(jù)市場需依據(jù)市場需求支付求支付第44頁/共134頁薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作評價工作評價/ /工作結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu) 推動績效推動績效 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 以客戶為中心以客戶為中心 成本控制成本控制 員工貢獻員工貢獻 員工需要員工需要市場界定市場界定/ /市場調(diào)查市場

6、調(diào)查/ /工資政策線工資政策線資歷基準(zhǔn)資歷基準(zhǔn)/ /技能基準(zhǔn)技能基準(zhǔn)/ /績效基準(zhǔn)績效基準(zhǔn)/ /獎勵計劃獎勵計劃薪酬計劃薪酬計劃/ /薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算/ /薪酬溝通薪酬溝通/ /薪酬評價薪酬評價第45頁/共134頁第46頁/共134頁第47頁/共134頁組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計職位設(shè)計工作分析工作分析工作評價工作評價薪酬溝通與控制薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理績效管理薪資水平薪資水平薪酬決策薪酬決策內(nèi)部公平內(nèi)部公平外部公平外部公平員工貢獻員工貢獻預(yù)算溝通預(yù)算溝通第48頁/共134頁第49頁/共134頁第50頁/共134頁市場調(diào)查市

7、場調(diào)查-市場薪酬線與企業(yè)薪市場薪酬線與企業(yè)薪酬線酬線工資工資崗位類別崗位類別 市場薪酬線市場薪酬線企業(yè)薪酬線企業(yè)薪酬線第51頁/共134頁實例：惠普公司薪酬設(shè)計程序?qū)嵗夯萜展拘匠暝O(shè)計程序+第52頁/共134頁第53頁/共134頁關(guān)鍵決策關(guān)鍵決策關(guān)注問題關(guān)注問題第54頁/共134頁第55頁/共134頁第56頁/共134頁第57頁/共134頁第58頁/共134頁第59頁/共134頁第60頁/共134頁第61頁/共134頁第62頁/共134頁第63頁/共134頁業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)或工作結(jié)構(gòu)以工作為基礎(chǔ)以工作為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)技能技能素質(zhì)素質(zhì)目目 的的評價總結(jié)工作評價總結(jié)工作確定價值依據(jù)確

8、定價值依據(jù)量化相對價值量化相對價值轉(zhuǎn)化為工資轉(zhuǎn)化為工資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)第64頁/共134頁第65頁/共134頁 什么是什么是工作評價工作評價 工作評價的目的工作評價的目的（職位評價/崗位評價）第66頁/共134頁職位族職位族職位族職位族價值第67頁/共134頁第68頁/共134頁第69頁/共134頁第70頁/共134頁員工員工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D員工員工2員工員工3員工員工4第71頁/共134頁員工員工1技能組技能組A技能組技能組B技能組技能組C技能組技能組D員工員工2員工員工3第72頁/共134頁第73頁/共134頁基基本本工工資資制制度度以以工工作作為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)以以技技能能為

9、為基基礎(chǔ)礎(chǔ)1碼碼鏈鏈工工2包包裝裝工工3清清洗洗工工4超超聲聲監(jiān)監(jiān)測測工工技技能能C5測測量量工工6裝裝配配工工技技能能B7打打鉚鉚工工領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)/監(jiān)監(jiān)督督及及工工時時安安排排責(zé)責(zé)任任技技能能A第74頁/共134頁第75頁/共134頁第76頁/共134頁第77頁/共134頁第78頁/共134頁第79頁/共134頁第80頁/共134頁第81頁/共134頁第82頁/共134頁第83頁/共134頁較差(-B2) 一般(-B1) 崗位等級基本勝任B0比較優(yōu)秀B1優(yōu)秀B230003500A940004500500024002700A830003300360019002200A725002800310016

10、001800A620002200240012001400A516001800200010001100A4120013001400800900A3100011001200600700A28009001000400450A1600550600 第84頁/共134頁 進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議簽署最終評估結(jié)果KPIKPI1234 能力能力1234KPIsKPIs獎金獎金 能力能力 年度年度提薪提薪制定設(shè)計原則明確需要使用激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表在業(yè)績

11、審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位根據(jù)崗位, , 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬直接掛鉤確保業(yè)績和薪酬直接掛鉤調(diào)整到調(diào)整到市場市場水平水平提供改進反饋提供改進反饋, , 以便來年以便來年改進工作改進工作第85頁/共134頁模型模型 1 1KPI獎金能力工資漲幅模型模型 2 2模型模型 3 3特點特點優(yōu)點優(yōu)點/ /缺點缺點KPIKPI的完成情況影響?yīng)劦耐瓿汕闆r影響?yīng)劷鸬谋壤鸬谋壤芰υu估影響年度工能力評估影響年度工資提升資提升模型對模型對KPIKPI完成情況的完成情況的重視超過對能力的重重視超過對能力的重視視( (因為通常獎金

12、會高因為通常獎金會高于固定的年薪提升于固定的年薪提升) )KPIKPI的完成情況和能力影響的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放獎金發(fā)放計算相對較容易計算相對較容易KPIKPI完成情況與薪酬的完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會對能力的重視可能會不夠不夠?qū)Σ荒芡瓿蓪Σ荒芡瓿蒏PIKPI的懲罰的懲罰很嚴(yán)厲很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少增加可能會很少KPIKPI完成情況與薪酬的聯(lián)系完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確不明確能力評估可能會較主

13、觀，這能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅第86頁/共134頁績效獎金表格績效獎金表格占基本工資12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%崗位工資表格崗位工資表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%第87頁/共134頁12123344主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要

14、帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者警告咨詢退出業(yè)績差業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持第88頁/共134頁第89頁/共134頁第90頁/共134頁 第91頁/共134頁第92頁/共134頁第93頁/共134頁績效工資獎勵工資利潤分享所有權(quán)增益分享技能工資設(shè)計特征支付方式基本工

15、資變化獎金獎金產(chǎn)權(quán)變化獎金基本工資變化支付頻率每年每周半年/一年售股票時月/季取得技術(shù)時績效衡量監(jiān)督者評價產(chǎn)出/銷售額利益股票價值產(chǎn)量/成本同上覆蓋面全體員工相關(guān)員工每個部門每個部門生產(chǎn)/服務(wù)部門全體成員后果績效激勵工資與效間關(guān)系很強清晰績效報酬聯(lián)系三者聯(lián)系較少二者聯(lián)系非常少在較小單位中有一定作用鼓勵學(xué)習(xí)吸引力向高績效者付高工資同左有利于吸引所有員工利于留人利于吸引員工吸引學(xué)習(xí)導(dǎo)向的員工企業(yè)文化不同工作群體競爭個人間的競爭經(jīng)營的知識所有者感覺支持合作建立學(xué)習(xí)組織成本要有完善的PE系統(tǒng)維持成本高支持能力與成本聯(lián)系成本不隨績效變動經(jīng)營成本可變可能很高第94頁/共134頁第2象限 高彈性的薪酬模型第

16、1象限 高穩(wěn)定性的薪酬模型第3象限 第4象限 高高低低穩(wěn)定性差異性綜合型的薪酬模型第95頁/共134頁高彈性的薪酬模型高彈性的薪酬模型 績效薪酬比例很大基本薪酬比例很小第96頁/共134頁高穩(wěn)定性的薪酬模型高穩(wěn)定性的薪酬模型 基本薪酬比例很大績效薪酬比例很小第97頁/共134頁綜合型的薪酬模型綜合型的薪酬模型 績效薪酬比例適中基本薪酬比例適中第98頁/共134頁三種薪酬模型比較三種薪酬模型比較第99頁/共134頁第100頁/共134頁地位導(dǎo)向的官本位思想，減少攀比和摩擦第101頁/共134頁價值導(dǎo)向的、以貢獻為導(dǎo)向的分配第102頁/共134頁第103頁/共134頁第104頁/共134頁第105

17、頁/共134頁第106頁/共134頁第107頁/共134頁第108頁/共134頁績績效效水水平平S90分分以以上上A8089分分B7079分分C6069分分D60分分以以下下等等級級定定義義優(yōu)優(yōu)秀秀的的良良好好的的稱稱職職的的存存在在不不足足較較差差部部長長6%4%2%02%主主管管7%5%3%02%加加薪薪幅幅度度普普通通員員工工8%6%4%02%第109頁/共134頁第110頁/共134頁第111頁/共134頁薪酬結(jié)構(gòu)的變遷薪酬結(jié)構(gòu)的變遷第112頁/共134頁多少幅度交叉多少幅度交叉$Big OverlapNo OverlapGradeGrade$ModerateGrade第113頁/共1

18、34頁逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多級別Less grades少級別第114頁/共134頁達達 25% 25% 25% 合理的薪酬分布狀況合理的薪酬分布狀況第115頁/共134頁第116頁/共134頁第117頁/共134頁第118頁/共134頁第119頁/共134頁第120頁/共134頁第121頁/共134頁年度圖示圖示第122頁/共134頁長期獎勵計劃對組織目標(biāo)的影響長期獎勵計劃對組織目標(biāo)的影響第123頁/共134頁第124頁/共134頁國際領(lǐng)先公司的做國際領(lǐng)先公司的做法法第125頁/共134頁第126頁/共134頁高科技高科技第127頁/共134頁(Compensable Factors)(Compensable Factors)第128頁/共134頁第