案例分析--方太集團(tuán)資料

1、管理學(xué)案例分析以方太集團(tuán)為例我們主要是以方太集團(tuán)為例， 介紹了方太集團(tuán)的文化、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、 管理模式 和人力資源管理，并對(duì)其管理水平進(jìn)行了簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，提出我們自己的觀點(diǎn)。一、 公司簡(jiǎn)介方太創(chuàng)立于 1996 年，公司從成立之初即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產(chǎn)品的研發(fā) 和制造， 致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供具有設(shè)計(jì)領(lǐng)先、 人性化廚房科技、 可靠品質(zhì)的 嵌入式廚房電器產(chǎn)品。方太始終堅(jiān)持“專業(yè)化、高檔化、精品化”的戰(zhàn)略性定位，品牌實(shí)力不斷提升。在第三方進(jìn) 行的“ 2008 中國(guó)消費(fèi)者理想品牌大調(diào)查”中，方太榮獲“ 2008 中國(guó)消費(fèi)者第一理想品牌稱 號(hào)，品牌知名度、忠誠(chéng)度、預(yù)購(gòu)率等多項(xiàng)指標(biāo)均

2、穩(wěn)居行業(yè)第一，在高端市場(chǎng)的占有率達(dá)到 30%以上。經(jīng)過多年醞釀， 厚積薄發(fā)的方太于 2008 年推出了高端集成廚房品牌柏廚， 并繼續(xù)于 2009 年推出全新高端熱水器品牌米博， 為中國(guó)消費(fèi)者提供專業(yè)的家庭熱水系統(tǒng)解決方案。 至 此，方太專業(yè)化多品牌戰(zhàn)略格局初顯。方太目前在全國(guó)已有員工 6000 多人，除雄厚的本土設(shè)計(jì)實(shí)力，方太還擁有來自德、日、意 等地的設(shè)計(jì)力量和最先進(jìn)的高端廚房生產(chǎn)設(shè)備及國(guó)際工業(yè)制造先進(jìn)技術(shù)。 方太堅(jiān)持每年將不 少于收入的 5% 投入研發(fā)，擁有 2 個(gè)國(guó)家級(jí)電氣實(shí)驗(yàn)室，并擁有占地 6000 平米的世界上規(guī) 模最大、 設(shè)施最先進(jìn)的廚電實(shí)驗(yàn)室。 強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力支撐著方太前進(jìn)的腳步

3、， 不斷研制出廚 房領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和一流產(chǎn)品。 2008 年，方太被評(píng)為業(yè)內(nèi)唯一一家“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中 心”，專業(yè)地位再獲肯定。進(jìn)軍海外市場(chǎng)后， 方太廚房電器、 集成廚房等系列產(chǎn)品在全球高端市場(chǎng)同樣表現(xiàn)優(yōu)秀， 方太 已逐漸發(fā)展成為世界專業(yè)的高品質(zhì)家庭廚房解決方案提供者， 向著“成為受人尊敬的世界一 流企業(yè)”宏偉遠(yuǎn)景邁進(jìn)、方太的經(jīng)營(yíng)績(jī)效抽袖煙機(jī)品牌中國(guó)答牌產(chǎn)品名單方太寧渡方去爲(wèi)員有限胃司帥瘵帥廉廉団有跟去司換州老扳實(shí)業(yè)集團(tuán)育限公司iHaier海爾集團(tuán)公司普田浙江普田電奧育眼會(huì)司諸意控股集團(tuán)有限會(huì)司.(iCanbo 山美Midea方和.an ward 西門子SIEMENS© SFoti

4、le ?<pHaiei卞 StSROBAM © liiJBSacon(*J 華帝.'Sttlij ITE Sa Kura涓吉相一2詁牌榜中勵(lì)消毒柜品牌MS 2009（中國(guó)需誨洶面柜十玄品誨,廣東底寶電器有限公司）（中國(guó)名牌沖國(guó)馳名體際，廠茅怫山美的集團(tuán)）中國(guó)處居葡捺沖國(guó)諮輯.廣東省佛山帀萬和集團(tuán)）（號(hào)于IB八了年儘園金磁最大的電氣和電子公司）中國(guó)馳名商標(biāo)十大消毒柜品牌庁波慈渓林廚房電器）中國(guó)名牌”中國(guó)魏名商標(biāo)菁島海爾集團(tuán)）（消莓柜屮大晶牌”于1979州老槻實(shí)業(yè)集團(tuán)）（浙江名牌肖宙柜十丈品禪斯江省余皿市間康集團(tuán)）（中國(guó)馳空裔標(biāo),中山華帝燃貝般份百限婁司）（江勞名胡江芥昆山

5、國(guó)花衛(wèi)胡中國(guó)）股份有限公司爐具+尢品牌-容牌爐具-十大爐具品牌榜中榜2M90華帝仲園馳名商際沖國(guó)名牌領(lǐng)導(dǎo)品牌，中山）方我FOTILE中園名牌沖國(guó)馳喀商粧臚眞十夭品牌庁濾訝T 子 SIEMENS冊(cè)具十大品牌世畀晶牌沖凰總部北京）©揺花（爐具十大韶牌肛勞名牌盤球知名品牌肛蘇昆山幣）©美的Hides（中園名牌”中國(guó)馳名商標(biāo)爐具十大品牌廣東佛山）&火王（爐貝十丈品誨廠殺名肄薜圳火壬烘斛具）UB EU少眞十大晶輯浙江名卿一著名晶牌，浙江規(guī)州市囪海爾出畫（世界名牌中啻名牌'中國(guó)弛名甫標(biāo)，爐具十式品普、©老板尺。日榊（中聲臨爐具十大品髀，著名品牌，浙江余杭）虹日

6、人爐具十犬磊牌.廣東名脾.園冉較旱堰曩企業(yè)二一,廣州）吸油煙楓-抽油18機(jī)十大品牌/油煙機(jī)品脾排行200刃秒 方丈仲國(guó)主帆中國(guó)勉（商標(biāo)一線品課黑孑越煙機(jī)十大弟課I Safcura一注品譎謂子壬鬥合胃江苗名將十丸弦眄機(jī)品即© 誌（中醉名商標(biāo)F中國(guó)名牌一線品牌帶子抽煙機(jī)十大品牌）& M（中國(guó)喀牌L袋品牌臘孑灘油煙機(jī)十大品牌湖江名牌）-華帝陽tti. feHaierW國(guó)馳名商標(biāo)，一線晶牌臘子抽釉煙機(jī)屮大晶牌（抽紬闔機(jī)十大品牌JS47年禱IfL世界品牌）（中國(guó)驗(yàn)名倚標(biāo)，一戮品牌，；牌孑.十丈-曲煙拭品牌i（中國(guó)馳名商標(biāo)中國(guó)名牌一找品弭，牌子，油煙機(jī)十大品f眾|篙意沖國(guó)也S商杭中國(guó)名牌

7、一線品牌，讀子琳煙機(jī)十弋昂牌業(yè) 普田（審國(guó)名牌廠觥品睥譜子堰油煙機(jī)十大品皿）三、方太的企業(yè)文化（一）企業(yè)文化的構(gòu)成要素1、使命宣言2、偉大愿景3、核心價(jià)值觀4、理念系統(tǒng)（二）方太的企業(yè)文化1、方太的使命：讓家的感覺更好！方太通過不斷地開發(fā)健康、舒適、環(huán)保、節(jié)能、安全、方便的廚房（住宅設(shè)施）產(chǎn) 品，不斷為人類提供更新、更好的廚房（住宅）文化與生活方式，讓千萬家庭享受更加 幸福的生活，對(duì)家的感覺更好。2、愿景幫助每一位員工成功， 成為一家受人尊敬的卓越企業(yè)，“方太”成為中國(guó)中高檔廚房 第一品牌，世界一流的廚房電器與集成化廚房解決方案提供商。3、核心價(jià)值觀：產(chǎn)品、企品、人品三品合一不僅要為顧客提供最

8、優(yōu)秀的產(chǎn)品，還要成為一家受人尊敬的卓越企業(yè)，更要幫組每一位方太人都德才兼?zhèn)?、獲得成功，三者合而為方太品牌，三者相輔相成，缺一不可。唯有三者共同推進(jìn)、相互促進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)方太的使命和愿景。4、方太精神：敬業(yè)協(xié)作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新敬業(yè)是為人之道，敬業(yè)是生存之道；敬業(yè)是強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任心和使命感；敬業(yè) 就是拒絕平庸、 追求卓越；敬業(yè)就是當(dāng)交給你一件事時(shí)， 你會(huì)竭盡全力做到最好； 當(dāng)沒 有交給你事時(shí)，你會(huì)想方設(shè)法按卓越的方式去做正確的事、協(xié)作顧名思義就是“協(xié)同工作” ，是更高層次的合作，是更主動(dòng)、更積極的合作?，F(xiàn) 在越來越多的工作要靠多個(gè)部門共同協(xié)作才能完成。 必須樹立協(xié)作的觀念， 努力打破部 門界限，以顧客

9、、流程、項(xiàng)目為導(dǎo)向，處理好職能領(lǐng)導(dǎo)與“流程領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系，就像人 體各種器官各司其職又配合默契，達(dá)到無為而治。學(xué)習(xí)就是生存和發(fā)展的需要，是時(shí)代的要求，更是創(chuàng)新的源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 學(xué)習(xí)和上班同樣重要，學(xué)生時(shí)代將進(jìn)一步延長(zhǎng)，員工需要學(xué)習(xí)就像身體需要血液一樣， 一天不學(xué)習(xí)就會(huì)落后。 所以， 每一個(gè)方太人都必須樹立終身學(xué)習(xí)的觀念。員工要成為學(xué)習(xí)型個(gè)人，方太要成為學(xué)習(xí)型組織。創(chuàng)新是企業(yè)的生命，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，也是學(xué)習(xí)的最終目的。5、方太哲學(xué)方太作風(fēng)：迅速反應(yīng) 立即行動(dòng)。行為判別三準(zhǔn)則：是否有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展；是否有利于提升顧客忠誠(chéng)度；是否有 利于平衡相關(guān)方利益。思維方式：我是一切的根源。 除了問

10、題，試圖立即從別人身上找到原因， 以期降低 自己的責(zé)任（盡管有時(shí)自己并未意識(shí)到這一點(diǎn)） ，這是我們最常犯的毛病。這樣不但解 決不了問題，而且造成互相扯皮，嚴(yán)重惡化人際環(huán)境，最終使企業(yè)走向衰亡。唯有每個(gè) 人、每個(gè)部門都首先從自身尋找原因，才是解決問題之根本途徑。方太的信念：我們是最棒的。6、經(jīng)營(yíng)總方針：不斷創(chuàng)新追求卓越四、油煙機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況油煙機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正邁向品牌競(jìng)爭(zhēng)階段，品牌影響力在油煙機(jī)營(yíng)銷中的牽引力越來越大。中怡康數(shù)據(jù)顯示， 與 2008 年同期相比， 油煙機(jī)前十位品牌的零售量占有率已由57.02提升到 61.63，零售額占有率也由 68.80 提升到 73.22 。由此可見，油煙機(jī)市場(chǎng)

11、的品牌 集中度正在提升。然而，各個(gè)油煙機(jī)品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)劣不一。老板、方太、華帝、西門子、美的等品牌 的零售量與零售額均有不同幅度提升，櫻花基本持平，帥康則略有下滑?？傮w來看，國(guó)內(nèi)四 大專業(yè)品牌與西門子的占有率明顯領(lǐng)先，勢(shì)頭最強(qiáng)勁的是老板和方太。數(shù)據(jù)顯示， 2009 年 度油煙機(jī)零售量占有率前五強(qiáng)依次是老板、方太、華帝、美的、帥康。老板和華帝的零售額 各增長(zhǎng)了 0.5%，略高于方太、西門子的 0.4%，帥康雖然零售額占有率進(jìn)入了前五強(qiáng)，但零 售額較之 2008 年度下滑了 0.4%。解讀監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)， 可看到油煙機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)格局的另外幾個(gè)明顯特征： 一是國(guó)內(nèi)品牌的優(yōu)勢(shì) 明顯大于國(guó)外品牌， 除了西門子

12、之外， 其他國(guó)外品牌均未能進(jìn)入油煙機(jī)前十位品牌之列； 二 是專業(yè)品牌明顯比綜合品牌強(qiáng)勢(shì)，美的、 西門子、海爾等著名綜合品牌的市場(chǎng)占有率，與老 板、方太、帥康、華帝等專業(yè)品牌相比仍存在一定差距，主打衛(wèi)浴的萬和、萬家樂排名也相 對(duì)靠后，這反映出“專注”的油煙機(jī)品牌更能獲得消費(fèi)者認(rèn)同。從產(chǎn)業(yè)集群的角度看，浙江兵團(tuán)明顯占優(yōu)，老板、方太、 帥康三大品牌多年把持著油煙 機(jī)市場(chǎng)占有率的前三位。 老方帥這三個(gè)品牌基本都是專注品牌， 方太和帥康近年來曾嘗試產(chǎn) 品線延伸，老板則是專注三十年不變的資深油煙機(jī)品牌。廣東兵團(tuán)有四個(gè)品牌位列前十位， 但品牌影響力相對(duì)弱于浙江兵團(tuán)， 除了華帝基本鎖定廚房電器領(lǐng)域， 萬和與萬

13、家樂主攻衛(wèi)浴， 美的則是家電綜合大品牌，而主打近吸機(jī)的四川兵團(tuán)尚無品牌體現(xiàn)行業(yè)的總體表現(xiàn)為三大特征：品牌集中化、渠道集中化和銷售套餐化。圍繞這三大特 征，各品牌展開了各自的營(yíng)銷策略?？傮w而言，從 2003 年開始，領(lǐng)先的品牌開始注意品牌 提升， 現(xiàn)在所謂四大品牌 （方、 老、帥、華）幾乎都是從那個(gè)時(shí)候開始對(duì)品牌進(jìn)行大力提升。 這標(biāo)志著行業(yè)品牌化經(jīng)營(yíng)時(shí)代的開端。 幾乎同時(shí)， 國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道開始大力擴(kuò)張， 對(duì)行業(yè) 的營(yíng)銷產(chǎn)生壓力， 并促進(jìn)行業(yè)的集中。 而隨著房地產(chǎn)的快速發(fā)展， 消費(fèi)者的品牌意識(shí)越來越 強(qiáng)，在廚衛(wèi)電器的選擇上，注重品牌與品質(zhì)。套餐化趨勢(shì)越來越明顯。五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略（以華帝、老

14、板、帥康三個(gè)品牌為 主進(jìn)行分析）一）華帝的競(jìng)爭(zhēng)策略 華帝算是行業(yè)中的一個(gè)熱點(diǎn)。近五年以來，華帝三次實(shí)現(xiàn) VI 的變動(dòng)與升級(jí)，在行業(yè)引人注 目，特別是 2004 年上市以后，作為公眾公司，更加受到各方的關(guān)注。1、品牌策略華帝的品牌策略在行業(yè)中是有目共睹的。 特別是 2008 奧運(yùn)會(huì)的供應(yīng)商， 以及行業(yè)中最大 的成都體驗(yàn)店的建立，等一系列動(dòng)作，倍受行業(yè)關(guān)注?？陀^的講， 華帝在品牌的不斷變革與 進(jìn)步是其成功的主要因素之一。特別 2003 年以來，三次實(shí)現(xiàn) VI 形象的提升。讓華帝的形 象由老化變成了青春煥發(fā)，其品牌理念詞也由“好火好生活” ，“感受創(chuàng)意生活”到“幸福生 活，原來是真” 。一向謹(jǐn)慎的華

15、帝公司，在品牌上的連續(xù)變化，也顯示了黃啟均總裁卓越的 營(yíng)銷戰(zhàn)略眼光。 盡管變得是快了些， 花了些錢， 但總體而言， 是取得了品牌資產(chǎn)的長(zhǎng)期積累。 華帝的品牌策略確實(shí)能讓人體會(huì)到以投資品牌資產(chǎn)， 而不僅僅是短期效果的營(yíng)銷投資理念的 領(lǐng)先。值得一提的是，華帝在品牌推廣與宣傳上的建樹中，終端形象的提升功不可沒，注重終 端形象與服務(wù)，可以說是華帝取得成功的重要法寶。2、渠道策略華帝在行業(yè)內(nèi)還有一個(gè)最讓人關(guān)注的就是其 穩(wěn)定的經(jīng)銷商體制 。這可以說是華帝成功的 基石。 華帝以文化為紐帶，構(gòu)建了行業(yè)中最穩(wěn)定， 最忠誠(chéng)的經(jīng)銷商體制。用其總裁黃啟均先 生的原話來講： “我們的經(jīng)銷商 5 年以上的占 80%，8

16、年以上的占 50%，要想沖跨我們經(jīng)銷 商體系是不容易的”3、終端策略華帝在行業(yè)中終端建設(shè)最為盡心盡力。而且其 終端建設(shè)的主體往往是一級(jí)經(jīng)銷商 。這是 其它企業(yè)不能理解的重要問題之一。從 2004 年以來，華帝在實(shí)施是“縣級(jí)專賣店”建設(shè)的 計(jì)劃取得了比較好的成績(jī)，初步建立了全國(guó)縣級(jí)市場(chǎng)第一的地位。在終端的形象設(shè)計(jì)，管理，以及培訓(xùn)上，華帝都有較成熟的一套辦法與體系。但其核心 問題仍然是一級(jí)經(jīng)銷商的支持與參與。 因此， 華帝的渠道政策與終端政策是一脈相承的。 但 從華帝的終端表現(xiàn)來學(xué)習(xí)， 是根本不可能取得成功的。 這也是行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)想做， 便不容 易做到的事情。 如果說方太的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌的話，

17、那么華帝就是其經(jīng)銷商 。二）老板競(jìng)爭(zhēng)策略在行業(yè)中， 老板的競(jìng)爭(zhēng)定位其實(shí)與方太相近。 其區(qū)域特征更為明顯。 其優(yōu)勢(shì)區(qū)域集中在華東區(qū)域。1、“老板”的戰(zhàn)略老板集團(tuán)發(fā)展會(huì)從兩個(gè)方面著手做強(qiáng)、 做大。老板集團(tuán)董事會(huì)有一條不成文的規(guī)定， 即老板集團(tuán)不論進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)必須保證在三年內(nèi)進(jìn)入行業(yè)的前三名，否則， “老板”將不 會(huì)考慮在該行業(yè)的發(fā)展。在廚衛(wèi)業(yè)，老板應(yīng)該是嚴(yán)格遵守其戰(zhàn)略原則。老板在廚衛(wèi)的產(chǎn)品和品牌上都堅(jiān)持了高檔定位。 與方太不同的是， 老板更多的是從品牌 整體形象上支持其高端定位， 并未落實(shí)到具體的產(chǎn)品線上。 所以， 老板在行業(yè)緊隨方太的運(yùn) 作模式，總體上雖然不錯(cuò)，但在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，特點(diǎn)算不上特別突

18、出。2、品牌策略“老板”在品牌形象上主要是尋找情感上的突破， “老板”的核心廣告語“老板，更懂 生活”準(zhǔn)確的反應(yīng)了其品牌定位。當(dāng)然，這一核心廣告語也是建立在“老板”領(lǐng)先的開發(fā)技 術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、 以及緊跟時(shí)代的開發(fā)觀念的一種充滿富足生活情調(diào)的感性訴求上的， 代表“老 板”滿足高層次消費(fèi)需求、進(jìn)一步豐富消費(fèi)選擇的決心。3、營(yíng)銷制度創(chuàng)新核銷制核銷制 可以說是一種介于承包制和年薪制之間的銷售管理制度，在這種管理形式下區(qū)域 管理的銷售收入直接從銷售利潤(rùn)中提取， 劃定營(yíng)銷費(fèi)用不但不會(huì)成為分公司的暗箱收入， 反 而成為考核他們管理成績(jī)的一部分， 并進(jìn)一步影響他們的個(gè)人收入。 通過核銷制， 總公司可 以在牢牢

19、把握價(jià)格、 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、 廣告宣傳、 統(tǒng)一終端管理等情況下充分發(fā)揮銷售分公司的工 作積極性。 核銷制可以說是老板營(yíng)銷中最值得一提的特色。 盡管這種方式在家電業(yè)并不是 首創(chuàng)，但在廚衛(wèi)業(yè)卻有其強(qiáng)大的生命力?！袄习濉?面臨的問題應(yīng)該說與方太相近， 但就全國(guó)市場(chǎng)覆蓋而言， 老板似乎還走在方太的 后面，如何構(gòu)建全國(guó)各級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，真正實(shí)現(xiàn)行業(yè)的整合，任重而道遠(yuǎn)。（三）帥康競(jìng)爭(zhēng)策略最近，帥康在品牌上應(yīng)該加強(qiáng)了。帥康營(yíng)銷的主要特點(diǎn)也是在品牌上 ，2003 年帥康集團(tuán)以 “舞神”楊麗萍女士擔(dān)當(dāng)帥康集團(tuán)形象代言人為契機(jī)，通過啟動(dòng)精致計(jì)劃，打造精品 形象工程，倡導(dǎo)“精致生活源自細(xì)節(jié)”的理念，樹立精致、時(shí)尚、專業(yè)的

20、品牌形象。 帥康也算是懂得了廚衛(wèi)行業(yè)的特征， 沒有走價(jià)格戰(zhàn)的策略， 而是將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在了品牌的 打造上。 但就產(chǎn)品而言，帥康除了“深型吸油煙機(jī)”和“中國(guó)芯”的概念，其定位也和老 板相似，處于對(duì)同在寧波的方太的追隨位置。雖然其提出打造“整體廚衛(wèi)專家” ，但沒有顯 示出明確的品牌特征來。六、方太競(jìng)爭(zhēng)策略方太的競(jìng)爭(zhēng)策略明顯主要表現(xiàn)為三大特點(diǎn)：產(chǎn)品策略上的“三?！闭?，品牌策略上的“廚 房專家”和渠道策略上的承包制 -分公司 -模擬辦事處模式。1、方太的產(chǎn)品策略 可以說，方太在廚衛(wèi)行業(yè)是最懂得現(xiàn)代營(yíng)銷“定位”和“價(jià)值營(yíng)銷”概念的公司。方太把全 部產(chǎn)品押在中高端市場(chǎng)， 著有推動(dòng)高端市場(chǎng)營(yíng)銷策略， 在深

21、圳、 沈陽等地， 通過多年的努力， 形成了區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而也帶動(dòng)了全國(guó)的“三專路線”的成功。所謂“三高” ，是指專 業(yè)、專注、 專心的從事廚衛(wèi)電器。這種定位在以性價(jià)比為殺手锏， 以及多元化泛濫的中國(guó)市 場(chǎng)上， 可謂少有的遠(yuǎn)見卓實(shí)。事實(shí)上，其策略是成功的。 然而其耐得住市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率的 誘惑和放棄中低端客戶的定力卻使得諸多對(duì)手既便是知道其成功，也望塵莫及。2、品牌策略方太希望以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)來筑造其核心競(jìng)爭(zhēng)能力， 以高附加值的策略帶動(dòng) 品牌與利潤(rùn)的良性互動(dòng)。在品牌上“廚房專家”的策略可以說深入了解了消費(fèi)者的需求。 方太在廚衛(wèi)業(yè)算是理解了波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思維， 在品牌差異化和

22、低成本的路線上， 沒有做 騎墻派。方太總經(jīng)理茅忠群所深知指出： “走專家路線，必須要犧牲一定的成本，犧牲發(fā)展 速度。而方太也不是一個(gè)急功近利的企業(yè)。 ”因此，方太明顯選擇了差異化競(jìng)爭(zhēng)路線，而且 將其進(jìn)行到底。與國(guó)內(nèi)大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”兩個(gè)字在品牌中的內(nèi)涵。3、渠道策略在方太的成功路線上， 還有重要一條就是選擇了一條獨(dú)特的渠道模式。 而這種模式恰恰與家 電業(yè)渠道的發(fā)展相協(xié)調(diào)。 在創(chuàng)業(yè)初期， 方太需要的是一種能夠盡快啟動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)入渠道銷售而 企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)又不會(huì)太大的分銷模式，這就是銷售員承包制的誕生。進(jìn)入 1999 年，經(jīng)過近 三年辛勤耕耘，方太已由 96年的行業(yè)的末位上升至行業(yè)第

23、二位，產(chǎn)銷近 4 個(gè)億。此時(shí)， 方太的帶有明顯“包單幫”特點(diǎn)的銷售員承包制已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展， 于是開始 向銷售分公司的變革。2002 年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈，要求公司進(jìn)一步進(jìn)行渠道的變革。方太自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重 新定位， 把分銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式重新進(jìn)行審視和檢討， 基于現(xiàn)有分公司制和銷售員承包制已 無法承載流通業(yè)態(tài)的深刻變化，把全國(guó)的集多種職能（品牌維護(hù)、銷售管理、服務(wù)執(zhí)行、物流配送和公關(guān)策劃等 ）于一身的二級(jí)法人分公司制調(diào)整為專注于銷售職能的實(shí)地虛擬辦事處 制，剝離和整合非銷售職能，并引入 BRP 系統(tǒng)和第三方物流，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)作和管理。七、方太的管理模式 “規(guī)范管理 +科學(xué)管理 +人本管

24、理 + 方太文化 ”（一） 方太的管理模式，總結(jié)為“規(guī)范管理 +科學(xué)管理 +人本管理 +方太文化 ”“方太” 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)還在于用濃厚的人文氣息把 “家”的概念和現(xiàn)代企業(yè)管理融合起來， 以開展 ISO9000 認(rèn)證與加強(qiáng)人本管理 （以人為本） 、成本管理為重要途徑， 并把“方為規(guī)矩， 太乃境界”定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最高法則，既構(gòu)建了“方”的硬性框架，又賦予了“太”的柔性精 神，剛?cè)嵯酀?jì)，相得益彰。（二） 公司治理 傳統(tǒng)家族制具有兩大弱點(diǎn)：家族矛盾和排斥人才。這嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，1家族矛盾 家族矛盾是眾多傳統(tǒng)家族企業(yè)幾乎無法回避的一個(gè)大問題。 管理有矛盾是正常的， 管理的矛 盾可以用管理的方法來解

25、決。但是， 家族矛盾上升為管理矛盾，清官難斷家務(wù)事， 不僅難以 解決，而且還會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2. 排斥人才市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)呼喚人才， 而傳統(tǒng)家族企業(yè)往往只用自己人不用外人， 從思想上就排斥人才。 即使 有的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)明顯感到光依靠家族成員已不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了， 也開始引進(jìn)優(yōu) 秀的職業(yè)經(jīng)理人， 但往往收到家人的阻擾， 職業(yè)經(jīng)理人很快被排擠出去。 在七大姑八大姨控 制的企業(yè)里，人才引不進(jìn)，引進(jìn)了也留不住。方太在處理這兩個(gè)矛盾時(shí)候，第一個(gè)手段是淡化家族制， “方太”是家族制民營(yíng)企業(yè)， 在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)有好多方面亟待改進(jìn)和完善。所以， “方太”董事長(zhǎng)茅理翔在“飛翔”集他不允許在自己企業(yè)里

26、出現(xiàn)團(tuán)時(shí)期， 就已經(jīng)注意到因家族制企業(yè)可能帶來的各種不利因素。 不必要內(nèi)耗，可要徹底消除家族制， 茅理翔認(rèn)為這在我國(guó)國(guó)內(nèi)目前還是不現(xiàn)實(shí)的。 于是，他 提出“淡化家族制” 的理論。也許我們大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為此說頗有中庸之道， 這種中庸之道包 含兩層意思：一是承認(rèn)“方太”是家族制企業(yè)，二是說“方太”的家族制有其存在的必然性 和合理性。 茅理翔還認(rèn)為，目前在國(guó)際國(guó)內(nèi)輿論上有否定家族制企業(yè)之說， 但是， 對(duì)這個(gè)問 題他強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)持辯證態(tài)度，具體問題具體分析。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上有 80%以上的企業(yè)是家族 制企業(yè)， 家族化并非中國(guó)專利。 中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)還屬于中小企業(yè)， 一般要經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展 階段， 即由個(gè)人奮斗到

27、動(dòng)員家族成員奮斗， 再發(fā)展到較高層次后聘用社會(huì)人員共同奮斗。 因 此，茅理翔指出，對(duì)于企業(yè)家族制問題我們不必走極端， 企業(yè)完全可以根據(jù)實(shí)際情況， 因廠 制宜，合理設(shè)置民營(yíng)企業(yè)不搞家族化不行，完全家族化更不行，我們“方太”走的就是 “淡化家族制”道路第二個(gè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人， 實(shí)行職業(yè)化的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式。 茅理翔所致力于建立的 現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式， 正是要在所有權(quán)保持不變的前提下， 為家族企業(yè)嫁接現(xiàn)代化的管理。 在方太公司， 中高層管理人員全部引進(jìn)。 當(dāng)然，茅理翔的對(duì)方太的非家族化改造是不徹底的， 他最終選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理。八、方太的人力資源管理（一） 員工激勵(lì)在管理學(xué)中，激勵(lì)

28、是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過某些刺激 使人發(fā)奮起來。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理的動(dòng)力， 從而增強(qiáng)或減弱人的意志和行為。 從心理學(xué)角度看， 激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后， 處于 一種活躍的狀態(tài)，對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力， 促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。通過激勵(lì)，可 以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)， 它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力， 努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。 浙江 “方太”的一些激勵(lì) 措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。1約束激勵(lì)作為家族企業(yè)， 纏繞著家族親情與經(jīng)營(yíng)理性之間的矛盾。 我們知

29、道， 企業(yè)是基于理性和 功能性運(yùn)行，它更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作； 而家族卻是訴諸輩份和感情， 更多 地體現(xiàn)為主觀的、 個(gè)性的色彩。 要使企業(yè)正常發(fā)展， 必須使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流， 家族規(guī)則 “淡 漠”化。當(dāng)然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關(guān)系，將家族感情與企業(yè) 原則分離，妥善處理“親情與經(jīng)營(yíng)”的矛盾。茅理翔能管好身邊的人， 一方面使他們給其他員工做好榜樣， 另一方面也決不手下留情， 對(duì)于違紀(jì)違規(guī)的，堅(jiān)決處理。2發(fā)展激勵(lì)如何對(duì)待事業(yè)型的下屬？公司提供給他發(fā)展個(gè)人愿景的空間， 提供讓他們脫穎而出的機(jī) 會(huì)，這能使其創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。3工作激勵(lì)當(dāng)前很多員工

30、更加關(guān)注工作本身是否有吸引力工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝； 工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。 “方太”通過 人才內(nèi)部流動(dòng)， 一方面防止了人才跳槽， 另一方面激勵(lì)了員工的工作本身， 使員工的工作積 極性得以充分發(fā)揮。4授權(quán)激勵(lì)在工作中， 其實(shí)每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值， 授權(quán)激勵(lì)就是對(duì)下屬的一種信任。 被授權(quán)者 會(huì)認(rèn)識(shí)到上司對(duì)自己的信賴， 就會(huì)大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、 主動(dòng)性。 授權(quán)激勵(lì)能夠提高員工 的自覺性及工作熱情。授權(quán)的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績(jī)效就會(huì)提升；由 于績(jī)效的不凡， 企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)增加， 公司就會(huì)滿意，就可能對(duì)其范圍更廣的授權(quán)， 以后被

31、授 權(quán)者又會(huì)更加努力地工作。這樣就會(huì)形成“激勵(lì)努力績(jī)效提高滿意再激 勵(lì)”的良性循環(huán)。 “方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。 此權(quán)可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。實(shí)施了授權(quán)激勵(lì)，提高了員工的士氣， 員工就會(huì)在工作中發(fā)揮主動(dòng)性、 創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、 盡心盡力， 從而有利 于組織績(jī)效的提高和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5文化激勵(lì)推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)是提高家族企業(yè)整體素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段之一。 對(duì)一個(gè)高素質(zhì)的 企業(yè)來說， 塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不容忽視的重要工程， 如果沒有一個(gè)高素質(zhì)的決策管 理層與職工隊(duì)伍， 沒有一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍， 沒有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)理

32、念， 在經(jīng)營(yíng)中不講 信譽(yù)、不守信用，就難以在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。方太”十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他們?cè)诖_定經(jīng)營(yíng)理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、 完善管理制度、加強(qiáng)組織建設(shè)等方面取得了顯著成績(jī)。 “方太”的企業(yè)價(jià)值觀是“讓家的感 覺更好”，話語雖然樸素， 卻蘊(yùn)涵著深刻的內(nèi)容。 “方太”人從這個(gè)理念出發(fā)去進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)，使消費(fèi)者一想到“方太” ，就有親切的感覺。 “方太”依靠豐富 多彩的職工文化活動(dòng)，使“方太”的理念滲透到每個(gè)員工的心靈，給他們以激勵(lì)和鼓舞。從 某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供了強(qiáng)力支撐。二）、人才培訓(xùn)“陽光計(jì)劃“：塑造和

33、培養(yǎng)公司的“陽光”人才 方太為尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 推出針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的培養(yǎng)計(jì)劃 “陽光計(jì)劃” ?！瓣柟庥?jì)劃”的定位是： 培養(yǎng)公司的人才梯隊(duì)，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的需求， 實(shí)現(xiàn) 公司的使命和愿景。 重點(diǎn)是對(duì)新員工的職業(yè)心態(tài)和意志力進(jìn)行開發(fā)， 磨煉員工的意志力， 鑄造員工成功所需要的各種特質(zhì)。“飛翔計(jì)劃” ：公司內(nèi)部培養(yǎng)管理者的搖籃旨在通過系統(tǒng)的管理理論、 實(shí)務(wù)和方太管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)、 傳授， 培養(yǎng)一批具備現(xiàn)代管理意識(shí)、 具有戰(zhàn)略思維能力、 掌握較好的管理技能的人才， 以充實(shí)公司中高層管理團(tuán)隊(duì)力量。方太期望從自己的組織中產(chǎn)生各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)人、 管理者， 在多數(shù)情況下 .引進(jìn)“空 降兵是公司不得已而采取的被動(dòng)措施。 方太致力成為一個(gè)組織能力具有內(nèi)在成長(zhǎng)動(dòng)力的 團(tuán)隊(duì)，建立、完善這種機(jī)制和平臺(tái) .培養(yǎng)和提升員工個(gè)體組織的學(xué)習(xí)能力。跳槽與辭退： 讓員工帶著感激離開方太對(duì)于員工離職， 進(jìn)行了些精細(xì)的分析。 那些價(jià)值觀與方太良好 契合、 工作能力亦很優(yōu)秀的人的離職， 對(duì)公司將形成直接和間接的損失， 這種員工的重 置成本是高昂的，極少數(shù)不遵守商業(yè)道