2012系統(tǒng)集成項目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

1、下午考試案例分析及技巧根據(jù)考試大綱的規(guī)定， 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試） ，即系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督 與控制、項目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：（ 1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解

2、決問題的能力。（2）對于有關(guān)項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。（3）對應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。（ 4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。（ 5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。（ 1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。（2）對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱， 或者可在正文上作出針對要回答問

3、題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。（ 4）以最簡練的語言寫出答案。 注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)， 語言要盡量精簡， 不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。2 試題解答實例下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速 提升解決問題的能力。2.1 例題 1：子項目管理M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項目失控。【問題 1】請用 150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失

4、控的可能原因?！締栴}2】請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？【問題 3】請用 400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在 組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。例題 1 分析IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看， IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情?！締栴} 1】問題 1要求考生分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，

5、所以只能 根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。（1）項目經(jīng)理的選擇企業(yè)人手比較緊張，于是 M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經(jīng)理甚至高級項目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè) 的需求。 因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經(jīng)理，

6、 但這種選擇， 必須是培養(yǎng)后的選擇。 開發(fā)人員要勝任項目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經(jīng)驗。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項目經(jīng)理，在實際工作中，很可能會 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題 根據(jù)試題的描述，小張在擔(dān)任了軟件子項目的項目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計算人員的工作負(fù) 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。在本題中， 作為技術(shù)出身的小張， 由于仍然要編程， 可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識

7、， 去從事管理工作。小張一人承擔(dān) 2 個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化” ，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、 看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。 而且， 由 于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題高級項目經(jīng)理 M選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓(xùn)。在項目開展過程中

8、，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項目經(jīng)理M不能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，從而造成項目失控?！締栴} 2】問題 2要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子 項目失控。根據(jù)問題 1的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以 下事情：（1） 根據(jù)項目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項目的項目經(jīng)理。 由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行 崗前培訓(xùn)。（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經(jīng)理的工作都能完成。（ 3）在項目管理

9、方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。（4）在項目進(jìn)行過程中， 高級項目經(jīng)理 M應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變?！締栴} 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成，以及在組建項目團(tuán)隊、建 設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動。例題 1 解答要點(diǎn)【問題 1】（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理。（

10、4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控。【問題 2】（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。（ 2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重， 需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（ 3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題 3】 1針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、 主機(jī)人員、實施人員） ；行業(yè)專家；輔助類

11、（如，文檔管理員、秘書） 。2結(jié)合實際項目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：（ 1）組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。（ 2）建設(shè)項目團(tuán)隊。 提高項目團(tuán)隊成員的個人績效； 提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。（3）管理項目團(tuán)隊。跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的 績效、保證項目的進(jìn)度；項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團(tuán)隊成員的績效。2.2 例題 2：項目變更管理 在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個 項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修

12、改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？【問題 2】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。 例題 2 分析 本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。 變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更， 降低其影響。 開發(fā)人員

13、如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性， 是 CMM2 級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當(dāng)?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設(shè)計方案或是設(shè)計的細(xì)節(jié)。也許是項目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護(hù)帶來很多問題?！締栴} 1】根據(jù)試題描述， 這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后， 就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改， 解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題

14、。具體來說，存在 以下問題：（ 1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。 任何變更申請都必須以書面的形式提出。（2）沒有分析和評估用戶變更請求。 事實上， 開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后， 應(yīng)該 提交給CCB由CCB對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到CCB的批準(zhǔn)后，才能開始實施變更。（ 3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改， 沒有進(jìn)行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。（ 4）修改完成后未進(jìn)行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的

15、不正常，所以對軟件修改 后，一定要進(jìn)行驗證測試。（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由 “一個系統(tǒng)的用戶” 提出的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內(nèi)。一個配置項出現(xiàn)變更，可能會涉及到一 些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通?！締栴} 2】問題 2 要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。 變更管理簡單說就是控制修改， 使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：（1） 由于沒有記錄用戶的變更

16、請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯， 并會 導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。（2） 由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、 與其 他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3） 由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗， 則無法進(jìn)行復(fù)原， 造成成本損 耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織 財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。（4） 由于修改完成后不進(jìn)行驗證，難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)， 可能會影響系統(tǒng)其他功 能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）

17、由于未與項目干系人進(jìn)行溝通， 可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處， 進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】變更管理的基本流程如下：（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（5）變更驗證。 由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的

18、人員，并將變更記錄匯總歸檔。 如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題 2 解答要點(diǎn)【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗證；（ 5 ）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通?！締栴} 2】可能導(dǎo)致如下后果：（ 1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。（ 2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、 與其他工作不一 致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（

19、 3）在修改過程中不注意版本管理， 一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原， 造 成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。（ 4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（ 5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】變更管理的基本流程如下：（ 1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。（ 2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。（ 3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由

20、管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（ 5）變更驗證。 由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。（ 6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。 如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。2.3 例題 3：項目驗收 假設(shè)某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán) 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了

21、 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上 已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項， 才能得到最后一批款項?！締栴} 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？【問題 3】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)？ 例題 3 分析本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實生活中， 也普遍存在， 確實是令很多項目經(jīng)理頭疼的事情。 事實上， 在項目開發(fā)過程中， 如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同

22、和規(guī)定進(jìn)行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是， 由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約， 人們往往以 “情”的角度去考慮問題， 而不是從“法” 的角度去考慮，人情高于合同?！締栴} 1】問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看， 我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語： “主要工作已經(jīng)基本完成” 、“未完成任務(wù) 清單”、“客戶的問題似乎不斷” ，以及 “有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過， 并實際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就

23、導(dǎo)致驗收時沒有依據(jù)。 當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項目驗收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進(jìn)行操作， 包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關(guān)問題的處理） 。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了， 甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況， 即某一天要求把 “黑”改成“白”，

24、 沒過多久，又要求把“白”改成“黑” ，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實中，這種情況也 是有的， 例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方 “領(lǐng)導(dǎo)”。他對項目管理流程很清楚， 也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！ ”。三是老劉對項目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn) 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因

25、為合同里沒有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān) 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。（3）從試題描述來看， 除了上述 2種可能外， 還可能存在雙方的溝通問題。 客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān) 系處理得太差?！締栴} 2】問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。 項目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取

26、相應(yīng)的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。 通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗收計劃等方式，將驗收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認(rèn)。（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。（ 3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾， 則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾， 對于未 完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。（ 4）進(jìn)一步做好溝通工作。 除了把項目文檔發(fā)送給有關(guān)項目干系人外， 項目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通， 解除其中可能存在的疙瘩， 讓老

27、劉了解項目的進(jìn)展， 了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項目結(jié)項對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。【問題 3】問題 3 要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng) 驗。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面。在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收時間、 驗收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處

28、理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進(jìn)行階段性驗收，并要求客戶簽字確認(rèn)。（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關(guān)系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點(diǎn)【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項目目標(biāo)中

29、關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務(wù)承諾。（ 2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。（ 3）由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。（4）合作氛圍不良， 客戶存在某種程度的抵觸情緒， 雙方缺乏信任感， 客戶對項目質(zhì)量 信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。【問題 2】根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。（ 1）就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（ 2）就項目驗收步驟和方

30、法與客戶達(dá)成共識。（ 3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試運(yùn)行報告，請客戶簽字確認(rèn)。（ 4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、 驗收步驟、 驗收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù) 承諾等內(nèi)容。（ 2）加強(qiáng)項目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程， 按流程進(jìn)行變更的評估、 審核、實施、記錄、 確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展；設(shè)置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展 有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（

31、包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃） ，按計劃實施和檢查。（ 3）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題 4：項目管理體系某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理 整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)

32、方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度 較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加 了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，

33、導(dǎo)致設(shè)備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴} 1】針對說明中所描述的現(xiàn)象， 分析某公司在項目管理方面存在的問題 （ 200字以 內(nèi)）?！締栴} 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300 字以內(nèi)）?！締栴} 3】針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就某公司項目管理工作的 持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 300 字以內(nèi)）。例題 4 分析 本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結(jié)構(gòu)、項目管理流程等方面存在的問題 進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求?！締栴} 1】要求分析某公司在項

34、目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而 得到。如依次讀試題一的第 1段、第 2段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織， 分售前（投標(biāo)） 和售后 （實施）。銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實施部門參 與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案 中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第 5 段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評 審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有， 是否適當(dāng)？如果適

35、當(dāng)， 執(zhí)行得如何 ?既然項目組重新編制了設(shè)計方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外， 類似錯誤在某公司屢有發(fā)生， 也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗教訓(xùn)是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。由于企業(yè)的不同、 所從事的行業(yè)的不同、 項目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同， 要回答【問題 3】， 應(yīng)主要針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。例題 4 解答

36、要點(diǎn)【問題 1】（ 1）投標(biāo)前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累。（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（ 4）項目中沒有實行有效的變更管理。（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。【問題 2】（1）改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。（ 2）做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作。（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制。（4）建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)?！締栴} 3】（1）建立企業(yè)級的

37、項目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對項目工作記錄的管理。（3）加強(qiáng)項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。（4）加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。2.5 例題 5：人力資源管理 某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需 要 3 個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟 件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐 年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建

38、議從在公司工作2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。 在項目初期， 依照公司的管理規(guī)定， 李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。隨著項目的進(jìn)一步展開， 項目成員的逐步增加， 李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。 他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn) 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。【問題 1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。【問題 2】你認(rèn)為高級項目經(jīng)

39、理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）?！締栴} 3】請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具 備哪些知識與技能？（ 300 字以內(nèi)）例題 5 分析第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn) 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經(jīng)理，建設(shè) 項目的管理團(tuán)隊，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手

40、不夠” ，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中” 。“李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊 成員刻苦工作， 項目進(jìn)展順利” ，試題的說明的第 2段則指出 “隨著項目的進(jìn)一步展開， 項目 成員的逐步增加， 李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難” ，說明李某在項目的早期， 團(tuán)隊只 有幾個人時還是管得過來的。 只是項目后期任務(wù)緊、 人員增多時， 李某的管理能力出了問題。 這說明李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗，不能說章某作為高級項目經(jīng)理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是D 公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實際

41、經(jīng)驗， 在【問題 2】中就可以提出對項目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了， 如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業(yè)有所不同、 所從事的行業(yè)有所不同、 項目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同， 但對項目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題3】的基本內(nèi)容。例題 5 解答要點(diǎn)【問題 1】（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（ 3 ）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（ 4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)

42、和監(jiān)督。（ 5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制?！締栴} 2】（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。【問題 3】（ 1）作為一名項目經(jīng)理， 要同時承擔(dān)項目管理者和項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制

43、。（ 2）項目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、 IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)能力 ，良好的職業(yè)道德 ，良好的溝通與表 達(dá)能力 ，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。2.6 例題 6：項目進(jìn)度管理某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議， 因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的項目， 被大家稱之為 “救火隊長” ，而強(qiáng)某也對自己信心十足。 但這次和以往不同的是

44、強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起 來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三 個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有 6人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個 網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能

45、夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7月 1 日之前完成項目是不可能的?！締栴} 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？【問題 2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008年 7 月 1日之前交付（ 300 字以內(nèi)）？【問題 3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 例題 6 分析本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進(jìn)度、壓縮項目工期、 監(jiān)控項目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說

46、明，以明了問題所在。 讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng) 普遍的。項目工期緊、項目經(jīng)理包括團(tuán)隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地 估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WB$。通過把 WBS的工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題2】了。【問題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理

47、的工具軟件。例題 6 解答要點(diǎn)【問題 1】（ 1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。（ 2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（ 3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。（4）對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷 時估算?！締栴} 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通， 梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求， 與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完 成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（ 4）明確目標(biāo)

48、、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工?！締栴} 3】（1）基于 WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。2.7 例題 7：項目時間管理小張是負(fù)責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對項目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技 術(shù)對項目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每

49、項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：表 22-1工作列表工作代號緊前工作歷時（天）A-5BA2CA8DB、C10EC5FD10GD、E15HF、G10【問題1】請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖 （單代號網(wǎng)絡(luò)圖） ，表明各活動之間的邏輯關(guān)系， 關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖 22-1 所示的樣圖標(biāo)識。并指出ES DU EFIDLS LF圖 22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：ES:最早開始時間LS:最遲開始時間DU工作歷時【問題 2】請分別計算工作【問題 3】EF:最早結(jié)束時間LF:最遲完成時間ID ：工作代號B、C和E的自由浮動時間。為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作 G時加班趕工，因此將該項工作

50、的時間壓縮了7天天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計算工期。歷時 8試題 7分析【問題 1】（1） 按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖22-2 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖。 圖 22-2 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 所示。表 22-2 時間跨度情況22-2圖中路徑時間跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+15+10=42ACEGH5+8+5+15+10=43ACDGH5+8+10+15+10=48ACDFH5+8+10+10+10=43因此，關(guān)鍵路徑為 ACDGH工期為48天?！締栴} 2】活動的自由浮動時間也就

51、是自由時差，其計算公式為：自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間 - 活動的最早結(jié)束時間= 活動的最遲開始時間 - 活動的最遲開始時間因此，活動B的自由浮動時間為13-7=6 ; 11-5=6?；顒覥的自由浮動時間為5-5=0 ; 13-13=0 ; 活動E的自由浮動時間為 18-13=5 ; 23-18=5?！締栴} 3】活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如表22-3所示。表 22-3 重新計算后的時間跨度情況圖中路徑時間跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+8+10=35ACEGH5+8+5+8+10=36ACDGH5+8+10+8+10=41ACD

52、FH5+8+10+10+10=43因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH 工期為43天。例題 7 解答要點(diǎn)【問題 1 】圖 22-3 項目活動網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑為 ACDGH 工期為 48 天?！締栴} 2】活動B的自由浮動時間為 6天，活動C的自由浮動時間為 0天，活動E的自由浮動時間 為 5 天?！締栴} 3】關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH工期為43天。2.8 例題 8：項目組織形式某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng) 集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為

53、該項目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A對該項目的招標(biāo)工作在 2006年 8月 4日開始。該項目要求在 2006年 12月 29日完成，否則 將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司 A希望系統(tǒng)集成商 B能在8月15日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗、鋼鐵公司 A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按

54、正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施 不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計 劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。【問題 1】 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？

55、【問題 2】實施項目的系統(tǒng)集成商 B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改 進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題 3】在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？試題 8 分析【問題 1】案例的背景“鋼鐵公司 A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是 “在制訂進(jìn)度計劃時， 鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃 滿足客戶的要求” 。也就是說， 在現(xiàn)有資源受限的情況下， 如果按照正常流程安排進(jìn)度， 是肯 定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工） 、縮短工

56、作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班） 、外包等?！締栴} 2】從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理”，以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B實施項目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系 統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比， 外地實施項目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、 MSN、 E-mail 等電子溝通手段，