員工激勵的核心是人的滿足感

1、員工激勵的核心是人的滿足感員工激勵的核心是人的滿足感美國管理學(xué)家貝雷爾森 ( Berelson )和斯坦尼爾 ( Steiner ) 對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動 力都構(gòu)成了對人的激勵。 它是人類活動的一種內(nèi)心狀 態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中， 對員工激勵的目的是為了調(diào)動員 工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力 和執(zhí)行力， 從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。 激勵是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價值取向 和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。 激勵 的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報 告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其

2、能力的20%30% ,而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至 80%90%。要達到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機制是最主要的管理方 法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和 物質(zhì)二個方面的要求。人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質(zhì)獎勵的 獲得，而有的人則看重榮譽感和成 就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學(xué)的評估體 系之中。如果評價體系不科學(xué)、不公正和不真實，哪么這種 結(jié)果的效應(yīng)是負面的， 激勵就會變成對員工的傷害。一、薪酬激勵是普遍的激勵手段和方法 目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學(xué)，主要是對

3、“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效 績評估體系和考核制度，或者有 制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。 由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導(dǎo)至企業(yè)人工成本的變化，大 多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于是種變革和改進。從總體管理流 程來看，薪酬管理屬 于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)， 特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以 說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最 大動力。1、浮動工資制 實行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束 機制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個員工（或 班組）完成指標情況，發(fā)放薪酬。 這種按月考核的浮動工 資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進行

4、考核和評估。并不適合 于管理層，管理層的績效評估制度則應(yīng)按年度來考核。如目 前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與年度考核指標掛鉤。2、級別加效益工資制度 目前大多數(shù)企業(yè)還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬 于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有 效益工資（也稱獎金或其它費用 等）。一些企業(yè)，級別工資 一般是固定不變的，而且往往幾年都不調(diào)整，從而使得薪酬 激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級 別工資主要是為 了保證有技術(shù)有經(jīng)驗的員工能得到一定的 利益保障而實行的，員工的技術(shù)、經(jīng)驗和工齡等因素是組成 工資級別的主要元素，這種制度為企業(yè)能保留住主要技術(shù)和 生產(chǎn) 骨干

5、，為企業(yè)人力資源能夠相對穩(wěn)定作出了一定的貢 獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實行動態(tài) 管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。 所以， 所有員工的級別，除了考慮到員工的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗和 實際工齡外，還應(yīng)加入“員工能力預(yù)期（潛力）指數(shù)”，對有 能力預(yù)期或有潛力、有發(fā)展前途的員 工，給予超前的級別 代遇。這樣的年度考核評估就可以激發(fā)員工自我提升的和要 求進步的積極性。二、建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選撥制度 企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇 了。現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機制， 對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃， 不愿投入相應(yīng)的資源。在選拔人才或升職時

6、都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這 種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質(zhì)的 有用之才。由于沒有明 確的用人機制，從而使得企業(yè)中許 多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。三、榮譽感的給予企業(yè)應(yīng)該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的 榮譽。表場和評先的機制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè) 管理中作為一項制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應(yīng)該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機制是獎勵機制不可 分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進和落后的分別。四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好， 有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一

7、些企業(yè)當中，對“強勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，特別是一些國有企業(yè)或國有 改制企業(yè)，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇， 走到了對人身進行報復(fù)和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn) 生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達到扭曲或者是丑陋的 程度。所以，企業(yè)應(yīng)該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和 諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。組織應(yīng)該營造出一個良好的管理環(huán)境 和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進行管理，處處體現(xiàn)出關(guān)心職工， 關(guān)心下屬；員工同樣關(guān)心上級，關(guān)心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動人的主 觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞 動的效率和質(zhì)量。所以，企業(yè)對員工的激勵

8、，不管是用哪一種方法和措施，激 勵的核心就是“人的滿足感”！舞動薪酬激勵的“雙刃劍”企業(yè)人 才流失主要有兩個原因：一是人才付出努力并為企業(yè)做出貢 獻，但企業(yè)卻未給予公平的回報；二是企業(yè)未能為其提供施 展才能的平臺，限制了其職業(yè)規(guī)化發(fā)展。薪酬激勵和職業(yè)發(fā) 展恰好是解決此問題的兩種主要手段。但由于職業(yè)發(fā)展激勵 需要解決諸如組織職位設(shè)計、晉升空間管理、個人特質(zhì)匹配 等問題，通常很難在員工中進行大范圍的推行。相對而言， 利用薪酬手段進行員工激勵則更直接、更快速、更靈活。然 而，薪酬激勵絕非僅僅靠錢“說話”，無論是年終雙獎、職位 津貼、貢獻津貼，還是年薪、股權(quán)等形式，薪酬激勵唯有做 到獎之有理、勵之有道

9、、控之有術(shù)、用之有度，才能真正實 現(xiàn)其“激勵人心”的作用。薪酬激勵是把“雙刃劍”B 公司現(xiàn)有員工 10 萬余人。 2000 年，公司實施了“有突出貢 獻技術(shù)人才”獎勵政策， 遴選工作業(yè)績突出、 創(chuàng)造效益顯著的 專業(yè)技術(shù)人員，并按照每月 2000 元、1000 元、 500 元三個 層次對入選者進行獎勵，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過層層選拔， 公司最終有二百余名員工入選， 可謂實至名歸他們均是技 術(shù)權(quán)威或尖子、骨干，工齡最短亦達到 7 年。此后，隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級技術(shù)人才的獎勵 標準也隨之提升。 2009 年，獎勵級別由原來的三級擴充為 五級，實行津貼費用總承包模式，評選的級別及人數(shù)由公

10、司 各下屬單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在 1800 萬元 左右，但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至 2000 人，其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專業(yè)骨干逐漸延伸至管理 人員、研發(fā)工程師、項目管理員等等，甚至剛?cè)肼毑痪玫男?人也被囊括其間。2014 年 1 月， B 公司準備繼續(xù)提升員工的獎勵標準和范圍， 為此，人力資源部門針對該政策的實行情況進行了調(diào)研，但 調(diào)查結(jié)果卻與預(yù)期大相徑庭： 津貼政策滿意度不足 30% ，超 過 75% 的受訪者認為該政策已起不到激勵作用 ; 評選混亂無 序，評選標準離員工能力和貢獻漸遠， 與人際關(guān)系日近 ;員工 協(xié)作意識減弱， 技術(shù)封鎖、 業(yè)務(wù)獨占風(fēng)頭強勁 ;

11、基層單位爭要 評審“錢”和評審“權(quán)”的呼聲越來越高。至此，此項激勵政策已 演變?yōu)榉皱X游戲， 1800 萬元津貼未能有效激勵員工反倒成 了負擔。可見，薪酬激勵是一把“雙刃劍”，運用得當能克敵 制勝，否則就會傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍，確實需要一 番“真功夫”。獎之有理薪酬激勵因其直接觸及員工的經(jīng)濟利益而最為有效，但正因 此，若運用不當也極易成為負激勵。要合理利用這個經(jīng)濟杠 桿，對員工進行有效激勵，首先要把握好以下三個前提。 激勵是最終目標。 一位人才學(xué)專家在“才能三態(tài)”理論中指出： 人才績效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與 “發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過人才激勵

12、， 最大限度地促進才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變，其根本目的 在于激勵而非利益分配。而 B 公司基層單位爭要評審“錢”和 評審“權(quán)”的現(xiàn)象，恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。 全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織 準確公正的評價，并由此產(chǎn)生激勵作用。然而，許多企業(yè)以 “保護員工積極性”為名，對薪酬激勵政策實行保密或半保密， 或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價，使員工無 從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱” 操作下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實上，薪酬激勵政策 只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對自己的期 望，據(jù)此調(diào)整自己的行為，并有利于建立

13、起員工和企業(yè)雙方 的互信機制。政策應(yīng)隨需而變。企業(yè)處于不同成長階段，其薪酬激勵政策 也應(yīng)有所不同。以薪酬剛性為橫坐標，薪酬在不同員工之間 的差異程度為縱坐標，按照構(gòu)成的四個象限可以將薪酬分為 四類。從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象 限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散，采用高差異、 高彈性的薪酬激勵是合適的 ;相反， 對于一個品 牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩(wěn)定的薪酬激勵，讓員 工有安全感才是明智之舉。勵之有道對于薪酬激勵，許多企業(yè)存在認識誤區(qū)。一方面， 認為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績效 ; 另一方面，為增強激勵效果，企業(yè)會不斷擴大激勵群體，拉

14、 大獎勵差距。事實上，這兩種做法都是激勵過度的表現(xiàn)。薪 酬激勵并非簡單的工資再分配，它是對人才能力與業(yè)績的再 評價，因此，在實行薪酬激勵過程中，不能忽視以下三個原 則。公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土，它是建立在 人才崗位、能力、貢獻等基礎(chǔ)上的橫向公平，也是基于人才 成長發(fā)展過程的延續(xù)性的縱向公平。 B 公司設(shè)立技術(shù)津貼的 良好初衷：一是給基層員工一個正確導(dǎo)向，即重視技術(shù)、重 視技術(shù)人才所作的貢獻 ;二是給有業(yè)績和做貢獻的人一定的 回報 ;三是以評選和獎勵的方式促進技術(shù)人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別 被一降再降，這項激勵政策已經(jīng)打破了公平原

15、則，與初衷背 道而馳。差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作 積極性， 更重要的是確定激勵目標， 將需要激勵的人才分類、 分層地甄選出來并進行差異性激勵。進行差異性激勵不但可 以使激勵更富有目標性，也有利于人才之間橫向公平的實現(xiàn)。B 公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專家評選逐步演化為 各類人才的混合“秀”，就使得評選標準與實際激勵群體發(fā)生 差異，人才之間互不認同，由此產(chǎn)生負激勵。比爾 蓋茨說： “如果把我們最優(yōu)秀的 20名員工拿走， 我可以 說'微軟'就是無足輕重的公司?！边@句話充分肯定了人才的價 值所在，也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類上，除了依 據(jù)不同專業(yè)將

16、人才劃分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技 能人才之外，還可以依據(jù)人才對企業(yè)戰(zhàn)略價值的高低及人才 的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性 人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激 勵傾向和激勵手段。共贏性原則。許多企業(yè)將薪酬激勵政策看作是人才以自己的 付出和貢獻與企業(yè)進行的簡單交換，這種認識大錯特錯。其 實，激勵的最終目標是尋求人才與企業(yè)共同成長、發(fā)展的最 佳契合點，從而使企業(yè)把想留的人才留住，使其能看到發(fā)展 目標，并與企業(yè)共同進步?？刂行g(shù)一項薪酬激勵政策從制 定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和 犧牲，但如果政策制定、操作、運行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，

17、極易導(dǎo)致政策走樣變形。因此，企業(yè)在制定出臺薪酬激勵政 策時，必須要做到管控有力。政策制定需關(guān)注“落地”。薪酬激勵政策“落地”的關(guān)鍵在于相關(guān) 政策與企業(yè)的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵 政策，才能讓人才“學(xué)有榜樣、趕有目標、干有奔頭”。政策 要“接地氣”，一是要從經(jīng)濟性原則出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的承 受能力、 利潤積累、 成本控制等因素 ;二是要從企業(yè)內(nèi)外部多 角度、 多層次地進行橫向和縱向比較， 確保政策具有競爭性 三是準確評估政策的激勵性，圍繞激勵作用和影響做足文章。 政策操作重在扎根。薪酬激勵政策要在企業(yè)扎根，一方面要 重視宣傳和引導(dǎo)，從觀念和戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一認識，確保企業(yè) 上下對政

18、策操作沒有偏差 ;另一方面， 要在政策實施過程中充 分顯現(xiàn)激勵傾向，不斷將激勵作用外化，使目標群體的士氣 獲得由外至內(nèi)的提升，并表現(xiàn)在具體行動上。如果政策只停 留在操作者層面，無法帶動目標群體，其激勵作用就很難實 現(xiàn)。政策運行勿忘及時修正。 由于薪酬激勵涉及利益分配， 因此， 很容易造成一些人為謀取私利破壞政策規(guī)范性，并由此帶來 影響企業(yè)和人才成長的新問題。這就需要管理者保持清醒的 意識，對那些影響激勵效果、增加運行成本、損害人才工作 熱情和阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，要及時發(fā)現(xiàn)、果斷糾正。用之 有度再好的薪酬激勵政策用久了，也會產(chǎn)生“疲勞”，作用和 效果會逐漸減弱。因此，薪酬激勵雖好卻要用之有度。近年 來，一些優(yōu)秀企業(yè)已逐漸告別傳統(tǒng)的薪酬激勵管理方式，走 向以人才資本為核心的現(xiàn)代新型薪酬激勵管理，追求在人才 使